战略与战略管理
一、公司战略
战略原指战争指挥者为赢得战争，根据战争规律制定和采取的方略，这也是战争指挥者的艺术。现在战略一词已广泛应用于政治、经济、社会、文化、教育、科技等领域。
公司战略是公司面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略对策等。
（1）战略指导思想。
战略指导思想是公司总体战略的灵魂，其内容可以概括为：满足市场需要的思想；系统的思想；竞争思想；市场营销观念。
（2）战略目标。
战略目标是一定战略时期内的总任务，也是战略主体的行动方向。战略目标是由公司的经营目的确定的，是经营目的的对象化和数量化。不同的公司有不同的经营目的，但它们都是为了提高公司的经营能力。可以说，经营目的决定经营目标，经营目标决定经营战略及其目标的形成。
（3）战略重点。
战略重点是指那些对实现战略目标具有关键作用的方面，也是公司资金、劳动和技术投入的重点，同时还是决策人员实行战略指导的重点。
（4）战略对策。
战略对策的主要特征是：预见性；针对性；多重性；灵活性。
公司战略对公司发展的推动作用有以下几个方面：
①有利于公司建立长远的发展方向和奋斗目标；
②有利于公司明确在市场竞争中的地位；
③有利于提高公司的获利能力和经济效益；
④有利于公司全面推行现代化管理。
二、公司战略管理
公司战略管理是公司的高层决策者根据公司的特点和对内、外部环境的分析，确定公司的总体目标和发展方向，制定和实施公司发展总体规划的动态过程。
公司战略管理从公司整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及公司整体的和全面的管理问题，它使公司的管理工作达到整体最优的水平，以追求公司总体经营效益最大化。
1、公司战略管理的任务
①提出公司的战略展望，指明公司的业务使命。
②建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。
③制定战略，以达到期望的组织目标。
④有效实施和执行选择的公司战略。
⑤评价公司的经营业绩，调整公司的战略展望、长期发展方向。
2、公司战略管理的重要性
①促使公司管理者不断检查和评估当前战略的价值和合理性。
②促使公司将内部资源与外部环境因素结合起来考虑。
③有助于公司时刻关注公司未来，不断审视当前决策对未来的影响。
④促使公司寻找业务发展最具潜力的领域。
⑤促使公司关注资源配置。
⑥促使公司改进决策方法，优化组织结构，提高公司管理水平。
⑦促使公司提高凝聚力。
3、公司战略管理的过程
如前所述，公司的战略管理是对一个公司的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。一个完整的战略管理过程，大体可分为三个阶段，即：战略分析阶段、战略选择与评价阶段、战略实施及控制阶段。
（1）战略分析。
这是指对公司的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这种趋势对公司造成的影响。
（2）战略选择与评价。
战略选择与评价过程实质就是战略决策过程，即制订多个可以实现组织目标的战略方案，并按照某些评价标准从中选择一个最优方案的过程。
（3）战略实施及控制。
一个公司的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。为有效实施战略，不仅需要制定相关的职能战略，也需要对组织结构进行相应的变革，还需要领导者用强有力的措施保证战略的有效执行。同时，为了使实施中的战略达到预期目的，实现既定的战略目标，还必须对战略的实施进行控制。这就是说将通过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如有偏差，即采取措施加以纠正。
战略环境分析
公司战略管理是公司在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本公司的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
美国著名管理学家彼得·F·德鲁克认为，作为一个公司应当回答三个问题，即：“我们的公司是个什么公司？将是个什么公司？应该是个什么公司？”要回答这三个问题需要进一步回答：“谁是我们的顾客？我们的顾客购买的到底是什么？”以及“我们应当进入什么市场？什么市场是最有发展前途的市场？”显然提出和回答这些问题要对公司内外部环境进行全面系统的分析，即公司战略管理分析。
一、公司外部环境分析
公司是一个开放的经济系统，公司的运行总是在一定的环境中进行的，外部环境是公司生存和发展的土壤，是公司经营管理决策的依据。环境的变化会给公司带来机会，也会给公司带来威胁。通常，公司外部环境分析着眼于公司总体环境、行业环境和竞争环境。
1、总体环境分析
总体环境是指同一个国家或区域内的公司共同面对的经济、社会、政治、教育、文化、军事、科技、法律、风俗等大环境。
1）政治法律因素。包括国家的政治制度、政府的稳定性、特殊的经济政策、反不正当竞争法、环保立法等。
2）经济因素。包括GDP的变化、利率的调整、通货膨胀率、财政货币政策、市场需求等。
3）社会文化因素。包括生活方式、就业预期、人口增长率、家庭结构、民族风俗、消费习惯等。
4）技术因素。包括国家研究开发支出，专利保护状况，新产品、新技术、新工艺商品化的情况。
总体环境发生变化，公司无法控制，只能通过一定的决策措施来适应已经发生的变化。但是有一些环境可以通过预测找到环境变化的趋势，尽早做出决策，使公司在市场中处于有利地位。
2、行业环境分析
行业环境是指对公司经营活动有直接影响的外部环境。其主要包括行业潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方和卖方的讨价还价能力以及现有行业竞争者的竞争状况等。它们共同影响行业内在价格、成本和公司所需的投资，从而决定了公司在一个行业里取得赢利的能力水平，即行业的吸引力程度。
美国战略学者波特提出了五种竞争力模型，如下图所示。波特“五种竞争力”模型
（1）供应商。
供应商通过提高和降低产品价格或服务质量等手段影响公司的赢利能力。一般来说，供应商的讨价还价能力取决于其数量、集中程度等要素。波特认为，在以下几种情况下供应商有较强的议价能力：供应商提供的产品与众不同且转换成本高；供应商有能力构成前向一体化的威胁；参与竞争的供应商少而且他们为客户服务更集中。可口可乐公司对可口可乐瓶装厂就拥有很大的控制权力，因为它掌握着品牌和原浆的垄断和供应。
（2）购买者。
当买方的影响力大时，会使业内公司降低价格，提供更高质量的产品或服务，并使同一行业内的公司相互竞争。这种情况发生会降低整个行业的获利能力，因而进行产业分析时要分析购买者的力量。如果出现当客户购买量大时，就会影响到生产商提高产量、低价销售；产品差异小；客户们可以从一个供应商转向另一个供应商，并且可以运用这种威胁来设法得到更低的价格；实现后向一体化等情况，购买者的影响力就会变得很大。
（3）现有竞争者及竞争强度。
竞争者是五种竞争力中最强大的竞争力量。为获得竞争的成功，这些竞争者往往会不惜代价地开展竞争，甚至会出现产品价格低于单位成本的价格大战从而导致全行业亏损。一般来说，在同一行业内部，竞争者之间的竞争激烈程度是由一些因素决定的，如竞争者数目、行业增长率、产品或服务的差异化程度等。
（4）潜在进入者。
新进入者构成的威胁程度取决于行业进入障碍以及原有竞争者对新竞争者有效反应的能力。如果行业进入障碍小，业内公司的客户就可能利用新竞争者参与的这种威胁，从供应商那里得到更低的价格或更优惠的条件。
（5）替代产品或服务的威胁。
替代产品是指能够满足顾客需求的其他产品，它包括行业内的更新换代产品，以及其他行业所提供的具有相同功能用途的产品。如果许多物品可以替代你的产品，那么竞争压力就很大，反之则小。若替代产品的价格比较低，就会限制行业产品的价格，进而限制行业利润。
3、竞争环境分析
竞争环境分析，主要是对行业内战略集团的分析和竞争对手的分析。由于战略集团采用战略的相似性，同一战略集团内的公司会对外部环境的变化做出类似的反应和采取相似的行动。因此，这种分析具有很高的价值。而竞争对手的分析，主要是针对自己所关注的少数几个竞争对手进行跟踪分析，包括分析并了解竞争对手的发展目标，了解竞争对手的战略和手段，以及潜在能力和优势。通过这种分析，可以推测其行动方向，预测竞争的焦点及本公司应采取的对策等。
二、公司内部环境分析
公司内部环境分析，需要收集公司的管理、营销、财务状况、生产作业、研究与开发、公司文化等方面的信息，从中分析公司的优势和劣势。
（1）公司核心能力分析。
公司核心能力是公司获得竞争优势的关键，是竞争者无法迅速模仿的能力。所谓核心能力，是指公司内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力是公司的特殊能力，具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性、难替代性特征。核心能力是一个过程，能够把公司的许多创新构成一个新的有机整体。如今核心能力受到公司重视，是因为公司核心能力已经成为公司竞争的基本战略。往常公司总是讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是公司外在和显性化的战略。如今，任何公司单是依靠某一项或某几项职能战略，最多只能获取暂时的优势。唯有培育核心能力才是使公司立于不败之地的根本战略。
（2）营销能力分析。
营销能力分析可以分为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等几个部分。而每个部分还可进一步细分，例如产品竞争能力的分析主要包括产品的市场定位（市场占有率、市场覆盖率）、产品收益性、产品成长性、产品竞争性（销售增长率、市场扩大率）、产品结构性等，我们可以选择若干指标项目，根据重要性、区分权重，逐个比较评分，形成综合评价。
（3）财务状况分析。
财务状况分析，可利用雷达分析图，对收益性、安全性、滚动性、成长性、生产性逐项进行分析。
（4）组织效益分析。
组织效益分析，可以从四项原则来衡量评估：有效性原则；统一指挥协调一致的原则；合理管理层次和幅度原则；责权对等原则。这些是一个良好的组织至少要体现的基本管理原则。其中，有效性原则，即组织是否有效率，在达成组织目标上是否有成效，是最核心的原则。
（5）公司文化分析。
主要是分析公司文化环境是否能够对公司战略起支持作用。其关键要素可归纳为以下几点。
1）公司文化现状及形成机制。了解公司文化中共同价值观是什么及怎样形成的，就能清楚地了解所制定的公司战略中有关公司使命、目标、政策、措施等是否能被职工所接受。
2）公司文化特色。公司文化特色是否与行业特点、要求相吻合。
3）改变现有公司文化的认同。改造公司文化应采用怎样适当的措施、步骤、方式等。
一般的竞争战略
竞争战略理论是波特在20世纪80年代初依据建立在产业理论基础上的五种竞争力模型提出的。自该理论建立以来，已成为战略管理理论方面的主流思想。波特认为有效的竞争战略是成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。
1、成本领先战略
成本领先战略，是指公司通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持公司产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为竞争的主要手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均水平的利润。
成本领先战略是公司为了成为行业中的低成本生产者，以期在竞争中居于有利地位而采取的战略决策。
（1）低成本战略的形式。
低成本战略的形式有：简化产品、改进设计、节约原材料、降低工资费用、实行生产革新和自动化、降低管理费用等。
（2）低成本战略的适用条件。
①市场需求具有价格弹性。
②本行业的公司都生产标准化产品，从而使价格竞争决定公司的市场地位。
③实现产品差异化的途径很少。
④多数客户以相同的方式使用产品。
⑤用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。
（3）成本领先实现的途径。
①实现规模经济。
②做好供应商营销。
③塑造公司文化。
④生产技术创新。
只有建立在规模经济、供应商营销、公司文化、生产技术创新基础上的成本领先才是公司可持久的竞争优势。要成功实施成本领先战略，公司必须持续关注降低成本，在规模经济上进行紧缩开支、加强控制，在服务、销售、研究与开发上使成本最小化来降低成本。
2、差异化战略
差异化战略，是指为使公司产品、服务、公司形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
差异化战略是公司通过树立品牌形象、提供特性服务以及优势技术等手段，来强化产品特点，让消费者感觉其支付的费用尽管高于同类产品，但仍然是“物有所值”，公司也就有合理的利润空间，进一步加强在产品质量、新技术开发和附加值服务方面的投入，从而实现公司成长的良性循环。
差异化战略的形式与内容。差异化战略包括多种形式，其中最常用的产品差异化战略包括产品质量的差异化战略、产品可靠性的差异化战略、产品创新的差异化战略、产品特性的差异化战略、产品名称的差异化战略、服务的差异化战略和形象的差异化战略。
（1）差异化战略的适用条件。
①有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化被某些用户视为是有价值的。
②用户对产品的使用和需求是不同的。
③奉行差异化战略的竞争对手不多。
（2）营造产品差异化的竞争优势的途径。
①提升客户价值，构建产品差异化的竞争优势。
②产品和服务创新是营造产品差异化的重要途径。
③把握客户需求是实现产品差异化的关键。
④产品差异化竞争优势的根本是构建独特的商业模式。
3、目标集中战略
目标集中战略，是指公司在详细分析外部环境和内部条件的基础上，把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务，以建立公司的竞争优势及市场地位。集中战略最突出的特征是公司专门服务于总体市场的一部分。重点集中战略与其他两个基本的竞争战略不同，低成本和差异化战略是将注意力放在整个产业上，而集中化战略是将焦点放在某特定市场上。
目标集中战略的适用条件：
