通常，一个家族的崛起需要几代人的努力，如果上下代传承得好，那么其家族财富和社会地位将会稳定发展，后代就更容易成功，这是一种规律。
总起来说，企业财富交替有三种模式：
（一）子女接班型
这种企业权力传递方式在家族企业中比较普遍，“肥水不落外人田”，上一代好不容易打下的江山，只能传递给血缘关系最亲近的人，往往是自己子女莫属，他们或受到良好的高等教育，或在父辈身边得到精心栽培，最终保证了企业权力的平稳过渡。
中国大部分民营企业、海外华人企业几乎都采取这种方式，西方发达国家也有很多企业采用，其优点是后继有人，企业家族地位和社会财富比较有保障。
（二）股份合作型
这种模式主要针对个人打天下而家族人力资源不足的家族企业，以及各种资本结合型非家族制企业，其最大特点是所有权与经营权分离，企业家后代拥有一定股份，经营权则交由职业经理人打理。
目前，越来越多的企业有意识地实行两权的分离，它标志着企业向建立规范化和国际化的现代企业制度迈出了关键的一步，优点是实现了所有权和经营权的分开，降低了家族财富经营、管理上的风险，实现了比较体面的家族退出机制。
（三）社会接管型
这种类型主要针对后继乏人的家族企业，以及进入社会流通领域的非家族企业，比如上市公司，破产企业，等等。一般情况下，这类企业都引进管理团队，让企业根据社会的要求进行发展。
从一定意义上讲，企业是社会组织，取之于社会，最后回归社会，也是造福社会，其优点是最大限度得扩大了企业的社会功能，可以给企业家后代提供最佳社会环境，让企业家事业赢得社会公众认可。
综合起来，那些“后继乏人”的家族企业大致有以下三种类型：
（一）败家子型
这种类型的“后代”被视为是典型的纨绔子弟型，贪图享受，由于过度优裕的物质条件，其社会理想、个人奋斗的冲动已经荡然无存，丧失了前进的愿望。
无论杀创业者，还是守业者，都可能放纵后代，以至他们贪图享乐，不思进取，过早地败下阵来。
（二）弱女子型
这种类型的子女有心继承上一代的事业，但是能力有限，如果让他们接班，即使他们愿意，也只能让企业在激烈的市场竞争中被淘汰。
无论是创业者，还是守业者，“长江后来推前浪，一代新人胜旧人”是一个美好的愿望，谁也不能保证下一代一定就比自己强，与其逼着赶鸭子上架，不如另请高明，对企业是最负责的选择。
（三）子女无心型
人各有志，不同的人喜好也不会相同。面对第一代的事业，许多第二代并不感兴趣，让第一代后继无人，只能让事业改弦更张或自生自灭！
具体分析，一个企业的上下代交替不外乎出现以下几种情形：
（一）统一和分家
世界上许多企业选择“统一”的治理模式，无论管理层如何更迭，企业仍然保持原来的经营机制，后代成员不分化家产，这种模式避免了后代成员平均继承上代的财产、造成财产越来越少的状况，保证了企业的长远发展。
例如，在20世纪90年代中期成功完成第一代向第二代过渡的沃尔玛，家族中有四人是企业的大股东，他们分别进入世界富人排行榜前列，但这个企业并没因此而分家，而且在第一代创业者去世后的第十年，终于登上世界500强排行榜榜首，实现了创业者的临终夙愿；
例如，杜邦家族是美国最古老、最富有、最奇特、最大的财富家族，这个家族已保持了二百余年长盛不衰，迄今依然是统一的、具有竞争力的大公司。这个家族视家族财富为第二生命，权力传代非常独特，在第三代中，家族内部至少有10对堂表亲之间的婚配，成为美国近亲联姻最多的大家族。
企业的“分家”，往往削弱了企业发展的实力，从根本上失去了可持续发展的经济条件，使企业财富积累在时间和空间上夭折，这种让企业自身不断分裂的做法，结果总是让企业不能做大，后代往往在分崩离析中消亡，罗斯柴尔德家族创始人麦耶·罗斯柴尔德一直要后代成员“坚持家族的和谐”这一家训，并经常提醒五个儿子说：“只要你们团结一致，你们就所向无敌；你们分手的那天，将是你们失去繁荣的开始。”
当然，这种说法也不是绝对的，也有不少企业因为“统一”走向衰败，通过“分家”起死回生。
20世纪70年代初，曾经称雄于世的贝尔家族领导人感到危机四伏，急忙求救于著名的未来学家、《第三次浪潮》的作者托沃勒，托沃勒经过调查后提出一份秘密报告，其中心只有两个字：分家。
众所周知，贝尔公司是以发明电话起家的。经过近一个世纪的努力，贝尔公司垄断了美国的电讯系统，傲视全球。当这个家族庆祝贝尔发明电话100周年时，它已拥有资产1500多亿美元，雇员100多万，附属它的子公司200余家。
然而，正是由于它没有外来压力，靠垄断得来的利润开始慢慢腐蚀了这个家族。经理人员的惰性，不求创新，唯上是从，财大欺人，使贝尔公司经常被指控侵犯他人的经济利益，为此打了数不清的官司，使家族元气大伤。
1982年，家族的决策者将下属的7个公司分离出去，让他们独立经营，各显神通，并将6个家族直属大的子公司和1个实验室（著名的贝尔实验室）合并为4个公司和1个实验室。
竞争，这个神奇的经济机制，使这个行将没落的大家庭为了生存，不得不拿出十足的劲头和有效的措施来互相角逐。公司的股票价格在改组后不到一年时间内上升了12.2%，股票拥有者所得的收入在一年中上升了18.8%。更令人料想不到的是，这个家族还雄心勃勃地开拓了新领地一一电子计算机市场。
（二）经营权和所有权分离
世袭还是禅让？企业接班人问题考验一代又一代财富骄子！
“打虎亲兄弟，上阵父子兵！”传统观念之下，财富的继承往往是要选择下一代，子承父业成了大多数企业家的选择。
然而，企业要长久地生存下去，光有下一代继承还不行，必须发扬光大才有出路。
这时候，企业必须走经营权和所有权分离的道路，下一代行更好，不行也没有关系，像日本的丰田家族，在企业里占的股份还不到1%，美国福特也只是占了百分之40%，但这些企业一直没有倒下去。
任何人的能力都是有限的，最关键的是要拥有一班能干的人，让他们充当左膀右臂，许多事情可以让他们打理，即使自己不在，他们同样可以将公司管理的好。
对于企业来说，经营权和所有权的分离是一个跨越，是观念上的突破，将自己从经营和管理具体问题上脱身，可以为企业留一个更大的发展空间。
而且，许多企业大多都是从家族企业发展起来的，不是一个人创建的，一定要分析家族成员的素质和能力，如果家族成员经过市场锤炼，具备了一定的经营能力，企业就可以一边依靠家族自身的力量来管理，同时，引进“职业经理人”来补充。
社会竞争越来越大，无论一个国家还是一个企业，“闭关自守”，路子愈走愈窄，发展愈来愈难，只有死路；反之，“开放搞活”，路子愈走愈宽，发展愈来愈顺，前途广阔。
（三）新老班子更新换代
人人都想将企业做成“百年老店”，这几乎是企业家们的共同梦想。于是，不少企业家从小就刻意培养下一代，很多“接班人”很早就接受培养，等待走上前台的那一天。
许多企业在权力传递过程中，并不意味着老一代完全退出舞台，他们实际上大多退而未休，甚至仍“垂帘听政”，依旧掌舵，完成“走一程带一程”的最后一班岗的任务。
而且，“一朝君子一朝臣”，这一进一出中，“少壮派”和“元老派”的权力也在不断交替。
此时此刻，老一代要“当断则断”，换句话说，该留的就留下来，不该留的就请出去，为新一代铺平道路。
（四）传统管理向现代管理过渡
不同的企业发展阶段，需要不同的管理，这就必然要求企业需要从传统管理逐渐向现代管理过渡。
在一个企业发展的初期，规模小，人员少，各种条件不足，企业家往往靠情感型管理是顺理成章的事，而企业发展到一定规模后，情感型管理只能退居其位，转而建立制度型管理，这是大势所趋。
现在的企业大都跨门类、多元化发展，一个职业经理人是不够的，现在需要的是以一个人为核心的经理人团队，再加上“老元帅”的支持，这样就可以塑造最完美最有实力的团队。
随着公司扩大，要学会将私人财富向社会财富转移，例如上市、股份制等等，家族股份将越来越少，公司也会越来越大众化，企业就会越来越持久。
总之，“家族管理”和“社会管理”应该是现代企业家必须考虑的问题，如果企业处理好“家族管理”和“社会管理”的关系，富完全可以过三代，企业可持续发展更不是什么难事。
