（五）所有盘点数据必须以实际清点、磅秤或换算的确实资料为据，不得以猜想数据、伪造数据记录之。
（六）盘点人员超时工作，得报加班或经主管核准可以轮流编排补休。
（七）盘点开始至工作终了期间，各组盘点人员均受复盘人指挥监督。
（八）盘点终了，由各组复盘人向主盘人报告，经核准后始得离开岗位。
第十三条盘点工作奖惩
（一）盘点工作事务人员要依照本办法的规定，切实遵照办理。表现优异者，经由主盘人签报，各嘉奖一次，以资奖励。
（二）违反本办法的，视其违反情节的轻重，由主盘人签报人事部门议处。
第十四条账载错误处理
（一）账载数量如因漏账、记错、算错、未结账或账面记载不清者，对记账人员应视情节轻重予以申诫以上处分；情况严重者，应呈文总经理议处。
（二）账载数字如有涂改未盖章、签章、签证等凭证可查，凭证未整理难以查核或有虚构数字者，一律由直接主管签报总经理议处。
第十五条赔偿处理财产、物料管理人员，保管人有下列情况者，应报总经理议处或赔偿相同的金额：
（一）对所保管的财物有盗卖、调换或化公为私等营私舞弊者；
（二）对所保管的财物未经报准而擅自移转、拨借或损坏不报告者；
（三）未尽保管责任或由于过失致使财物遭受被窃、损失或盘亏者。
第十六条本制度制定后，呈董事长核准后实施，修改时亦同。
成本管理
成本管理就是运用管理学的理论和方法对公司资源耗费或使用，进行预算和控制的理论、程序和方法的总称，其主要目的是降低成本，提高公司的经济效益。现代成本管理已是公司全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术相结合的管理。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本决策、成本核算、成本分析和成本考核七大部分内容。
1、成本预测
成本预测，是公司在市场调查、品种预测、销售预测、价格预测等基础上，判定公司内外因素对成本的影响，运用一定的专门方法，对未来一定时期的成本目标和成本水平及其发展趋势，做出科学合理的估计和估算。成本预测既要重视历史成本资料，又要充分分析同行业同类公司的成本资料，更要分析研究影响成本的资源及其变动情况。只有这样，才能做出尽可能正确的预测。
成本预测，包括新建和扩建公司未来产品成本预测、技术措施方案成本预测、新产品成本预测、新条件下的原有产品成本预测和一定时期的期间费用预测等内容。
2、成本计划
成本计划，是指根据成本预测所确定的目标，具体规定在一定时期内为完成生产任务所需要的生产费用，确定各种产品的成本水平，并提出达到这一水平的措施。公司成本计划是公司综合经营计划的重要专业计划之一，要适应市场需要，以提高公司和社会经济效益为中心，控制生产费用，规范公司生产经营行为和活动，挖掘降低成本的潜力。公司成本计划应编制滚动计划、弹性计划、单独应变计划等。
3、成本控制
成本控制，指按预先规定的成本标准（如材料消耗定额、工时消耗定额等），对实际发生数进行对比分析，并确定找出差异产生原因的方法和程序。成本控制是在产品成本形成过程中对成本的具体管理工作，始终以改进工作为手段，以降低成本为目标，贯穿于公司生产经营全过程。如新建项目的可行性分析、新产品设计中的价值工程分析、日常控制的标准成本制等。
控制过程包括两个阶段：一是计量执行过程实际执行计划的进度或结果；二是将计量的实际进度或结果与计划进行比较，遵照“按例外管理”的原则，如果实际与计划基本相符，可放手不管；如果实际与计划偏离，就应该采取干预或矫正措施，使实际执行过程重新回归计划目标要求的方向。同时，由于管理是相对一个组织而言，而组织又是有层级的，执行总是下级的事情，而计划和控制总是上级的事情。成本管理与成本控制与管理的概念是相同的。据此，我们用下面的图来说明成本控制的原理。
从下页图上可以看出：上级经理通过计划职能为下级或成本中心经理制定“成本（业绩）标准”；然后由成本中心经理去执行；在执行过程中，上级经理或其委托人（比如会计）对成本中心经理执行标准的进度或结果进行计量即“实际成本（业绩）的计量”；然后将实际成本与成本标准比较，编制反馈报告送达上级经理。上级经理根据例外管理的原则，决定是通过成本中心经理整改还是允许其继续运行。
成本控制原理示意图
4、成本决策
成本决策，是在成本预测的基础上，对几个不同的成本预测方案进行选择确定的过程，以便确定目标成本。如零部件自制还是外购决策，半成品是否继续加工等等。
5、成本核算
成本核算，是指按生产工艺特点和组织管理特点所选定的成本计算对象，归集分配生产经营过程所发生的费用，计算出成本计算对象成本的方法和程序。在我国，公司成本核算的主要目标是计算产品成本，从补偿和控制角度来看，成本核算方法主要有品种法（简单法）、分批法和分步法，还有在这些方法基础上进行改进的方法，如定额法。随着管理和控制理论的引入，在“不同目的、不同成本”思路的引导下，出现了各种成本概念和成本核算的方法，如责任成本、质量成本、作业成本等。成本计算是成本核算的中心内容，是指对生产经营中所发生的各种费用，按照一定的对象和标准进行归集分配，以计算确定各对象的总成本和单位成本。
6、成本分析
成本分析，主要是利用成本核算资料与目标成本、上年实际成本、责任成本、国内外同类产品的成本进行比较，以了解成本的变动情况，系统地研究成本变动的量差、价差等因素。通过成本分析，可以深入了解成本变动的规律，寻求节约劳动耗费、降低成本的途径，推动公司向社会提供适销对路的质优价廉的产品，以提高公司的竞争能力。成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的影响；深入分析材料、能源消耗定额差异；分析技术经济指标变动对成本的影响等。
7、成本考核
成本考核是指利用成本资料对责任人或责任单位进行成本管理业绩和责任的分析对比，并做出奖罚决定的过程。成本考核有公司内外之分。公司外部的考核是指所有者或主管部门对公司进行指标考核评价。公司内部的考核是指公司按照有关规定，将成本指标与责任人或责任单位的利益相联系，对内部单位或人员的考核和评价。它是日常考核的重点内容。同时公司内部的考核必须区分为可控成本和不可控成本，一般只考核前者的指标，而后者的指标仅作为参考，不予考核，以体现公平。成本考核，强调成本管理中“以人为本”的管理思想，旨在充分调动各部门人员成本管理的积极性，加强成本管理的责任，以促进各部门成本管理工作的开展。
成本管理制度
一、成本控制制度
总则
第一条为了加强成本管理，降低成本耗费，提高经济效益，根据国家有关成本费用的管理规定，结合本厂实际，制定本制度。
第二条在成本预测、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中，要抓住成本控制这个中心环节，并贯穿到成本管理的全过程，以实现目标成本、提高经济效益的目的。
第三条在厂长领导下，由总会计师负责组织，以财务部门为主，有关部门密切配合，在全厂范围内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。
第四条为了实现生产经营目标，实行目标成本管理，将目标成本进行层层分解，建立成本中心；把责任成本与厂总部、分厂、部门、车间、班组、各岗位或职工个人的责任挂钩，使每个职工都承担一定的成本责任。
第五条在生产、技术、经营的全过程开展有效的成本控制。
1、从市场预测、设计、科研、工艺、试制等过程，进行成本预测，确定目标成本，制定费用预算和成本计划，进行成本的事前控制。
2、从生产、制造等过程，实行定额成本或标准成本核算，分析和控制成本差异，将成本指标分解落实，进行成本的事中控制。
3、从销售、技术服务等过程，编制经营成果、成本指标完成情况及成本报表，对目标责任成本及降低成本的任务进行考核分析，进行成本的事后控制。
第六条严格遵守国家规定的成本开支范围和费用开支标准，不得扩大和超过。对于乱挤成本、擅自提高开支标准、扩大开支范围的，财会人员有权监督、劝阻；有权拒绝支付；并有权向厂长以至上级财务主管部门报告。
第七条下列支出，不得列入成本、费用：为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出；对外投资的支出，被没收的财物；各项罚款、赞助、捐赠支出；国家规定不得列入成本、费用的其他支出。
成本控制基础
第八条做好各种定额工作，要求数据完整、齐全，达到平均先进水平。
1、产品的材料技术消耗定额，由技术部门负责归口制定、管理。
2、产品的外购配套件消耗定额，由设计部门负责归口制定、管理。
3、设备的产品配件消耗定额，由设备动力部门负责归口制定、管理。
4、工具的消耗定额，由工具部门负责归口制定、管理。
5、劳动工时定额，由劳资部门负责归口制定、管理。
6、费用、资金定额，由财务部门负责归口制定、管理。
第九条制定厂内计划价格，力求合理、稳定。一般在一年内不变，但每年要结合实际情况调价一次，减少价差。
1、材料物资计划价格，由供应部门归口制定，财务部门统一管理。
2、工具计划价格，由工具部门归口制定，财务部门统一管理。
3、备品配件计划价格，由设备动力部门归口制定，财务部门统一管理。
4、工艺协作计划价格，由生产计划部门归口制定，财务部门统一管理。
5、产品劳务计划价格，由财务部门归口制定、管理。
第十条整顿原始记录，做好统计工作，要求凭证完整，数据准确，报表及时。
1、生产原始记录格式，由生产计划部门归口制定、管理。
2、技术原始记录格式，由技术部门归口制定、管理。
3、材料物资原始记录格式，由各材料物资部门归口制定、管理。
4、设备动力物资原始记录格式，由设备动力部门归口制定、管理。
5、财务成本原始记录格式，由财务部门归口制定、管理。
以上所有表单格式，由归口部门制定，印刷时由财务部门统一审核，总务部门统一印制，交归口部门管理使用。
第十一条配备好计量装置和流量仪表，要求计量科学，数字准确，计费合理。
1、材料物资的计量装置，由材料供应部门归口购置管理。
2、三气、水、电的流量仪表，由设备动力部门归口购置管理。
3、所有计量装置和流量仪表，由计量部门统一校正、维修管理。
第十二条建立财产物资管理制度，要求收发有凭证，仓库有记录，出厂有控制，盘存有制度，保证账实相符。
1、材料物资的管理，由供应部门制定、管理。
2、设备及备件的管理，由设备动力部门制定、管理。
3、工具的管理，由工具部门制定、管理。
4、在产品、半成品的管理，由生产计划部门制定、管理。
5、产成品的管理，由销售部门制定、管理。
6、家具用具的管理，由总务部门制定、管理。
所有财产物资统一核算管理，由财务部门归口负责。
目标成本
第十三条目标成本，是为某一产品在一定时期要求实现的成本水平。发展新产品和改造老产品，都应实行目标成本管理。要从产品设计入手，事前控制产品成本水平，使产品既保持应有的功能，又能体现最低的成本。
第十四条目标成本管理的程序，依据市场调查和经济预测及本厂的目标利润，提出单位产品目标成本，作为设计产品耗用材料与工费的限额；开展价值工程，力求功能好、成本低，据以评价产品的设计方案，进行经营决策，指导产品投入生产过程以后，有目标地进行成本控制，不断地降低产品成本，提高经济效益。
第十五条目标成本的制定，一般可采用下列公式：
单位产品目标成本=预测销售价格-应纳税金-目标利润
1、预测销售价格由销售、财务、技术等部门负责，在市场调查和经济预测的基础上进行预测。
2、目标利润是在计划期必须努力实现的利润水平，由财务部门负责，根据预期的销售利润率或资金利润率加以确定。
第十六条在产品投产前，应通过对成本与功能关系的分析研究，开展价值工程，选择最佳方案，制定目标成本。其基本公式：
价值=功能（或效用）／成本（或生产费）
公式说明价值与功能成正比，与成本成反比。要使产品保持应有的功能，又体现最低的成本，必须从改善功能和降低成本两个方面想方法，其途径是：
1、功能不变，成本降低。
2、成本不变，功能提高。
3、功能提高，成本同时降低。
4、功能略有下降，同时成本大幅度下降。
第十七条目标成本制定后，要以财务部门为主，会同生产、技术、劳资等部门进行分解和分配，作为设计、工艺、试制、投产等过程的主要经济数据加以控制，依靠职工群众努力实现目标。
1、按料、工、费项目进行分解，分配给设计、工艺等技术部门及生产、劳资等部门。
2、按产品的部件、关键性零配件进行分解，分配给设计、工艺、科研等技术部门。
3、按可控制的现行成本进行分解，分配到部门、分厂、车间、班组。
成本计划
第十八条成本计划的编制。
1、应以目标成本为方向，定额成本为基础，切实降低成本为保证，建立先进可行的成本指标体系。
2、与有关业务计划（销售、生产、采购、人工等）和财务计划（现金、费用、预计财务报告表等）进行试算平衡，使成本具有操作性并达到先进水平。
第十九条成本计划体系。
1、年度成本计划，应在为实现本厂生产经营目标中的销售目标和利润目标及降低成本措施方案的基础上，以固定费用预算、生产费用预算和主要产品单位成本计划为重点。
2、季度成本计划，应以主要产品单位成本计划和分厂、车间、部门的成本计划为重点。
3、成本计划的编制工作，由总会计师负责组织，以财务部门为主，销售、技术、生产、计划、供应、劳资等部门密切配合参加制定。
4、年度和季度的成本计划草案，应由总会计师审查后，提交厂务会议批准，然后通知全厂执行。
第二十条成本计划的程序。
1、根据本厂生产经营目标中的销售目标和利润目标及固定费用和变动费用的预测，确定计划期内产品成本的控制数字。
2、制订计划期内降低成本的主要措施，包括采用新技术、新工艺、新材料及改进经营管理等节约物质消耗和劳动消耗的措施。
3、以成本计划控制数字范围和降低成本的措施，编制当期的固定费用计划，拟订压缩主要产品的工、料消耗的计划指标，并据以编制主要产品单位成本计划和生产费用预算。
第二十一条成本计划的内容。
