正如韦恩·佩思所说：“沟通是人们和组织得以生存的手段，当人缺乏与生活抗争的能力时，最大的根源往往在于他们经常缺乏适当的信息，不充分吸取组织的信息，除了本身的努力之外，很大程度在于他们是否拥有重要的信息和完成工作的技巧，而这些信息和技能的获得，又取决于在技能学习和信息传递过程中沟通的质量。”所以，充分有效地沟通是一个组织提高效率、增强竞争力的关键。
成功的企业之所以成功，是因为他们都建有全方位的沟通机制。这些企业的沟通机制，都不是零散随机的，而是一种有制度保障的经常性机制，用以贯穿于沟通的全过程之中。
只有建立了系统全面的沟通机制，才能在企业内部形成一种透明、畅通的双向沟通环境，只有在这种有效机制下，员工们才能更好地提出自己的意见，更有效地全面吸收信息。具有全方位沟通机制的企业，通常也更能吸引优秀人才的青睐。
英特尔的成功在很大程度上得利于公司内部沟通体系的建设。在英特尔总部，专门设有一个“全球员工沟通部”，促进英特尔沟通体系与团队的发展。
英特尔推崇并采取开放式的双向沟通模式，既有自上而下的交流，也有自下而上的反馈。公司的高层管理人员，会经常通过英特尔内部网络，进行网上直播、网上聊天，向全球员工介绍公司最新的业务发展以及某项员工关心的情况，和员工进行互动沟通，回答员工提出的各种问题。
季度业务报告会，也是英特尔公司进行员工沟通的重要方式。这是一种面对面的沟通。在季度业务报告会上，不仅是公司向员工通报最新的业务发展情况，还现场对员工所提出的问题进行回答。员工通过现场提问，面对面地与公司管理层进行交流，在英特尔季度业务报告会之前，为了了解员工所关注的问题与所忧虑的事情，各部门内部会通过员工问答的方法，预先了解员工的心声。
此外，在英特尔公司，每个季度会定期出版员工简报，让员工了解公司的最新动向，连第一线员工也没有被遗忘。在工厂里，每个星期都会定期出版一期员工快报，把公司及工厂里最新最重要的信息，第一时间送到员工手中。
英特尔还经常利用一对一的面谈来进行自下而上的沟通。公司与员工经常召开员工会议，由员工来制订会议的议程，决定在会议上探讨的内容，包括员工对自己职业发展的想法，对经理人员的看法和反馈。经理会定期和所有的下属进行及时沟通，听取员工的建议与想法，传达公司的政策与各项业务决策。另外，在英特尔，每年都会进行一年一度的全球员工关系调查，英特尔总部会派人到全球各个国家与地区的分公司，对该公司的员工关系与沟通情况进行调查。
英特尔同许多著名全球500强公司一样，采取门户开放式的沟通。很多时候，有意见的员工不愿意直接与自己的上司面谈。为了使这些员工的意见能够得以倾诉，英特尔就在人力资源部专门设置一名员工关系顾问。员工可以与这位顾问面谈，顾问会对所了解的信息进行独立调查，考察员工反应的情况是否属实，然后将调查结构通知公司有关部门，包括员工的经理。为避免经理人员对员工进行报复，英特尔还制定了一系列的规则，保护员工的权利。
英特尔的目标是构建起一个完整的沟通环，对获得的消息与建议采取后续的行动，给员工满意的回复，解决相关问题，而不是仅仅为沟通而沟通。
明智的管理者提倡的是全面交流。在全方位交流中，公司的各种情况，包括盈利情况、组织成员的结构、面临的困境及最新战略，都能被所有的员工第一时间掌握，这样才能建立互相信任的良好气氛，让所有员工更加真诚，使公司上下团结一致，保持高度的凝聚力和向心力。让员工随时了解企业的各种情况，客观公正对待他们的意见和建议，员工就会感到受重视，进而就会产生与企业荣辱与共的意愿，认真履行自己的职责，为公司承担更多责任，千方百计提高自己的能力，并为企业的发展出谋献策。在一个推崇全方位交流的企业中，每个人都明确知道别人对自己的期望，也知道自己该干什么和该怎么做。
企业中往往会存在缺乏沟通的问题，这对企业的健康成长极为不利。管理者应当冲出缺乏沟通的困境。
完善的沟通制度不仅能创造财富，而且能增加公司的活力。一个有完善沟通制度的企业，一定是一个充满活力的企业。
没有平等就没有真正的交流
沟通其实就是听取各方面的意见，并就具体问题达成一致。在沟通的过程中一定要有平等的态度，否则沟通就不会有效果。
在现实工作中，管理者往往很难放下身段，以平等的姿态与员工或下属进行心理沟通，这种不平等的态度会使员工和下属不愿发表看法，也就不能达到沟通的目的。
平等的沟通是一种以人为本的人性化管理模式，在沟通中管理，从而实现老板与员工的“双赢”：员工赢得的是一种健康、积极向上的心态；老板赢得的则是心平气和、关系融洽的管理环境。
任何一个员工都渴望获得周围环境的认同，作为老板要善于发现员工身上的闪亮点，用放大镜看员工的优点，用望远镜看员工的不足。这样，才能发自内心地认同员工，尊重员工的观点、选择和兴趣，进而进行平等的交流。
与员工进行平等的交流，老板就不仅只站在下达命令的位置上，要从这个位置上走下来，去倾听员工的呼声，对员工所提出来的不同意见进行科学地分析和比较，求同存异。这样，才能达到更有效的沟通效果。
这是对现代管理者的要求，因为随着社会的发展和进步，员工的文化层次越来越高，他们遇事想法多，思想成熟，自主意识强。在这种情况下与员工进行沟通并非易事，沟通不好，易造成冲突，导致关系紧张。沟通不畅则会在老板与员工之间造成障碍，使得员工在思想出现偏差时，无法在第一时间内得到老板及时、恰当的帮助，从而埋下安全隐患。
然而，有些管理者却能够以平等的态度对待自己的下属。虽然他们在对员工交代工作时，会主动询问员工有没有问题。但是在客观上却存在着地位差距，员工们在工作中被老板问及有没有问题时，往往以为这是老板对自己的监督，再加上心理的弱势，就唯唯诺诺或表示没有问题。实际上，沟通就在这里出现了断痕，原因就是由于这种不平等的气氛造成的。
在20世纪90年代，吉林有一个十分有名的保健品品牌，在全国都非常有影响。公司的老总年轻有为，在短短的几年中就将这个原本默默无闻的小企业变成了全国知名的大企业。这位老总也备受关注，获得了国家的表彰。
但公司获得成功后，这位老总却在与员工和下属的沟通上出现了问题。老总在营销政策上朝令夕改，产品开发常换思路，在做决策时也不再与其他管理层人员沟通，即使有人找他沟通，他也完全听不进去，或者把与之交流的下属训斥一番，很少考虑员工的实际感受。在这种情况下，各分公司的负责人开始消极、机械地执行总公司的指令，整个公司陷入了心理麻木期。与此同时，主动找老总谈心、提建议的人也越来越少，整个公司变成了老总的“一言堂”。
这个公司的最终结果就是倒闭。现在的消费者早就忘记那个曾经风靡一时的保健品了。
员工的能力有高有低，在交代具体工作时，不能期望每个员工都能迅速准确地了解工作的性质和意向，存在问题是难免的。老板应该引导员工主动提出工作中的问题，使员工相对地站在主动的地位，以此来削弱职位的不平等感。同时，老板在重视员工工作的同时，还应经常关注员工的日常生活，不要总是将谈话限定在工作内容上，聊聊天气、音乐和时尚之类员工感兴趣的话题，常常会让员工觉得你这个老板除了职位比自己高之外，其他各方面也和自己差不多。这样就能减弱员工对你权威的敬畏，在沟通的时候也就自然能够放松。
有的专家说，管理者在日常的沟通中要有商量的意识。其实沟通和商量是有区别的。沟通的目的性更强，而商量则更强调过程。由于沟通是为了达到自己的目的而硬塞给沟通对象的，而商量是找出共同的话题，双方都是自愿的，所以商量和沟通最大的区别在于：商量是自愿的，也是平等的，商量不是谁把谁说服，而是为了一个共同的目标去做同一件事情。
沟通也不要过于依赖权力。运用权力是管理者的一种手段，但沟通却是深入心灵的，因此有时候权力未必会对沟通有什么正面的影响力，甚至还可能有一种负面影响力。
有一家企业决定进行销售人员管理制度改革，这可能会拉大销售人员之间的分配差距，有的销售人员甚至可能白干一年也拿不到一分钱，这容易引起销售人员的反感。由于管理层进行了大量思想工作，销售公司的负责人开始与一些员工进行沟通，效果还不错。
这时公司的一位副总觉得整体形势不错，也主动介入了沟通工作，与七八个骨干员工谈话后，不料沟通的形势逆转，原来态度转变的员工又开始强烈抵制这项改革。
总公司的总经理觉得很奇怪，于是就沟通本身与一些员工进行了交流，结果发现之所以会出现这样的结果，与那位副总的沟通方式有关。一些员工反映那位副总官腔实足，对政策也没有弄清楚，就以他自己的理解谈论有关政策，这与员工先前理解的相关政策完全不符，当员工提出不同意见时，这位副总就以权压人，甚至以解聘相威胁。员工觉得自己完全被公司欺骗，有的已打算辞职。
这位副总的沟通可谓一塌糊涂，公司不得不做了大量的善后工作才平息了此事。
管理者在与员工沟通时要习惯于用商量的态度，因为这意味着你把员工放在了同等的位置。在商量的气氛中，员工就会感到更加自由，从而更加有信心，沟通也更容易达到目标。
平等的沟通渠道给我们以无尽的启示：有平等才有交流，有平等才有忠诚，有平等才有效率，有平等才有竞争力。
沟通创造和谐，沟通赢得人心，它能够凝聚出一股士气和斗志。这种士气和斗志，就是支撑企业大厦的中坚和脊梁。有了这样的中坚和脊梁，必定人心所向，又何愁管理失败呢？
地位上的平等。这是沟通的前提条件，也是关键因素。老板能否取得良好的沟通效果，在一定程度上决定于你能否真正做到与员工地位的平等。所以，老板想与员工沟通，不妨先放弃自己的立场、态度和想法，甚至标准，最大限度地站在员工的立场上，设身处地考虑员工的需要、想法和做法，并善于发现其中的合理成分。只有这样，才能真正理解员工的合理需要和做法。
信息上的平等。诚然，作为管理者，下达命令是你不得不为之的行为。但作为老板，必须明白，在你让员工了解你的意图时，你也应该去了解员工的想法。上下通畅的环境，才会对沟通更加有利。
以拥有职权而自觉特殊，以信息独享而自觉优越的管理者不会是一个优秀的管理，更不会是一个合格沟通者。真正能够通过沟通进行有效管理的管理者懂得与员工平起平坐，懂得和他们共享公司信息。
开放、真诚、坦率是沟通中的重要元素
在企业里，人际的沟通是无可避免的，沟通问题也同样无可避免，开放、真诚、坦率是人际关系中的重要元素，是促进沟通渠道畅通的有效保证。
约翰·奈斯比特说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”
杰亨利法则是以发明人杰瑟夫·卢夫特和亨利·英格拉姆的名字命名。它的核心是坚信相互理解，能够提高知觉的精确性并促进沟通的效果。它从两个维度上划分了促进或阻碍人际沟通的个体倾向性：揭示和反馈。揭示是指个体在沟通中坦率公开自己的情感、经历和信息的程度；反馈指的是个体成功地从别人那里了解自己的程度。根据这两个维度可以划分出四个“窗口”——开放区、盲目区、隐藏区和未知区。“开放”窗口包括了你自己和别人都知道的信息；“盲目”窗口包括了那些别人很清楚而你自己却不知道的事情，这种情况是由于别人没有告诉你或由于你的自我防卫机制拒绝接受这些信息造成的；在“隐藏”窗口中的信息你自己知道而别人不知道；“未知”窗口是那些自己和别人都不知道的情感、经验和信息。
杰亨利法则基于这样的假设：当开放区的信息量增加时，人们之间会更好地相互理解。因此他们建议开放、真诚、坦率是沟通中的重要元素。要通过揭示和反馈来增加开放区的信息量，即通过提高自我揭示的水平和倾听来自他人的反馈这两种方式扩大开放区的面积，从中获益。
在与下属交谈的过程中，特别是提一些建议的时候，作为管理者，虽然是坐在那儿倾听，但是在很多的时候，他们并非会用心去倾听，他们的这种倾听只是在做做样子而已，缺乏一定的真诚，甚至想通过一些“谎言”去解决问题，获得下属的支持。
管理者在与下属是这种缺乏真诚，而带有一定敷衍性质的态度，是很难以达到所想要的结果的，因为你的下属并不是傻子，他能够感觉得到，当他们觉得你是在敷衍他的时候，他们便觉得自己受到了欺骗，没有得到应有的尊重，如此一来，他们必定会在执行你布置的任务时，在工作中敷衍。这对管理者的工作开展是有百害而无一利的，势必会使得企业在竞争激烈的市场环境中遭到淘汰。大量的事实都已经向我们证明，只有真诚地对待下属，才能取得很好的效果。
英国的著名企业维京集团是一家年营业收入高达数十亿美元的大企业。企业创始人兼董事长理查德·布兰森建立起一种“把你的点子大声说出来”的创意机制。这种机制包括：该公司所有员工都知道布兰森的电话，员工一有好的构想，就能通过各种渠道让他知晓。集团每年举办的一次“家宴”，为那些想要贡献创业点子、平时较不易碰到布兰森的员工制造了毛遂自荐的机会，“家宴”为期一周，参加人数多达3500人。集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工的建议、点子上达的“渠道”。如财务服务机构，常务董事在当地一家餐厅常年预留8个空位子，任何员工认为自己的新点子够好，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐时商讨经营大计。另外，维京集团还有一个性质接近总部办公室的机构——“维京管理团队”，协助新事业的实际开发作业。在这一“创意机制”的激励下，维京员工的创造性和积极性得到了极大的调动，各类点子层出不穷，如维京新娘公司，维京日益壮大的国际互联网事业，都是员工向布兰森提出的建议。维京集团鼓励开放的氛围，鼓励相互之间自由地进行揭示、交流，这使企业受益匪浅。
为了能达到更好的沟通效果，就要求管理者在与下属沟通时做到以下几点：
1.始终处在强势位置，咄咄逼人让员工难以把事情说清。作为管理者，他们之所以与下属沟通，最终的目的就是为了发现管理中所存在的问题，以便于采取有效的方式去解决。虽说在很多的时候，管理者也知道跟下属直接交流沟通的这一目的，但是他们在与下属进行沟通时，始终认为自己是管理者，而对方是自己的属下，处在强势的位置，不能与下属平等交流沟通，而在沟通的过程中咄咄逼人，让员工难以把事情说清，不仅仅让沟通难以取得应有的效用，反而会带来负面的影响。
2.学会转换角度看问题。在现今竞争激烈的环境中，企业要想得到长足的发展，管理者就必须懂得如何调动下属的工作积极性，让他们积极主动地投入到工作之中。而这种老是觉得自己是对的，让下属按着自己的意图去做，只能让企业陷入到生存发展的困境之中。
