1.真正的领导力
企业领导力的提升，是有形的流程和制度以及文化的无形影响力共同作用的结果。
领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的。小企业可以注重现场管理，发现问题及时纠偏，也可以倾听每个人的抱怨；企业大了，管理方式也要做相应调整，领导者即使发现品质、技术等问题，也只能找主管干部按程序理清问题，再部署解决。因此，对领导力的判断，不可简单以态度行为而定，而应以管理的规模范围来定。对基层管理者和高层决策者的要求应当不同，毕竟，日常作业管理与公司营运策略不可混为一谈。
经营管理大师松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”领导方式与企业的发展是需要匹配的。
台荣的董事长在回顾自己的历程时说：“当初重振台荣时，公司只有几十人，我必须冲在最前方，事事亲力亲为，业务上80%以上的订单都是由我签订的。随着台荣的快速发展，我就要求自己学会总结规律，授权管理，培养更多的干部来做事，努力克制自己不要去干预他们的工作。短期内，看似效率下降了，工作差错多了，但坚持了一段时间，干部成熟了，团队完善了，公司保持持续健康的发展。现在，公司到了集团化经营阶段，我只需关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，以先进的价值观统领全员，做好对主要干部的管理，日常工作也只是抓大计划的推行而已。表面上看，我比以前轻松了，实际上是更需要思考了。”
专业的技术、研发经理与总经理的工作职责是不同的。作为总经理，经营中的总体统核能力要比单一的专业能力重要得多。就像不懂砌墙的人，并不妨碍他成为优秀的建筑师。而有些企业，太多的要求经理人的专业能力，而忽视对管理层面的要求；太注重经理人的亲力亲为、务实做事，而忽视他们的思考力、方向力和对策略的判断力。也许，这与老板们从小事做起创业起家的习惯有关吧。
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。企业初创期，领导者要多注重亲情化管理。随着公司不断壮大，要逐步向制度化方向转移。有很多企业虽然发展了，但领导者的管理风格仍然一成不变，企业处于他的绝对控制之下，停留在家族化管理阶段，没有建立一个职业化的氛围，导致无法吸引和留住优秀人才，最后要么崩溃，要么回归小企业阶段。
在不同的行业，领导力具有不同的特征。高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境；传统企业面对的则是相对稳定、发展缓慢的市场，两者在领导要求上是不一样的。前者需要更多地激发团队活力，鼓励创新，注重单个团队的能力和大系统的效率，敏锐抓住每一个赢利机会；而后者利润空间较小，需要深入、全面、严格的管理来减少消耗，降低成本，赢利是靠全方面节省出来的。
制度、文化才是公司运作的推动力。这个推动力包括组织结构、权力分配、作业流程和追求卓越、鼓励创业、重视人培养人的企业文化。
如果一个领导者大谈品质第一，却没有系统、坚决的执行管理；大谈信任授权，却不能尊重下属应当分享的权力，随意打乱管理层级；大谈创新研发，却无相应的程序控制，实际上，他是习惯于个人表现。这种方式比较适合小企业和不复杂的管理状态。随着企业的扩大，带来的问题也会越多越复杂，仅限于领导者个人的能力是无效的，甚至会制约企业的发展。
优秀的企业领导人无一不重视流程的设计，而非仅限于人际交往的层面。只有运用程序和系统制度，才能更好地发挥实际的引导作用。台塑的一些管理流程都是王永庆亲自设计的；戴尔公司在系统运作、流程控制上就有600项专利；微软在研发office2000时，调动全球8000名工程师进行研发，耗时2年，进行了75万人次的测试、修正，既要保证技术产品不外泄，又要保障这个大工程的顺利推进，这是系统管理的成功。微软现在的强大，不仅在于比尔·盖茨个人的天才作用，更在于组织全球顶尖人物协同作战的能力，这才是微软真正核心竞争力的体现。企业领导力的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的无形影响力共同作用的结果。
作为领导者，层级越高越需要注重整体经营的能力。而中低层领导者，人际交往和感召力才更重要。当今社会日趋制度化、标准化，企业知识的积累和制度流程化将越发重要。
中国企业以领导者作为发展的驱动力，而非以先进的制度和文化来推动。这是问题的关键。只有解决这个问题，中国企业才能建立真正的现代企业，并将其做大、做强、做长久。现代先进企业并非仅铸造领导人的能力，更要求领导人学会现代企业的游戏规则，少些个人英雄主义表现，多些尊重规律的行为。
人们往往以经验、习惯来判断事物，习惯以“非黑即白”“YESORNO”的模式进行思考，再加上“先下结论，后找理由”的天性，更加限定了观察的视野。领导者是否具有洞察力，在于能否真实地看待事物的好坏利弊。“这人业务能力强，善于沟通，但不守信用”、“他反应不快，但很踏实”……绝对不能简单以“你是好人，他是坏蛋”的“二分法”进行判断，否则会有致命伤。
同时，要学会比较分析法，如“人均效率”这个指标。企业小，人均效率相对较高；随着企业的成长，人均效率会有所下降，但这要与增长速度、成长阶段做比较分析，不要以百分比数字的显示来做简单判断。
很多企业标榜自己以人为本，但同时都高喊没有人才。实际上，人才就在你身边，只是你没有发现而已。关键在于，领导者如何看待下属的专长与短处。一头狮子带领的羊群一定会战胜一头羊带领的狮子，懂得避其短用其长，赋予适当的任务，使能力平庸的下属做出优秀的业绩，这才是用人的成功之处。一味批评下属，显现自身高明是没有领导力的体现；处处做在前也并非有领导力，只是个表现优秀的工作者罢了。在我们周围，经常可以看到能干的领导者带领着一支平凡的团队，而优秀的团队似乎由一位平凡的领导者在推进。优秀的领导者是无形的，如空气般离不开但又不具体。
领导者必须有一定的执行力，这个执行力包括计划、协调、筹措、掌控等。要了解成败的关键，知道如何筹措资源，如何让其他单位受益，如何说服其他主管配合，如何审时度势，统领全局。仅以领导名义一声令下就会有结果，那不是正确的想法。也不要认为执行是下属或其他团队的事情，实际上“知易行难”。将策略到结果的联结是执行，而执行的保障就是流程，每个优秀企业都有一套完善的运作流程，美国通用电器在其财务年报里骄傲地宣称：GE公司一旦确定一个策略，便可以在两个月内执行到位，这就是企业良好运作能力的体现。
2.为现代企业的领导力把脉
“一头绵羊带领的一群狮子却敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”一句堪称经典的商界名言几乎是一针见血地点出了领导力对一个企业发展的重要。毫无疑问，企业家作为时代的宠儿，义不容辞地要承担起领军的重任。
那么，企业家该如何去领导员工，壮大自己的企业？的确，时代呼唤企业家快速成长，市场对他们更是求贤若渴，那么通向企业家成功之境有无终南捷径可走呢？
对于企业家的定义，中外学者众说纷纭，莫衷一是。世界石油大王洛克菲洛认为，企业家是有自己的理念，将企业不断盘大，并能规避风险的企业决策者、组织者、指挥者；微软公司的比尔·盖茨认为，企业家是具有思想，会合理组织既定资源，能把企业带向正确方向的掌门人、决策者、指挥者；稳坐世界家用电器第一把交椅的盛田昭夫认为，企业家是将企业做强、做大，创造品牌，提升企业形象的组织者、指挥者；张瑞敏认为，企业家是优秀的经营者，是一个群体，是决策正确、指挥科学的群体。
也有人认为，企业家是指人生态度正确，心理素质优良，经营观念清晰，思维方式科学，能使企业的产值、利润、市场、形象、人才等在特定的时空中具有强大影响力、扩散力、辐射力的决策者、组织者、指挥者。
不难看出，领导力是企业家必备能力之一。而事实上，时下的中国企业老总们却生活在一个领导力缺失的时代。据权威部门的调查，在当今全球竞争加剧的时代里，组织领导力缺乏是一个全球性问题，其中中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。有47%的被调查公司认为他们缺乏领导力人才，并且中国有61%的公司认为，之所以没有办法去推行储备培养领导人的计划，是因为他们没有人培养。而有60%的被调研公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养。
那么是什么阻碍了企业家成长的步伐呢？实际上企业家的领导力随着企业家的实践而不断变化。企业家的领导力具有综合性、层次性、时代性等特征。
一般而言，企业家的领导力既源于先天的因素，更源于后天的环境、教育和实践。企业家领导力的先天因素是指企业家个人的先天禀赋。企业家领导力的后天因素是指企业家成长的环境、所受教育和所经历的实践。
而在经营时常面临着的诸多误区又让不少很有希望的企业家的事业中途夭折，令人叹息。回顾20多年来，众多倒在半路上的企业家的失败。他们受阻的情形有：被胜利冲昏头脑、无视恶兆、害怕上司甚至竞争对手、一味追求风险、热衷于收购、不断改变战略等等，另外，危险的企业文化、新经济的死亡螺旋、功能失常的董事会又加快了他们走向事业的深渊。因此企业家重视自己对领导力的培养已显得刻不容缓。
正所谓治病一样，病哪治哪。现代企业家应具备以下几个优秀的个人特质。
其一，创造能力。企业家在思维上要注重创新，挑战现实、具有较强的意志力；在认知上要满腔热忱，渴求新知；这样才能勇于开拓进取、灵活机智、善于应变；在人际关系上要重视培养自己积极的处世观和价值观。
第二，容忍接纳能力。企业家应该诚信正派、胸襟广阔、容纳百川、谦虚谨慎、慎独自律、理解别人。具有自信的安全感，处理冒险、危险和难题时要从容自如。
其三，知识多元化。企业家要努力使自己知识丰富，成为学习型人才。同时要具备政治知识、经营管理知识、工商税务知识、金融保险知识、经济法律知识、策划知识、谈判知识、心理社会知识、军事协调知识、专业知识。也就是通常意义上的“杂家”。
其四，影响他人能力。即在与他人交往中，影响改变他人的心理和行为的一种能力。要想做到有影响力，就必须做到道德完美、富有理想；自信自强，不懈努力；兴趣广泛，学有专长；和谐相处，友好合作；善于创新等。
其五，心理承受能力。因为企业家压力极大，必须提高自己的心理承受能力。为此，要兴趣活动广泛，有较强的责任心，与他人及社会的关系融洽、情绪上有安全感，有较强的自信心和应对现实生活挑战的能力，专注于自己的事业。
其六，学习研究能力。企业家要使自己成为终生学习者。因为成功的企业家一定是一个学习型人才，善于终生学习（全面、自主、发展性、全过程、合作的学习者）。要有思考研究的理想与激情，要有明确的研究方向，要有坚定的研究计划和意志，要善于独立思考和与他人交流。
其七，团队协作能力。企业家要培养自己的集体主义精神。为此，必须确立共存共荣的理念和经营的理念，善于建立起优秀的工作团队，会选才用才留才，运用人性管理，重视沟通，建立共同远景。
其八，与他人沟通。企业家要具有一流的沟通能力。因为沟通是塑造良好人际心境、激发人的创造性思维的重要途径。沟通分语言和非语言沟通两种类型。
良好的沟通=理解+合作；
良好的沟通的要素=听+说；
沟通的基本法则=知彼解己+保持个性+尊重差异+其乐融融；
沟通的润滑剂=赞赏+幽默+委婉+寒暄。
当然对于一个企业家来讲，光有好的领导力还远远不够，还要有较好的执行力。确保自己的思路和策略能执行到位。这也正是每个企业家都应深思的问题。
好的执行力必须有好的管理团队，而好的管理团队必须坚持按程序办事、按制度办事、按客观规律办事，克服自我中心论，强调整体利益为先导。在工作中应发扬有人负责我服从，无人负责我负责的精神，但决不越位负责。
因此，企业家心中必须有一杆秤。明确老人与能人的界限，因为资历不等于能力；明确老好人与管理者的界限，因为人缘不等于民心；明确殷勤与效益的界限，因为老成不等于精明；明确言词与为人的界限，因为表白不等于清白。
同时，好的执行力要求企业家以身作则。企业家不可以做孤家寡人，要重视物质激励和精神激励。增强普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层管理者的事业心，克服英雄主义的现象，制止危险企业文化的滋生，努力实现1+1大于2的目的。另外，好的执行力需要有好的管理机制。特别是管理层必须责、权、利相统一，企业管理既要有信誉，更要有制度保障。
3.在各层级建立领导力
今天，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力往往是短缺资源。正是因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。
出于提高领导数量和质量的需要，中国企业正投入时间和金钱发展领导力。近年来，发展领导力活动的作用在骤然提高，范围也迅猛扩大。例如，这些活动的设计越来越围绕这样一种意识，即发展领导力是持续一生的过程，而不是单个的孤立事件。
领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。
在各层级建立领导力从以往来看，最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。
发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这正很快成为许多领导力培养的首要目标。通常，旨在培养经理人（他们是否能够胜任更高一层的管理职位），或以此为途径让文化变革深入各级管理层。
最后，领导力越来越多地用于战略干预。例如，培养方式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。
因此，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。结果是，如今有大量的经理人参与，包含许多以行动为导向的学习。这类战略干预的模式来自于福特（Ford）、飞利浦（Philips）这样的企业所设计和实施的具体提议。它们反过来塑造了领导力培养的新目标：
①创建对话、共同远景和共享的承诺，以促进有效的组织变革
②以底线业绩为指导
③传授能立即加以应用的相关知识
④培养领导人团队和团队领导人
⑤在整个企业组织传播领导力。
⑥提供自我发展所需的机制和机会
澳洲国家银行：发展个人才能
正如20世纪90年代的许多企业那样，澳洲国家银行经历了重大的变革。这使得该银行意识到其领导能力不足。银行行政总监DonaldArgus与人力资源部门共同决定，领导力发展应该得到高度重视。1994年，制定教育课程的行动开始。
学习应该围绕六大模块建立：三项自学练习系列、一天的介绍性研讨会、六天的脱产工作讨论会、着眼于理解银行面临的竞争问题的团队学习项目、总结性研讨会、以校友网络和经理人反馈形式开展的几项跟进活动。
课程开始前三四周，学员接到将在自己身上实施的任务。作为背景材料，他们得到课程的概述、领导力方面的读物和录像以及银行的全球战略安排。研习过这些材料后，要请他们回答一系列有关领导力的书面问题，并指出材料中的观点跟现实工作环境的不符之处。
这种预习有几个目的。首先，设计者希望挑战学员的学习环境概念。其次，他们希望学员开始对先前有关领导力的概念提出挑战。
工作讨论会本身是围绕四个学习目标建立的，它们是：银行面临的战略问题、领导能力、人际关系、团队工作。其中，学员的领导风格和团队工作最受重视。学员们把课堂讲座与体验练习相结合，并且运用学习刊物创建论坛，有组织地讨论工作中学到的知识。
工作讨论会结束后，在世界各地举办一天的总结性研讨会。在各个地点之间举行两小时的电视会议，让学员能够彼此沟通，行政总裁在场提供支持。研讨会有两个目的。其一，让团队有机会跨国界合作，思考并分享他们的经验。其二，它提供了一个论坛，让大家在正式项目结束时确定未来的行动。
澳洲国家银行是精心设计个人发展规划的范例。在跟课程的领导力模型相关的能力方面，学员得到结构明晰的全方位反馈，强化了课程内容。预习和思考练习鼓励个人更深入地思考自己的领导者角色。学习经历分布于若干阶段，而不是集中于一次工作讨论会。这就让学员有更多的时间在工作中思考并结合所学的各种知识。
联邦快递：普及远景和价值
很少有企业如联邦快递那样，对培养一线经理的领导能力有如此细致的兴趣。在此过程中发挥核心作用的是该公司的领导力学院。学院的使命是通过课程学习，检核并应用成功领导的原则和实践，在联邦快递中培养领导人才。这对普及联邦快递的企业理念和经营方式也是非常重要的。
所普及的内容多数集中在公司跟员工有关的价值观。学院的执行董事SteveNielsen解释道：“参加课程，实质上是在体验联邦快递的员工价值观。我们的目标是向经理人灌输企业一直坚持、实践、分享并培养起来的理念和信仰。”
领导力学院的课程为公司的5500名一线经理、1000名高级经理及300名执行董事所设计，重点放在三门必修课程。它们都针对员工升迁到新领导岗位的需要。由公司经理担当教员，并且围绕学员交流设计课堂活动，课程内容考虑到如何在日常管理活动过程中运用公司价值观。
其中一项流行练习是模拟在联邦快递田纳西州转运中心孟菲斯市发生地震后的救援行动。学员得到一份被困在大楼里的人员名单，得知了工作业绩、种族、性别、年龄、个人生活方式等方面的详情，学员必须决定以什么顺序救出被困者，因为更多的损坏和余震将不允许对排名靠后的人员施救。学员先是个人，然后小组做此排名。
完成时，两个“记者”到达现场，他们实际上是被称作“督导”的教员。然后，督导与领导者访谈，询问他们做出的选择以及他们如何处理危机。这个练习涉及多样性、紧急反应以及压力如何改变领导处理个人和组织关系的方式。人们不能忽略公司的文化和特定组织体系来理解联邦快递领导力学院的作用。例如，指引其文化的信念是：一线员工必须充分了解自己的工作。因此，在重新设计工作流程时，必须要有他们的参与。同样，公司流程的变动一般事先都要跟员工讨论，以便了解他们的观点。许多高层经理本身就是角色模范，文化本身就支持了课堂中所教的领导和人际原则。
安永：加快战略变革
安永公司的“领导力2000”显示了企业如何利用发展领导力来加强并加快其战略变革的步伐。“领导力2000”旨在推进其“远景2000”战略，它不仅提高公司的领导能力，而且让整个公司的合伙人和职员更好地理解远景的指导。这种集体知识反过来提高了个人在安永的19个国家级业务单位中努力实施远景的力度和一贯性。
“领导力2000”包含三个互相衔接的阶段，有来自19个地区的领导力团队参与。第一阶段的任务是收集并评估数据，关键是在每一个领域和领导团队为现有的领导动力建立借鉴基准，发现长处、弱点和问题。
第二阶段包含以公司的历程和重点为中心的讨论、领导力个案分析、领导力专家讲解的录像、旨在指导关键战略问题团队沟通的“突破”课程。
最后的第三阶段将提供持续的强化，旨在保持一开始所激发出来的动力。总之，课程既有理论部分，又富含实践。在敬业的培训师的帮助之下，能确保合理地贯彻训练内容。
跟进课程的目的是成为定期的活动，重新召集地区领导讨论他们在实施公司远景所做的努力以及在此过程中所取得的进步。这些活动采取短期工作讨论会或回顾的形式，对地区动态和现存问题提出见解。
此外，还开发了全方位评估工具，就地区领导的成效及发展需要提出反馈。这种评估系统在创始活动后六至八周内实施于两个地区，然后渐渐在自愿的基础上推广到其他地区。
迄今为止，“领导力2000”已经取得了巨大成功。学员相信，该课程提高了他们的领导力、他们对企业远景的理解以及有效实施的能力。许多人报告说，课程改变了地区领导与合作伙伴、经理及职员互动的方式，并大大改善了沟通和承诺程度。
领导力发展的确是一个没有终点的过程，必须吸纳组织各级人员的参与，这个开始过程不能一蹴而就。事实上，企业需要军事头脑，让领导力发展成为经理人日常生活不可分割，对组织未来成功是至关重要的一部分。因此，它被看作是长期投资，需要对人们的职业生涯做持续培训、指导、辅导、奖励，并提供源源不断的发展机会。同时，企业必须顺应的事实是：领导力需要随时事的转化而改变。企业必须随时准备好，重新塑造它们所发展的领导力的内容和重点。
4.一切企业领导力的基础
在西方一些长期从事研究商业领导人素质的专家看来，真正的领导者的特质在于使事情简单明朗，这一点同样适用于中国的企业。
领导人总是被未来驱动的，成就卓越领导人的总是一些独特和不同的特质，且与创造力、勇气、诚实等能力并无太大关系。即使一个人全部拥有以上几点，但还是不能成为一个伟大的领导人。领导人的工作是团结一群人为更好的未来努力。领导人只有改造现在，因为现在并不如意。他们有方法可以使人们对未来的热望充满信心，这样才可以成功。
四年前，没能接任杰克·韦尔奇而离开通用电气的鲍勃·纳德利Nardelli）在20多年的工作经历中没有任何零售经验，后来他成为家得宝（HomeDepot）的CEO，并且让家得宝实现高速增长，是什么原因让鲍勃·纳德利迅速转型，并取得成功？其实，只要鲍勃·纳德利能够看到家庭用品仓库的更好前景，其他考虑便可以忽略不计。没有什么能够阻挡他前进。对于领导者来说，来自未来的呼唤使他们不会放弃，未来远远比现今真实，未来是他们强大的驱动力。
对于领导人最大的挑战是：人们对于未来是惧怕的。未来是不确定、未知的，所以具有潜在的危险。领导人为了成功，必须将对于未知的恐惧转化为强大的精神动力。至今为止，最有效的化焦虑为自信的方法是清晰化——将我们朝向的未来用生动的条款表现出来。清晰化是对焦虑的矫正，所以清楚是有效领导力的前提。
领导人可以犯错误，但是他们不能表示困惑。员工们正由领导人引导着走向未来，他们需要精确地知道在为谁服务，具体要取悦于谁。无时无刻取悦于所有人是一件恐怖的事情。所以，领导人需要安抚员工的恐惧，缩小他们的目标。告诉他们谁对成功做出评判。当领导人清楚地告诉员工这些以后，也就给了他们信心——判断、决定的信心，以及明白最终完成任务之后标准在哪里。
雷克萨斯公司总经理丹尼·克莱蒙特就对这一点毫不怀疑。克莱蒙特指出雷克萨斯只服务于将时间视作最珍贵商品的客户。雷克萨斯所做的一切——从车是怎样造成的，有些什么样的零配件，到他们提供怎样的服务——都是以时间为出发点的。克莱蒙特明白观点不一定是对的，但一定要阐述清楚。仅在他清楚雷克萨斯的情况下，他的清晰将影响他的下属们更有信心的面对未来。最后，他的跟随者会证明他是对的。
很多人都为领导人提出的四或五点核心竞争力所迷惑不解。他们无处不在：“我们的竞争力在于我们的人、生产力、创新能力以及效率。”许多领导人认为他们的工作是分析世界的现实以及复杂性，并将之回馈于社会。其实这是错误的。领导者的工作应该是使人们看到未来，并满怀信心的面对未来。然后，你需要告诉他们会胜出的原因。有这么多的竞争对手，为什么一定是我们打败他们而不是别人？前进的道路上有那么多障碍，为什么我们终将克服一切？只有这些问题能够被清晰的回答，员工们才会越发自信，心态才更轻松，表现得更坚毅，从而更有创新能力。
如果这些原因与现实并未完全吻合，只需要找到一点优势，然后一直重复自己拥有的优势。提到的次数越多，实现的可能性也越大。BestBuy的CEO布莱德·安德森就是这样做的。BestBuy这些年的成功就在于找到了核心竞争力并为之努力。这些日子，安德森奔走全国，宣传说BestBuy的竞争力在于店里的蓝色T恤的质量——他指的是他的员工素质。安德森深信只要一线员工经过更好的挑选、培训为客户服务，BestBuy终将赢得市场。安德森与其他领导人不同之处是，一旦他明确了BestBuy的核心竞争力，他就不谈其他的了。他明白作为领导者的工作就是排除一切复杂与模糊不清的概念——总而言之就是BestBuy最强是因为他们有最优秀的一线员工。
安德森告诉大家，公司的力量就在于一线员工的聪明、洞察力以及创造力，他采取的必要的下一步是制定选择员工标准，即确定一个引导更佳未来的分数。尽管BestBuy的成功可以用一系列方法衡量，公司最终用12条简单的问题作为选人标准。记分制度比单纯宣传一线员工的重要性生动得多。从领导层的立场出发的话，分数更易于操作，也更加清晰。
如果最后出现15种度量标准的时候，清晰度也就不复存在了。告诉下属们所有的标准都是重要的，这样的领导能力是失败的。当众人面对无数的分数而困惑的时候，领导人的任务就是告诉他们：“在我们所有的衡量标准里面，某一点是最重要的。”
当然，领导人不付诸行动是行不通的——行动带来影响力。但是行动的影响往往是分散的，不够集中；行动的效果往往是模糊的。如果领导挑出几个具体行动稍加强调，属下们就不必只是从“核心竞争力”或“任务陈述”中揣测未来了。他们便可以简单的从领导的行动中找到信念和信心。然而，有两种类型的行动：象征行动和系统行动，是属下们反应效果最好的。
象征性行动是刻画未来的陈述，它可以集中我们的注意力，使我们聚焦的事物新鲜生动起来。当鲁道夫·朱利安尼当选纽约市长的时候，就下令禁止纽约大街上用橡胶滚筒刷挡风玻璃并要钱的人。这项举动很有象征性：它并没有对纽约的日常生活造成大的变动，但却是朱利安尼为提高市民生活质量做出努力的有力实证。
朱利安尼还开创了每周两次每次超过100名高级警官来解释城市日常犯罪记录并为其反应辩护的集会。此类集会可以鼓励责任义务并使其公正透明化。但是集会的真正的作用却在于打破了常规。作为一个领导人打破常规是很重要的。系统的行动可以改变习惯，使得人们发现世界将改变，因为他们做了不同以往的事情。未来会更加明晰化，人们的信心也就得到了强化。
由此可见，激情、魅力或者睿智等，并不是优秀领导人必需的。他们必需的特质只有一个——清晰。清晰是一切领导力的基础，告诉我们需要集中在哪些方面，采取什么行动，而作为回报，我们就会全力付出使梦想实现。
5.营造领导力文化
领导力不仅在于领导者如何去做，更重要的在于他们本身是什么样的人，在于他们的内在价值体系。将卓越领导者与一般领导者相区别经常是很具体的细节，那就是一个公司应当从小事入手，营造自己的领导力文化。
真正的领导力是以坦诚、正直和信任为基础的。优秀领导者不仅自己要有热情和创造力为公司服务，而且要把这种精神传递给每一位员工，这样的领导力文化才能够无边界地衍生发展。
领导力的持久性取决于是否能有效地进行沟通。而有效沟通并不等同于善于沟通，领导者还要学会用全局性的眼光组织沟通，选择合适的时间进行适度的沟通。沟通不仅告诉员工要说什么，而且也包括如何说和怎样说，而这些都要从公司的高层开始。
出色的领导者都是非常爱才的，他们会主动与那些具备领导潜质的人建立并保持良好的私人关系，不惜时间去教导、培养他们。这些领导者从不限制人才的发展，而是将最出色的人才安排到最能发挥他们才能的岗位上，设置适当的发展计划，提供必要的机会，并且适时地为他们调整工作，鼓励他们去新的地方迎接新的挑战。安排新人到新的岗位听起来有些风险，但这对于人才的培养来说是必需的，当然，领导者要对选派人才的能力有充分认识。这样做不仅是领导者对人才的一种栽培，更是一种互惠的方式，一种共同营造企业领导力文化的过程。
不仅被提拔的人才会提高对公司的忠诚度，对新岗位的责任感，而且能在领导者和人才之间形成一种长期的、相互信任并且和谐的关系，这是其他激励或奖惩措施所不能达到的。这也正是精神上、感情上互惠的激励不同于工资、奖金等激励最大的地方。
同时，这种“互惠”的一个副产品就是，在各个新岗位和中心领导岗位之间形成一个“互信互利的关系网络”。这张网的力量绝不可小视，它会为信任机制、高效沟通、风险决策等方面铺平道路。与此同时，属于公司特有的领导力文化也在不知不觉中逐渐成形。
总之，这些看似小事却能最终起到不可忽视的作用。它们综合起来能形成一种领导力文化，并由新一代的领导者——领导文化营造的参与者——接力下去。
