负责各个分厂的协调工作。
安全生产检查与处理。
与营销各部门沟通、联系、协调。
其他相关职责。
四、物资采购供应部职责范围
物资采购供应部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。部门职责：
①根据市场与生产需求，负责制订采购计划，经批准后组织采购实施。
②供应商的选择与考评。
③采购合同的签订和实施。
④采购预算的编制，经批准后实施。
⑤采购成本控制。
⑥受理各类购入申请。
五、物管部职责范围
物管部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。部门职责：
（1）物料管理。
①做好与技术开发部、生产计划部、供应部、机电设备部的协调工作，确保物料需求和消耗信息链畅通。
②退货处理。
③材料、辅料、部件、机械、工具等的库存调查。
④现场物料消耗调查、研究、分析、报告。
⑤制定并实施标准存量，实施存量控制。
⑥呆料、滞料、废料报表编制，并经批准后处理。
⑦物料补充计划编制，并传递供应部。
⑧物料入库办理，物料检查，入库记账核算。
⑨物料入库日报、周报、月报、季报的编制。
⑩物料出库办理，出库记账核算。
物料出库日报、周报、月报、季报的编制。
退货的记账核算。
物料盘存、盘存报表及核算。
其他相关职责。
（2）成品管理。
①做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通。
②成品退库处理。
③成品、半成品库存调查。
④实施成品、半成品存量控制。
⑤滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理。
⑥成品、半成品存量表编制，并传递生产计划部和营销各部。
⑦成品、半成品入库办理，检查，记账核算。
⑧成品、半成品入库日报、周报、月报、季报的编制。
⑨成品、半成品出库办理，出库记账核算。
⑩成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编制。
退库成品的记账核算。
成品、半成品盘存、盘存报表及核算。
其他相关职责。
（3）运输管理。
①运输计划的编制与实施。
②运输作业与运送管理。
③包装作业与包装物料管理。
④外运机构的联系及合同洽谈、签订，费用结算。
⑤运输车辆管理。
⑥车辆油耗管理。
⑦运输保险与运输事故处理。
⑧作业报表编制与报送。
⑨与营销各部门、各办事处沟通协调，确保货品安全、完整。
⑩其他相关职责。
（4）异地成品库存管理。
①做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通。
②成品退库处理。
③成品库存调查。
④实施成品存量控制。
⑤滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理。
⑥成品存量表编制，并传递物管部，由物管部处理。
⑦成品入库办理，检查，记账核算，成品入库日报、周报、月报、季报的编制。
⑧成品出库办理，出库记账核算，成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编制。
⑨退库成品的记账核算。
⑩成品盘存、盘存报表及核算。
其他相关职责。
六、设备部职责范围
设备部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作；下属部门为机电科、设备科、修理车间。部门职责：
①编制设备采购、维修、报废计划，并经批准后实施。
②设备检查、管理工作。
③设备保养维修工作。
④参与定额制定。
⑤修理车间的管理。
⑥设备改良，技术改造。
⑦设备使用培训、操作规程的制定。
⑧设备实物账核算。
⑨设备账、卡管理。
⑩设备调拨和转移管理。
预算编制，并在经批准后实施。
工具收发、管理、实物核算。
工具检查和管理。
工具制造和维修。
参与生产能力分析。
作业报表编制与报送。
各种能源的核算与分配工作。
设备及工具安全使用检查与处理。
其他相关职责。
七、技术开发部职责范围
技术开发部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。部门职责：
①参与新产品开发，负责产品工艺设计。
②主持成本定额的制定和修订，标准工时的制定和修订，标准用料的制定和修订。
③现有产品在设计上的研究与改良。
④客户原样蓝图定制（或委托加工）的研究与保管。
⑤工厂布置、生产线布置。
⑥工艺流程设计与改善。
⑦样品制造进度控制。
⑧新产品使用说明与使用跟踪。
⑨各项操作规范的制定（与检查含样品制造）。
⑩一线工人作业方法的设计、改善、简化、策划与推行。
订单标准用量的制定和修订。
会同企划部做好产品企划。
参与产品推广方案的制订。
会同财务部实施定额考核。
其他相关职责。
八、质量管理部职责范围
质量管理部受质量总监领导，直接向质量总监报告工作。部门职责：
①制定质量准则，经批准后实施。
②原料入厂质量检验的执行及异常情况处理。
③生产过程中质量的检查与记录。
④成品检查与记录。
⑤外协质量检验。
⑥成品各项功能测验。
⑦检验器具的使用与保管。
⑧质量异常处理与追踪。
⑨协同处理质量投诉。
⑩执行质量管理的各种活动。
质量问题分析、报告。
质量体系的推行。
质量体系的认证组织。
其他相关职责。
生产过程组织的管理
生产过程，是指从投料开始，经过一系列的加工，直至成品生产出来的全部过程。它包括劳动过程和自然过程。
劳动过程是指人利用劳动工具，作用于劳动对象，按照预定的方法和步骤，改变几何形状和性质，使其成为产品的过程，如金属切削、锻压等。
一、合理组织生产过程的基本要求
合理组织生产过程的基本要求，是要使生产过程保持连续性、平行性、比例性、均衡性和适应性。这些要求是现代化大生产所决定的，只有按照这些要求去做，才能取得好的经济效益。
1、生产过程的连续性
连续性是指在生产过程各阶段、各工序之间的流动是紧密衔接、连续不断的。实现生产过程的连续性，可以缩短产品生产周期，减少在制品的数量，加速流动资金的周转；可以更好地利用设备和生产面积，减少产品在停放等待时可能发生的损失。要实现生产过程的连续性，必须合理地布置公司各个生产单位，使之符合工艺流向，没有迂回和往返运输；提高生产过程的机械化、自动化水平；采用先进的生产组织形式，提高生产管理水平，做好生产技术准备工作和生产服务工作。
2、生产过程的平行性
平行性是指生产过程的各项活动、各工序在时间上实行平行交叉作业。平行作业是指相同的零件同时在数台相同的机床上加工；交叉作业是指一批零件在上道工序还未加工完时，将已完成的部分零件转到下道工序加工。实现生产过程的平行性，可以大大缩短产品的生产周期，在同一时间内提供更多的产品。平行性也是生产过程连续性的必然要求。
3、生产过程的比例性
比例性是指生产过程各阶段、各工序之间在生产能力上要保持一定的比例关系，以适应产品生产的要求。实现生产过程的比例性有利于充分利用公司设备、生产面积、劳动力和资金；有利于减少产品在生产过程中的停顿、等待时间，缩短生产周期。
要实现生产过程的比例性，首先在设计和建厂时，就要正确规定生产过程的各个环节、各种设备、各工种工人在数量和生产能力上的比例关系；其次，在日常的生产组织与管理工作中，要加强计划管理，做好生产能力的综合平衡工作；再次，当产品结构、品种及生产技术条件发生较大变化时，必须及时调整各种比例不协调现象，建立新的比例关系，以适应变化了的情况。
4、生产过程的均衡性
均衡性是指在组织产品生产或完成某些工作时，在相等的时间间隔内，生产的数量是基本相等或稳定递增的。也就是说，每日、每旬、每月都能够均衡地或稳定递增地生产产品。
实现均衡生产有利于提高劳动者的工作效率，保证人身安全，使整个生产活动有秩序地进行；有利于保证设备的均衡负荷，提高设备利用率和工时利用率；有利于保证产品质量。
组织均衡生产，可以从公司内外两方面着手。从公司内部来说，要不断提高生产管理水平，搞好生产作业计划安排，加强生产调度工作和在制品管理等；从公司外部来说，要争取各方面的支持和配合，建立起比较稳定的供应渠道和密切的协作关系，保证原材料、外购件、外协件能够按质、按量地及时供应。
5、生产过程的适应性
适应性是指公司的生产组织形式要灵活多变，能根据市场需求的变化，及时调整和组织生产。
提高生产过程的适应性是公司管理从生产型转变为生产经营型以后的客观要求。公司是一个自主经营、自负盈亏的商品生产者与经营者，要面对市场，参与激烈的市场竞争，根据市场的需求，来组织生产活动。针对这种外部环境的变化，客观上要求公司能灵活地调整与组织生产过程，以适应市场多变的情况。
要提高生产过程的适应性，必须提高公司管理的现代化水平，运用柔性制造技术、成组技术、多品种混合流水生产等先进的生产组织形式，提高公司生产预测的准确性，不断提高公司产品品种和产量的柔性。
二、生产过程的空间组织
空间组织就是指公司的各个生产单位的组成、相互联系及其在空间上的分布情况。
一般来说，主要有以下几种形式或原则。
1、工艺专业化形式（工艺原则）
工艺专业化形式是指在同一生产单位内，配备相同类型的设备和同工种的工人，对公司生产的各种产品进行相同工艺方法的加工。在这种情况下，加工对象需要在各生产单位之间来回移动运输。就服务业而言，相当于各职能部门坐等顾客上门服务。
2、对象专业化形式（对象原则）
对象专业化形式是指在同一生产单位里，配备着制造该种产品所需要的各种设备和各工种工人，对产品实行封闭式生产。各基本车间独立完成产品、零件、部件的全部或大部分工艺过程。在这种情况下，加工对象不需要在各生产单位之间来回移动运输。就服务业而言，相当于各职能部门打破部门界限上门为顾客服务。
在按对象专业化形式建立的生产单位里，配备了为加工某种产品（零件）所需要的全套设备、工艺装备和各有关工种的工人，从而使该产品（零件）的全部（或大部分）工艺过程可以在该生产单位内完成。
3、成组加工形式
成组加工形式是指在一个生产单元。内，配备某些不同类型的加工设备，完成一组或几组零件的全部加工任务，且加工顺序在组内可以灵活安排。成组加工形式符合对象原则，也可以看做是对象原则的进一步发展。
4、柔性加工形式
柔性加工是成组技术与数控技术相结合的产物。在柔性生产单元。中，产品、零部件或加工工艺变化时，不必对设备或生产线进行大的变更，而只要变更某些控制程序就可以适应新的产品、零部件和新的工艺加工方法的需要。
三、生产过程的时间组织
生产过程的时间组织，主要是研究劳动对象在车间之间、工段之间及工作地之间的运动，在时间上如何配合与衔接，以最大限度地提高生产过程的连续性和节奏性，达到提高生产效率、降低成本、缩短生产周期的目的。
1、生产过程的时间组织形式
生产过程的时间组织形式主要有顺序移动方式、平行移动方式和平行顺序移动方式。
（1）顺序移动方式。
顺序移动方式是指一批零件在某一工序全部加工完毕之后，才整批地转入下一道工序。
顺序移动方式生产周期的计算公式为：
T=批量×各工序单件时间总和。
顺序移动方式的特点是：零件在加工过程中没有停歇，管理与组织比较简单，但加工时间长。
（2）平行移动方式。
平行移动方式是指每一个零件在前一道工序加工完毕之后，立即转入下一道工序进行加工，零件在工作地之间是一个一个运输的。
平行移动方式生产周期的计算公式为：
T=各工序单件时间总和+（批量-1）×最长工序的单件时间。
平行移动方式的特点是：加工时间最短，但设备的利用和人力的利用不够充分，有间歇性停顿和等待时间。
（3）平行顺序移动方式。
平行顺序移动方式是指一批零件或产品在每一道工序都必须保持连续，并与其他工序平行地进行作业的一种移动方式。
之所以会提出这样一种方式，是因为前两种移动方式各有优缺点。顺序移动方式虽然加工过程连续，但生产周期长；而平行移动方式虽然生产周期短，却又存在加工过程时断时续的局面。如何保证既连续又平行？采取一种特殊的方式，即在每相邻工序之间要先作一个判断：
假定t1为前道工序单件时间，t2为后道工序单件时间。
如果t1>t2，则零件逐个移动（平行移动原则）；
如果t1<t2，则等待零件在前一道工序生产足够数量，能够保证下一道工序连续，即在适当的时候才传送到下一道工序（顺序移动原则）。
平行顺序移动方式生产周期的计算公式：
T＝各工序单件时间总和+（批量-1）×（较大工序的单件时间总和-较小工序单件时间总和）。
其中，较大工序是指单件时间比前后相邻工序的单件时间都长的工序；较小工序是指单件时间比前后相邻工序的单件时间都短的工序；一般工序则是指既非较大也非较小的工序，比如，比前工序单件时间长但比后工序单件时间短的工序。计算时不必考虑一般工序。
此外，判断大小时，第一道工序之前和最后一道工序之后的时间，都以零考虑。
2、选择移动方式要考虑的因素
三种移动方式各有优缺点。平行移动生产周期快，但设备工作时有间断性停歇；顺序移动虽没有设备停歇，但生产周期长；平行顺序移动虽然表面上取二者之长，避二者之短，看似一种非常理想的方式，但由于组织管理的复杂性增加而在实践中遇到了新的问题。
三种移动方式各有自己的适用条件，选用时主要考虑：生产类型，产品生产任务的缓急情况，生产单位之间的专业化形式，工件的大小，工序劳动量大小，相邻工序工作地之间的空间距离及其之间的运输装置情况，各工序间工时比例性关系，改变加工对象时调整设备所需要的劳动量等。
各种移动方式的适用条件
零件批量的大小尺寸加工时间专业化形式方式不大小短工艺专业化顺序移动大大长对象专业化平行移动、平行顺序移动。
生产计划与能力的管理
公司中的各种计划一般可分为战略层计划、战术层计划和作业层计划三个层次。生产运作计划与其他计划一样，具有三个层次：一是长期生产运作计划属于战略计划范围。它的主要任务是进行产品决策、生产能力决策以及确立何种竞争优势的决策，涉及产品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、新生产设施的建造等。二是中期生产运作计划属战术性计划，在我国公司中通常称为生产运作计划或年度生产计划。它的主要任务是在正确预测市场需求的基础上，对公司在计划年度内的生产任务做出统筹安排。对于流程型公司，由于生产连续进行，中期计划的作用非常关键；而对于制造装配型公司，由于生产能力的定义随产品结构的变化而变化，故短期作业计划的作用是重点。三是短期生产作业计划，或称生产作业计划，它的任务主要是直接依据用户的订单，合理地安排生产活动的每一个细节，使之紧密衔接，以确保按用户要求的质量、数量和交货期交货。
一、生产运作计划工作的主要内容
公司的生产运作计划工作应该包括以下主要内容。
