毫无疑问，战略的推进和转移是富有挑战性的和有困难的工作。但有时战略的推进和转移不是通过战略改变来实现的，而是通过组织和文化的调整来使企业战略得以进一步实施来达到目的。例如在克莱斯勒，李·艾柯卡（LeeIaccoca）领导的引人注目的转变，并没有卷入在战略方向上的根本改变。艾柯卡解雇了许多副总裁（而把他自己的人放在那位置上），改变了一些系统，通过仅付给自己一美元的年薪强调了降低成本，并雇用了新的广告代理商。这些改变进一步加强和加速了组织中已有的倾向。它是艾柯卡的魄力、能量和表达清楚的使命感，而不是引入新的竞争战略，创造了他的与众不同。
3.战略实施过程的激励管理
3.1明确需要激励与防止的行为
在实际的激励管理过程中，企业战略管理者在尝试着要做正确的事情时，常常会由于认识与操作上的失误而掉进这样的激励陷阱，即由于不经意忽视了对于错误行为的惩罚，甚至在无意中奖励了错误行为，而同时又忽视了对于正确行为的奖励，甚至在实际上惩罚了正确行为，这样的结果必然是从良好愿望出发却得到了不良的非预期后果，但人们往往由于没有意识到工作中所存在的前述奖惩失误，面临如此结局，最后心中还在困惑为什么会如此。
对于激励陷阱，有个寓言很能说明问题。这个寓言的大意是：有位渔夫在海上看见一条蛇，嘴里咬着一只青蛙朝他游来，他就抓起蛇，放了青蛙，但想想蛇可能是因为饿才咬青蛙的，所以，就给了蛇一点吃的东西，然后放了它，结果，过了一会儿，渔夫发现蛇嘴里咬着两只青蛙向他游来。在这里，尽管渔夫在主观同情青蛙，不希望蛇咬青蛙，但在实际做法上，却不仅没有惩罚而且在客观上奖励了蛇咬青蛙的行为，结果蛇就去咬更多的青蛙。
类似渔夫的做法，在实际中也非常多。如：改革前的国有企业只要规模扩大，企业就能升级，企业领导的行政级别与各方面的待遇都能得到相应的提高，所以，企业领导就更多地关心自己企业的外延扩大再生产问题，而不太注重苦练内功问题，因为，练内功提高企业效益，对于企业领导个人没有多大好处。再如我国一贯倡导的劳模，过去在实际经济利益方面只强调多贡献，而不重视对劳模的按劳分配，这就使得对于劳模的报酬实际上是多劳少得，这样，一方面在政治舆论上对劳模大张旗鼓地加以宣传表扬，另一方面在经济利益上却实际上采取的是”惩罚“劳模的做法，长此以往，肯定谁都不会愿意当劳模。当然，这种情况目前已经大有改观。
3.2战略决策者激励问题
由于企业战略决策者的行为同样会受各种企业内外部激励因素的作用，所以，有必要研究企业战略决策者激励问题，以便制定适当的激励措施，促使企业战略决策者从企业更长期的利益出发，考虑企业的战略制定问题。而为了对企业战略决策者进行长期导向的激励，首先需要了解企业的长期发展与哪些要素有关，可用怎样的指标来对企业战略管理者是否关注企业长期发展进行评价考核。
在我国改革前的计划经济体制下，对于企业的经济效益曾经采用总产值指标来衡量，结果导致企业管理者只关心生产，不重视产品适销对路，最终出现工业报喜商业报忧的怪现象；在改革初期向市场经济体制转变过程中，财政大包干使得各级地方政府只关心当地经济的发展，结果大家争上热门产品，造成全国出现了许多产品生产线重复引进、生产能力严重过剩的浪费现象。
具体就企业战略决策者业绩衡量的指标选择问题，有人根据企业增长情况的不同提出了以下这样几种方法：
1.指标加权和这种方法将企业分成高速增长、一般性发展、低速增长三类，采取定性评价方法进行综合考评。具体来说，对于高速增长企业，以考核资产报酬率、市场份额增长、战略投资项目为主，在权重分配上，资产报酬率占10%,市场份额增长与战略投资项目各占45%;对于一般性发展企业，以考核资产报酬率、现金流、市场份额增长、战略投资项目等为主，这四个方面的因素各占25%的权重；对于低速增长企业，以考核资产报酬率、现金流为主，这两者各占25%的权重。
2.长期评价法这就是为企业战略管理者设定一个长期（如：五年计划）目标，如：五年内保证每股盈利每年增长5%等，仅当管理者完成该目标时，才能获得相应的报酬；中途退出或最后没有完成预设的目标，企业战略管理者均不能获得相应的报酬。这种做法实际上采取的是一种承包经营。
3.战略投资评价这就是将企业的日常支出与战略支出区别开来，并分别就这两者的使用效益情况进行评价，以区别企业战略管理者是否考虑企业的长期发展，鼓励企业战略管理者积极进行企业的长期投资，在这方面的指标有固定资产保值与增值要求等。
显然，上面所介绍的各种方法都只是从某一个侧面考核了企业战略管理者的业绩情况，要真正有效地衡量企业战略管理者的业绩，必须将上述几方面的因素结合起来，进行综合考虑，并在此基础上将评价结果与报酬制度有效地联系起来，才有可能促使企业战略管理者从企业整体目标出发考虑战略管理问题。
3.3正向激励与负向惩罚的关系为将正向激励与负向惩罚有机地结合起来，这里需要强调的是，应该更多地使用奖励手段对满足或超标准加以鼓励，而不是滥用惩罚手段对未能满足或达到标准行为进行处理。这是因为，建立高标准同时对超标准给予奖励与建立低标准同时对达不到标准进行惩罚相比，企业所花的代价是一样的，但从人们心理感受来说，这两种做法却大不一样，没有得奖只是做得不够好的问题，而受惩罚则是做得太差的问题，这样两种感受会对人们的积极性产生截然不同的影响。
当然，如果企业业绩考核标准订得太低，则采用超标奖励方法，一方面会引起企业支出的大幅度增加，另一方面会因为标准太容易达到，从而不太能够对企业业绩水平的提高产生积极的激励作用；反过来，如果标准订得太高，则滥用惩罚手段，一方面会迫使人们隐瞒实情，有意无意地报喜不报忧，编造假报告蒙骗上级，以避免受罚，另一方面可能会设法贿赂标准制定部门的有关人员，以促使他们降低标准。表10-3激励方法与管理政策奖励十种奖励方式不奖励·彻底解决问题·金钱·投机取巧特效药·勇于承担风险·认可·逃避风险·发挥创造性·休假·愚蠢的盲从·采取果断行动·行动参与权·只说不干·开动脑筋·喜欢的工作·一味苦干·使复杂问题简化·晋升·不必要的复杂化·沉默而有效的行为·自由·喋喋不休·保质保量的工作·自我发展·匆忙草率的工作·忠诚稳定·乐趣·经常跳槽·团结合作·奖品·相互对立最后，奖励的使用必须根据人们的心理需要情况，有针对性地进行。显然，对于企业中处于不同层次的人员，将会有不同的个人需求，有些人可能比较看重物质奖励，而另一些人则可能比较看重精神鼓励；有些人对于奖励响应比较强烈，而另一些人则可能对于惩罚响应比较强烈。一般来说，处于相同层次的人员可能会有相似的个人需求，对于他们可以采取相似的奖惩措施。关于奖励措施及其运用，有人给出了形如表10-3所示的十大激励方法与管理政策，显然，这对于企业战略管理评价与控制来说，也是很有参考价值的。
案例评析
IBM公司战略评价、控制与调整的启示
1.巨人猛醒，重回赛场仅仅在几年时间里，IBM就发展了世界上规模最大的计算机服务业务，并在1995年超过了实力与之最接近的竞争对手电子数据系统公司（EDS）。1997年，IBM全球服务的营业收入为193亿美元，比1996年增长24%,是1990年的将近9倍。服务收入占公司1997年赢利总额的1/4--服务部门在公司所有业务部门中的重要程度仅次于硬件部门，并且成为公司赢利增长的主要动力。1998年，全球服务部的销售额将接近IBM公司销售总额的30%,并将获得全世界计算机服务市场至少10%的份额。
计算机网络以及因特网的迅猛发展，也似乎正在使IBM公司恢复其对业务的把持。复杂系统的整合和管理方面的专门技术忽然间变得奇货可居，功能强大、不出故障的服务器也变得供不应求。昨天看似还无法适应一个开放标准、专门化和不断变化的世界（即微软、英特尔和康柏的世界）的蓝色巨人，不仅重新回到了赛场，甚至自认为最终可以赢得胜利。
2.技术为本，善用优势格斯特纳的前任约翰·埃克斯曾经对公司进行过若干改组，但公司却因此变得越来越不稳定。1991年，走投无路的埃克斯决定把公司化整为零，分成一些自主经营的业务单位。接下来的一步，是利用新的品牌把各个业务单位廉价卖掉。
当1993年埃克斯终于被解雇时，对于格斯特纳这样一位与IBM公司没有任何情感联系的局外人来说，贯彻解散公司的计划是自然而然的，甚至是理所应当的。
但是格斯特纳自有主张。他打定主意孤注一掷，相信IBM公司会重新体现其自身的价值。
格斯特纳得出的一点关键感悟是：如今技术已不仅仅是生产工具，技术已经成为公司经营之根本，因而也就成为公司总裁面前的战略问题：他和他的同行们把技术看作是公司竞争优势的主要源泉。
从客户的角度来看，20世纪90年代初出现解体的计算机技术产业也许是创新--激烈竞争带来的一个奇迹，而在当时，该行业给人的感觉却是一片混乱。企业希望整合不同的计算机平台和应用程序，使之联成网络，但它们不知道如何下手。而且，在推崇核心能力的时代，企业未必想自己掌握如此复杂的技术。许多企业转向电子数据系统公司和计算机科学公司（CSC）之类的专业计算机服务公司，以及大型会计事务所的咨询部门寻求帮助。
所有这一切使格斯特纳确信，IBM公司的规模及业务范围不但不是公司的弱点，相反，它们实际上使公司能够得天独厚地提供解决方案--他相信这正是客户要寻找的。问题是如何使不同的部门在一起工作。结果，这个问题的解决部分后来被称作”全球服务部“,它是几年前由邓尼·韦尔什悄悄创办的。韦尔什曾经负责管理过IBM公司捐献给国家航空航天局（NASA）航天飞机计划的计算机。
在开始的时候，该服务部门是IBM公司替政府管理大型计算机系统的经验产物。韦尔什认为，在EDS公司发了大财的企业市场中，IBM公司的这种专门技术得不到利用是根本没有道理的，IBM公司所能提供的广泛的技术资源很快给首批客户留下了深刻印象。
不过存在着两个问题。其一是，能否指望IBM公司解决存在于提供客户急需的推销自己产品之间的潜在冲突？其二是，IBM公司的全球服务部是不是真的能够在公司各部门之间做好协调，从而提供客户寻求的那种解决方案？
这两个问题的答案在于格斯特纳的座右铭：客户排第一，IBM公司排第二，部门排第三。客户总是有权获得最优秀的解决方案。如果IBM没有合适的产品，或者只能提供一些劣等产品，那么全球服务部就有义务提出向第三方寻求帮助。
3.因特网上借东风由于认识到庞大的规模和深厚的技术资源使IBM公司拥有了作为解决方案供应商的巨大优势，格斯特纳理应受到赞誉。而因特网的出现则是他的幸运之处。因特网突显了IBM公司的优势，并使其重新置身信息技术的中心。
IBM公司在1995年意识到了因特网的重要性--比微软公司早了大约一年。1996年，公司宣布了其”电子商务“战略。该战略的宗旨是向企业证明它们怎样才能组成建立在因特网基础之上的虚拟贸易圈子。在这样的圈子里，买主和卖主可以会面并且安全地进行任何类型业务的交割。
格斯特纳认为，因特网是一场只有在”所有事物都实现了数字化“之后才会停止的革命。因特网的总体实质就是无处不在。这使IBM的各项优势有了用武之地。
为了使公司跃入台式计算机网络技术的领域，格斯特纳在1995年拿出29亿美元巨资收购莲花软件开发公司。尽管困难重重--收购大型软件公司的工作总是出奇艰难，但对莲花公司的收购还是成为IBM公司的一桩成就。
通过一系列的战略评价、控制与调整措施，IBM公司已经重新找到了出路。对此几乎没有人会持异议。同样重要的是，该公司还为其全面从事计算机业各类业务的做法找到了根据。通过全球服务部，格斯特纳创造了一门令人惊叹的新业务，其规模以每年超过20%的速度稳步扩大，每月新雇员工1500名。
