也许有人会说，苹果、三星等也都在手机的低端市场占有一定份额，华为也可以实施高、中、低端全方位战略。可任正非所面临的问题是，由于小米等从起步开始走的就是中低端之路，是靠中低端产品立家的，因此，在中低端市场具有较高的知名度和影响力，且在研发等方面也比华为要少得多。如果华为用高端技术研发出来的产品打低端市场，即便能打赢，也赚不到便宜，反之，会伤害了自身的品牌地位。
之所以说华为被欧美国家企业看作眼中钉、肉中刺，就是因为华为在技术方面有着一般企业所不具有的能力，有着强大的核心竞争力。在这样的情况下，如果华为能够适当放弃一下低端市场，把目标转向中高端市场，与苹果、三星等国际知名品牌展开竞争，这对树立华为品牌会有更大的好处。
所以，任正非选择退出手机低端市场的决策是英明的，也是符合华为自身特点的。短期内，这样做可能会对华为的市场份额、销售量，甚至利润等有一定影响，但是，从长远来看，对把华为做大、做强、做优、做长，是有百利而无一害的。
6.从来不放过可以跟巨头和合的机会
随着华为企业越做越大，作为总裁的任正非也逐渐开始将自己的目标瞄准巨头，看准机会，立刻出手，不留一点余地。但是在很多时候，任正非也从来不放过可以跟巨头和合的机会。或者说，宣战就是为了和合。
任摩逊给儿女起名任正非和任正离，实际是给儿女种下了一颗种子：正即非，非即正；正即离，离即正。不要跟随主流，心里要有主流。离开主流，才可以推动主流。这是一种博大的哲学，在任正非后来的人生与事业中得到了最大的体现。
20世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。
更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。即邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。这便是1993年华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。
对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关，一石数鸟。
华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从200～300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广，最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。
“利益共同体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001年以30倍的市盈率，计算作价60亿元人民币出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获得了高额投资回报。
至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益共同体”，有钱大家赚。任正非说：“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商的命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”“利益共同体”的思想，在全员持股中则体现得更加直接。
1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。
两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟，既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。
任正非管理华为，一直走的就是通过颠覆现实与正统和合的路径。这是太极拳的一个核心理念：不对抗，顺着对手与环境的力道走，在可以转化的地方转化能量；舍己从人，随时随地与环境和合；人与环境要随时随地和合，心与做事要分分钟相通。
在任正非2012年发表的企业管理心得《一江春水向东流》中，他把华为的成功归因于“和合”。他不懂科技，不懂营销，不懂管理，从来不敢开会，就是一个劲地往前跑，看到好的做法和好的想法，就最大限度地在公司推广。他说：“我那时最多是从一个甩手掌柜变成了一个文化教员。真正聪明的是15万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。”
华为供应链管理堪称一流，精髓就在“和合”。一个与华为有业务往来的老板说，华为对协作商的服务非常周到，不需要任何回扣和通融，为对方做管理流程，为对方提供技术和管理支持，还为对方送管理培训。
任正非对“和合”精神心领神会。2002年思科与华为在美国开战，2005年思科总裁钱伯斯应邀到华为来访问。两个宿敌相拥而欢一时传为佳话。
华为发展出的商业模式，如果用一句话来概括，就是“舍己从人”。华为从来不惧巨头，因为巨头“尾大不掉”，不会去关注客户近期的需求。任正非反其道而行之，把目光锁定在客户三个月的需求上。他会集中整体力量，去把握客户的心跳和呼吸，与他们共呼吸，结果最后往往能够把巨头的客户争取过来。
7.“压强原则”，就是将有限的资源集中于一点
管理学界有一个基本问题的研究，就是“组织为什么存在？”较为普遍的回答是：“效率”。而在物理学中有个概念是“压强”，单位面积的压力，用来说明物体所能承受或所能输出的力的效率。这个概念，从谁开始借用到企业界，用以说明一个企业、一个组织所能输出的能力的效率，很难考证。但是，众所周知的是，华为将它白纸黑字地写进了《华为基本法》。
《华为基本法》第二十三条写道，我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
这一条，非常清晰地表达了“压强原则”的内涵：（1）资源配置的够不够，能不能形成重点突破的“压强”，其标准有两个，其一是企业资源的集中度，其二是是否超过了对手的资源配备；（2）资源配置的对不对，重要是看企业中的优秀人才是否配备到了要形成压强的战略点上，并能赋予其资源和支配资源的职权。
根据《华为基本法》，华为专注于电信制造业，不会在可以遇见的将来进行混业经营和多元化。这个战略华为老板任正非叫作“压强原则”，或者“集中优势兵力打歼灭战”，是任正非学习和实践******思想的结果。事实上，这个战术非常成功。
华为在中国市场，将营销机构覆盖到每个省，早期以县为单位进行扫荡。而国际公司只在部分省市有点，大部分员工在北京。华为在一个省的人员投入就超过某些外企在全中国的人员，这就有了农村包围城市的胜利。
从20世纪90年代中期开始，华为持续十几年将销售额的10%以上投入研发，持续的高强度投入，超过国内任何一家企业，所以，有了2008年全球专利数第一的业绩。
华为2004年开始做手机，到2008年，有了超过2000人的手机研发队伍，研发投入已超过国内任何一家手机公司。
华为公司总裁任正非先生曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”。坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大。同样的道理应用到企业战略上，就有了“压强原则”。华为公司靠“压强原则”突破了万门数字程控交换机，突破了GSM全套移动通信设备，突破了光网络设备……几乎所有的重大产品，最初都是这么突破的。公司规模小时如此，如今公司规模大了，每年的研发费用超过了100亿元，但在项目资源配置上，还要继续贯彻“压强原则”。
有人可能会说，这不是“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”吗？这在战略上的风险太大了，故此断言华为的成功带有偶然性。从总体上看，所有的鸡蛋是被放在了通信网络核心设备这个篮子里，但深入进去考察会发现，通信网络核心设备实际上包括了一个庞大的产品和业务组合，这个组合的最大特征就是技术相关性强，存在明显的规模经济和范围经济性。何况产品组合是一个篮子，但市场组合却不是一个篮子，而是分布在世界各地，其中有运营商，还有大量的企业客户，国家也千差万别。正是这种业务聚焦、市场广布的战略，既极大地增强了突破力，又有效地分散了风险，所以才有“力出一孔、利出一孔”的说法。
华为是这么讲的，更是这么做的。多少年来，华为始终坚守自己的原则，没有被其他诸如房地产等行业的高利润所诱惑，敢于把全部鸡蛋放在一个篮子里，将做代理商赚得的钱全部投入到研发上，以“失败了我只有跳楼”（任正非语）的胆略和气魄，走自主研发、技术自立之路，并且坚持将不低于销售收入10%的费用投入到研发中去。
华为2014年实现销售收入近3000亿，研发投入约400亿，为销售收入的13.3%，这可能是一些较大规模企业的年产值，这也可能是一些经济发达省份全部民营企业研发投入的总和。这样大规模的研发投入，必将会有大的回报，也就奠定了华为快速发展的基础，成为华为快速发展的内在动力，使之成为国内电子信息行业无与伦比的龙头老大。
核心业务的专注成就了华为的事业。试想，如果华为将产业涉及房地产，涉及钢铁，涉及石油石化，涉及家电，涉及经不住诱惑的、高利润的、甚至一时暴利的其他领域，也许华为能获得一时的成功，但华为也就绝对不是今天的华为。
华为追求有效成长，追求持续发展，就需要有持续艰苦奋斗精神，就需要有工匠精神。工匠精神就是专注，用一生的时间钻研，成功就是一生做好一件事。
