战火烧到1981年底，微软公司已经控制了PC的操作系统，成为当之无愧的英雄。
在这个时候，比尔？盖茨决定进军应用软件领域。这个IT巨人雄心勃勃，他认定微软公司不仅能开发软件，还能成为一个具有零售营销能力的公司。
思路不错，可人呢？没有人去实施的思路，无异于空想。微软公司在软件开发方面不乏人才，然而，在市场营销方面却是人才相当匮乏。
没有这方面的人才，不要说占领市场，就连门都进不了。比尔？盖茨看到了美好的前途，可没有人才，怎么可能把钱赚到手呢？
挖人是很多缺乏人才的企业的一贯做法，比尔？盖茨也用上了。经过一番搜索，他看上了肥皂大王尼多格拉公司的营销副总裁罗兰德？汉森。
“汉森虽然是个营销专家，可是他在软件方面完全是个门外汉啊。”
公司的高层管理人员对汉森很不放心，毕竟鼓捣肥皂和鼓捣计算机软件是风马牛不相及的事儿。
比尔？盖茨当然不是傻瓜，他看中的是汉森的综合素质，以及他在营销方面的丰富知识和高超技能。让这样一个人从肥皂转型到软件上来，总比让一个对营销一窍不通的人现学营销来得更快，比尔？盖茨深信不疑。
费尽心思把汉森挖过来，比尔？盖茨让他坐上微软营销副总裁的位置，负责微软公司的营销工作。
汉森来到公司的第一天，就给软件专家们上了一堂营销课：统一商标。这在营销学上叫统一品牌形象，是CIS的重要内容。
在汉森的推动下，公司认识到了统一商标的重要性。公司决定，从此以后，所有微软的产品都要以“微软”为商标。于是，微软公司生产出的所有产品，都打出了“微软”的品牌。
汉森上任不久，“微软”品牌在美国、欧洲，甚至全世界，都成了家喻户晓的名牌。门外汉罗兰德？汉森，利用自己的营销知识和营销技能成功地打开了微软市场，用铁的事实证明了比尔？盖茨用人的正确。
黄金提示：
因为综合素质到了相当的高度，罗兰德？汉森无论做肥皂还是做软件，都是成功的，营销技能在肥皂上面的应用和在软件上面的应用，原理都是一样的。
有一本畅销世界的管理书，叫做《让学历见鬼去吧》。看书名有点俗，像是某“抄书工作室”的产物。事实上，它出自索尼当家人盛田昭夫之手。
在这本书中，盛田昭夫说：“我想把索尼公司所有人的人事档案都烧毁，以便在公司里杜绝任何学历和经验上的歧视。”
烧毁档案！多么有创意的念头啊！
可是，偏偏有很多人非常看重档案。几乎在每一则招聘启事中间，我们都可以看到类似于“从事相关工作×年”的文字。
经验成了敲门砖。甚至，很多虚构的“经验”也成了敲门砖。在美国人才市场，除非你找的是杰克？韦尔奇这类人才，否则你别想了解到应聘者真实的经验，因为有80％的“简历”都是文学创作的结果，他要到通用电气应聘，他的简历上就会有在电气行业某企业工作若干年的记录，他要到福特公司去应聘，他的简历上就会有在汽车行业工作若干年的记录……那些经常找工作的人，他们的“工作经历”够得上写100部长篇传记了。
有些经验，甚至还是可怕的。有一个关于狗鱼的故事，就可以说明这一点。
有一个人把狗鱼放在一个用玻璃隔开的鱼缸中，鱼缸的另一半养着一些小鱼，可望而不可及。
狗鱼饥饿难耐，为了吃到小鱼，它无数次想冲过去，可每次都撞在玻璃上，无法过去。
终于，它明白了，自己无论如何，都是无法吃到那些小鱼的。
后来，那个人把玻璃从鱼缸中拿掉。这个时候，狗鱼完全可以游过去捕捉小鱼了，可经验告诉它：我吃不到那些小鱼，我也到不了那一边去。于是，它放弃了吃小鱼的念头，最终饿死了！
狗鱼的这种表现，被称作“狗鱼综合症”。我看还不如称作“经验综合症”来得明了。
别把经验看得那么重，当综合素质和经验会车时，应该素质先行，这是人才管理中的“交通规则”。
千方百计挖墙脚以夺取优秀人才
黄金寓言：
狮子和老虎为争夺森林之王进行一场生死大战，战争愈打愈烈，但胜负难分。狮子为了使战争获得胜利，派狼送5只鸡给老虎的军师狐狸。并说：“我们的狮子大王很欢迎你的加盟，只要你愿意加入我们的队伍，他愿意再出10只鸡和统领的职位给你，省得你在老虎身边受气。”
狐狸面对诱惑，终于动心了，拿着老虎的作战计划和地图去见狮子。狮子看了很高兴，道：“战争胜利，你将是最大的功臣，现在你在我的宫殿里休息吧！等胜利回来再封你为统领。”
由于狐狸的帮助，狮子打败了老虎，成了森林之王。所有参战者都获得了封赏。自然狐狸也去讨封。狮子说：昨天你背叛了老虎，明天你也会背叛我，我这里不需要叛徒，狮子一张口，把狐狸杀了。
狮子之所以能打败老虎，在于他挖了老虎的军师狐狸，当然狐狸的所作所为不能令人恭维，但他确实是一个人才，他是战争胜利的关键。
在企业管理上，人才是企业生存壮大发展的基石，特别是同行中的优秀人才，更是企业之“宝”，聪明的领导要善于挖掘。
“挖墙脚”是现代公司抢夺人才的一种方法，但是有人会“挖”，挖起来神不知鬼不觉；有些人不会“挖”，挖起来笨手笨脚。
黄金案例：
多年以来，斯科公司总裁佩恩一直希望能雇用戈拉曼飞机公司的工程师瑞克斯，但是瑞克斯对斯科公司连正眼都不看一下。佩恩知道他在戈拉曼公司前程远大。他曾两次获得年度的最佳雇员，负责了几个重大的项目，还被正式当作高级职位的候选人。尽管如此，佩恩还是定期去拜访他（他住得比较近），看他是否对加盟斯科公司感兴趣。
机会终于来了。
“瑞克斯，有家大出版社希望出版关于斯科公司的故事集。”在一次会谈中佩恩说，“我想确信这些故事对于在其他公司工作的人是不是也有意义。你愿意抽时间读一下吗？然后告诉我有没有从中得到什么东西，或哪里应该有所改善。”
不到一个月，瑞克斯打电话回来。
“佩恩，这些故事是真的吗？”
“是的，否则就没有什么意义了。”
“佩恩，我真不能相信这些故事是真的。你让我觉得斯科公司对于任何人都是个理想的公司。”
“要知道公司到底如何，最简单的办法是去三河厂看看。”
瑞克斯去了，并且决定留下来，他现在已经是斯科的工程主管。
斯科公司的故事也可应用在其他方面。
有能力是件好事！但能发现别人的能力，才是对自己能力的考验。
换一种形式，有时讲故事也能帮助你进行面试。如果你的故事是真诚的，说明了公司的发展方向，就能在面试中成为很有价值的工具。请应聘者阅读故事，然后询问他们的意见，你就能知道他是不是真正相信你的哲学。
请面试的人给你讲个故事。如果你想雇的人没能讲出一个不错的关于他工作的故事，可能他目前的工作做得一点都不出色；如果他讲了故事，听他是如何说的，是讽刺的，幽默的，诚恳的，具体的事实，还是编造的？这些和故事本身同样重要，能使你进一步了解他。
黄金提示：
成功公司的产品能够不断创新和保持强劲的竞争力，是与它们赢得了人才密不可分的。
挖掘人才最直接的方法就是给他优厚的物质待遇，充分的精神满足。
以下是挖掘人才时应该注意的几点：
1．确保所聘的人员是公司真正急需的高级人才。在作出挖掘人才之前一定要考察清楚，公司需要哪方面的人才，而将聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状，以及该人员详细的工作历程与业绩，通过对比分析，决定是不是应该聘用。
2．确保企业有足够的资金实力支付高薪。
3．对所聘人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地。
拉开人才档次，有优秀的人才才有优秀的企业
黄金寓言：
有个人以捕鸟为生。一天有位朋友来访，于是捕鸟人想款待朋友，请他吃饭。可是那天他没捉到鸟，就想杀了平时驯养用来诱鸟的鹧鸪。
鹧鸪为了保命，就向主人哀求，细数自己的功劳，它说：“主人，别忘了平时我唱歌伴你入睡，捕鸟时我替你呼唤鸟群，要是没有了我，你下回如何张网捕鸟呢？”
捕鸟人被说服了，就放过了鹧鸪，将目标改为一只刚长出鸡冠的小公鸡。
小公鸡躲在巢里向他哀求说：“要是杀了我，以后谁来报告天亮？
谁来唤您起床？谁来提醒您在早晨检查捕鸟机呢？”
捕鸟人回答道：“你说得有道理，将来你或许很有用，可我现在就要你做贡献，招待我刚来的朋友。”
捕鸟人很讲义气，为了朋友他可以做出牺牲，而且很大方，这种朋友如果不是死要面子，就是极度慷慨。
鹧鸪与公鸡，对于捕鸟人来说，都是很重要的。但在两者之中权衡，前者显得更为重要，所以他杀掉了小公鸡。
黄金案例：
对韦尔奇来说，在通用电气发现合适的领导人是最重要的。在1997年1月，有500名高级经理参加的执行经理会议上，他发出了恳切的号召，要求管理者们要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。他同时坚持要求去除C级领导人，去除那些没有融入到通用电气的价值观中的、没有什么正事干的经理。至于B级领导人，他想让他们保持价值并继续进步。
韦尔奇说：“你们花太多功夫去使C级转变为B级，这是一种枉费力气的工作。把C级员工扔到B级或C级公司里，他们能干得不错。在今年的C级会议上我们不仅将检阅A级领导人，而且要评价一下C级的不胜任。我们是超一流的公司，我们只想要A级的员工，我们能得到任何我们想要的人。为你没发现那些不是最好的而羞愧吧！好好使用最好的，给他们以回报，提升他们，付予好的报酬，给他们以更多的机会。不要花太多时间使C级转变为B级。早点把他们剔除，这就是贡献。”
后来，1997年9月在克顿维尔，韦尔奇详细谈到A、B、C类型管理者的特点。他请坐在观众席的初级管理者们提出什么是A类的标准。回答一个接一个。
诚信，平易近人，能使下属发挥更大价值的领导人。
韦尔奇把每个特点都写在白板上，在他同意的建议上划上一个标志。
什么是C类的定义？从听众席得到更多的建议。
他们不知道他们是C类。
他们害怕A类。
他们经常说废话，中庸。
韦尔奇给初级管理者们什么忠告以助他们成长为未来的大领导呢？
“我给你们最大的建议是你不能单单做这些工作。当有最聪明的人在你的团队里，你必须要感到十分舒服。如果你做到了，你就入门了……
“很难，我们在经营中不能像在篮球场上或冰球场上那样容易把人看清楚。如果一个家伙溜冰不好，你不会让他当左边锋。如果一个家伙投篮不准，他不会成为前锋。甚至他根本不会参加到队里。但在你必须组建的经营队伍里却完全不同……总要得到最好的人才。如果你不能得到好的人才，你就是在欺骗自己。”
但是告诉一个年轻人最主要的是要变成一个团队成员，这不是很难吗？
很难，韦尔奇承认：“他们许多做不到。这就是我总是强调自信的原因，因为你必须雇用聪明的人才，很多时候甚至比你还要聪明，你必须有自信。在这种情况下，你必须感到很自在才行。”
在1999年春天，韦尔奇修正了他谈论通用电气所需人才类型的方式。但实质是一样的——他只想留下最优秀的人，对其余的他想让他们走人。现在，韦尔奇依赖一张组织活力表，来把管理级雇员的能力和潜质分为五类：最好的10％，下面的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。正常的人口分布将呈现为一个手表状的曲线。在1999年这张表的目的是保证最好的通用电气管理者被恰当地回报，保证这些回报不要错给较差的员工。
“去年我们以25％最好、50％中间、15％关注、10％较差开局。我们做得很好，但不是像我们能做的那么好。当我们回顾这些表格时，发现在最差的10％中有8％得到股权，在关注的中有23％得到了股权。
你有10、15、50、15、10这个结构——最好的25将得不到股权。这不会再在通用电气发生。你的工作将是尽可能地照顾A类，我以此为骄傲。
那些A类员工应该被视若掌上明珠。失去一个将是一个罪过，你们谁也不能这么做，你也不能再给C类任何滋润。
“在1998年，我们在25％最好、50％中间、15％关注、10％较差的鉴别上取得了很大的进步。在1999年，我们划分得更细：最好的10％，下面的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。确保每个事业部中最好的10％被回报，被培养，推掉其中的任何一个都是罪过。没有任何借口。我们正在成长，我们的工资是有弹性的。你不能失去一个A类员工。这场比赛全看A类员工的了。把你在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成C会议。每次谈论你最好的员工，发展他们，激励他们，回报他们。他们是你的未来，他们是我们员工福祉的关键。
“另一方面，C类员工在任何团队、任何层次都将成为障碍。假如支持一个C类员工，你们中谁也成不了A类员工。当你裁掉C类员工，市盈率达38倍的障碍被清除了，你的某些B类员工将成为新的C类。你必须无情地重复这一过程。一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员。这与华尔街无关，这与通用电气人有关，与他们的家庭有关，与他们的梦想有关——他们都指望着你。所以，让我们承诺避免那两件烦扰我们的事。自满——承认昨天的成功经常让你错过今天的机遇，明天才算数。为了给予我们的雇员他们想要和应得的，我们必须比以往更好地工作。为了这样，你必须有勇气，有勇气去除那些不是最好的，有胆量雇用最好的——比你更好——为全球高素质的人才去冒冒险。我们比世界上任何一家公司在更多的事业有更多的成长，在更多的领域有更多的机会。好好利用它。重视那些A类员工。”
黄金提示：
在现代管理中，留下最优秀的人才是企业发展的硬道理，也是管理者选拔人才的一项基本原则。有了这项原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要的角色。
尽量维持积极的人才平衡和心理平衡，是做好择优工作的一个重要前提，也是选才必须优先考虑的一个重要因素。
以下是在选才实践中应该注意的几点：
1．好中选优：凡是符合“选择”标准的各类人才，都应根据不同人才的能力，并考虑到不同岗位的要求，将其分别选拔到适当的岗位上，这样做，就能较好地维持积极的人才平衡和心理平衡。
2．果断择优：择优要大胆、果断，不要迟疑、寡断。
3．广泛择优：不能把择才的范围限制在一个单位和一个小地方。
领导要有长远眼光
黄金寓言：
一只蜘蛛想找一个安全的地方栖身，它拼命地寻找，结果找到一个钥匙眼，这里又黑又窄，好像铁盒子，比任何地方都保险。它非常高兴，想：“这正是我理想的庇护所！谁能发现我在这里呢？”
“那边，在屋梁上，”蜘蛛自言自语，“我可以织网捉苍蝇。”
“这边，”蜘蛛望着楼梯接着说，“我可以张开另一张网捕虫子。”
