协作是以原则为中心的领导方法的精粹，也是以原则为中心的双亲教育的精粹。它催化、统一和释放人们内在的最大力量。我们前面提及的一切习惯都是为创造协作的奇迹作准备的。那么，什么是协作？简而言之，它表明总体大于每个部分的总和。各个部分之间的相互关系本身就是一个部分，所以协作就不应仅仅看作为一个部分，它是最具催化力、最强有力、最统一和最令人振奋的那一部分。
创造性的过程也是令人心惊的，因为你无法确切地知道将会发生什么事或这一过程将你引向何处，你不知道会遇到什么样的新的危险和挑战。要有极大的内在安全感才能以冒险精神、发现精神和创造精神去开拓。毫无疑问，你必须离开舒适安逸的大本营去面对一片全新的、毫无所知的荒野。
在我们这一世界上，协作无所不在。如果你两棵植物紧挨着栽种的话，它们的根部就会互相纠缠，从而改善土质，两棵植物都比单独栽种生长得更加粗壮。如果你把两根木头捆在一块，它们所能担负的重量要大大超过各自所能承担的重量之和。整体大于各部分之和，1加1等于3，甚至更多。
将我们从自然界中学到的创造性合作原则运用于社会的相互关系之中是一种挑战。家庭生活提供了很多观察和进行协作的机会。
一个男子和一个妇女把一个孩子降生在世界上本身就是一种协作的结果。协作的本质在于重视差异———尊重差异，依赖力量，弥补弱点。
显然，我们重视男子和妇女，丈夫和妻子之间的生理差异。但应怎样看待他们的社会、精神和感情方面的差别呢？难道这些差别不能成为创造新的、激动人心的生活形式的源泉吗？即创造一个让各方都真正满足的环境，培植各人的自尊和自我价值，为各方成熟地步入自立创造条件，然后使双方渐渐形成互相依存？难道协作就不能为下一代人书写出一部新的版本？与我们相比，这一代人更具有服务和贡献精神，较少防备，不那么处处与人作对，不那么自私自利；他们更加开放，更可以信赖，更乐于奉献，不是处处自我辩解，保护自己，政治气味淡薄；他们更赋予爱，更关怀他人，不怀有那么强烈的占有欲，也不那么乐道于评头品足吗？
杰出的企业家都具有与人协作的习惯，因为他们懂得协作是一切生活中的最高级的活动，是一切其他习惯聚合作用的真正考验和显示。
协作与交流
当你抱着协作的态度进行交流时，你只不过是向新的可能性、新的替代方案和新的选择敞开你的思想和心扉。在进行协作的交流时，你对于事情将向何处发展或其结局可能怎样并没有把握，但你内心中有一种激动、安全和冒险的感觉，相信事情一定会比原先要好得多。这就是你心目中的结局。
你一开始就相信，协作交流涉及的各方将会获得越来越多的见识，彼此的学识和洞察力将会激发出一种动力，带来更多的见识、学问和更大的发展。
许多人在家庭生活或其它形式的相互作用中并未真正体验过哪怕是可以称为中等程度的协作。他们接受的训练和得到的版本是从事辩解性和保护性的交流，或相信生活或其它人是不可信赖的。
这是生活中最大的一种悲剧和浪费，因为人的巨大潜力未得以开发———完完全全地未得到充分发挥和利用。碌碌无为的人白白荒废自己的潜能，日复一日地虚度时光。在生活中，他们只是稍稍地感受到协同作用的一点皮毛而已。
在记忆中，他们可能会有一些不同一般的创造性的经历，或许是在体育运动中，在一段时间里他们体现出一种真正的协作精神。再或许是当他们面临一种紧急形势时，人们以罕见的密切程度紧密合作，忘掉了自我和骄傲，尽力去挽救某个人的生命或结束一场危机。
在许多人看来，这样的事件可能是异乎寻常的，几乎和生活不协调，甚至是奇迹性的。其实，并非这样。这样的事情可以经常地、连续不断地出现甚至在生活中几乎每日都可以产生出来。这需要极大的个人安全感、坦率和冒险精神。
几乎所有的创造机会都不太好预言。它们经常显得含混不清、零乱而无规律，需要不断摸索。除非人们能高度容忍模棱两可，并从坚持原则和内在价值中获得个人安全感，否则就会感到参与高度创造性的活动是令人烦恼和不快的事，因为常人太需要从直接经验中显现的整体性、确定性和可预性了。协作使人振奋，创造使人振奋，坦率和交流能产生非凡的结果。它具有实实在在的可能性，为人们带来真正巨大的效益和使事物发生极大改观，所以为此做到坦率，即使冒些风险也是值得的。
第二次世界大战结束后，美国任命戴维·利连撒尔领导新成立的原子能委员会。利连撒尔组织起一帮具有高度影响力的人士，他们本身都是些社会名流，也是自己理论的忠实信徒。这个由各种各样的人士组成的小组面对着极其繁重的日程，他们急不可待，何况新闻界还在不断地催促他们。但利连撒尔却花了几个星期，建起一个有许多存储的感情存折。他让组里的人去互相了解———了解各人的兴趣，各人的希望，各人的目标；各人所关切的事，各人的背景，信奉的理论和模式。他促进了人们的相互作用，在人和人之间建立起相互联结的纽带。然而，利连撒尔却为此受到严厉的批评，因为这样做是“不讲效率”。
最后结果是：这群人相处得非常融洽，相互之间十分坦率，富有创造力，非常协同。委员会的成员们相互尊重，如果意见不一，他们不是提出反对或辩解，而是真心实意地去努力理解对方。这种态度就是说：“如果一位具有你那般的智力、能力和义务感的人和我意见不一，那么你的异议中必然存有某种我不理解的东西，我需要去理解它。我需要考虑你看问题的观点和理论。”这样非保护性的相互影响关系形成了，一种不寻常的文化诞生了。
最低层次的交流出现在低度信赖的形势之中，其特点是辩解性的、保护性的，常常使用守法的语言，包括修饰词，在情况不妙时使用的一些为自己开脱的例外条款。这种交流只能产生或赢或输的结局。它不会有什么成效，而且为辩解和保护制造新的理由。
中间位置是互敬互让性的交流，这是相当成熟的人互相联系时达到的层次。他们互相尊重，都想避免令人困窘的对抗，所以用礼貌的方式交流，但互相感情却不沟通。在理智上，他们可能能相互理解，却不能真正去仔细考虑自身立场之中的模式和设想，因而不能向新的可能性开放。
互敬、互让性交流在独立的形势中，甚至在互相依赖的形势中起作用，但不能开辟创造性的可能性。在互相依赖的形势中，人们往往采取妥协的立场。这种交流不是辩解性或保护性的，不使任何一方愤怒或受某一方操纵，它在诚实、真诚和互相尊敬的气氛中进行。然而它不是创造性的或协作性的。其结果是一种低级形式的赢的局面。
协作意味着1+1可能等于8、16，甚至1600。高度信赖的协作产生的结果比任何原先拟定的都要好得多，而且参与这一过程的各方都知道这一点。此外，他们都真正感到创造性事业是一种享受。
在有些情况下，协作可能无法取得，不做交易的做法也是行不通的。即便在这种情况下，真诚尝试的精神也经常会产生一种更有效的妥协。
杰出的企业家都具有与人协作的习惯，因为他们知道，协作能使人振奋，并能带来巨大的效益和使事物发生极大改观。
自然源于协作
生态是一个基本上用来描叙自然中的协同作用的词，即任何事物都和别的事物相关联。它不仅存在于单独的习惯之中，而且存在于能使创造力达到极度的那种关系之中。正像我们提到的各种习惯的真正力量存在于它们相互之间的关系之中。各部分之间的关系也是一个家庭或者一个组织制造协作文化的动力。人们越是真正卷入创造过程，越是真诚和持久地参与分析和解决问题，他们所释放的创造力就越大，对自己创造物承担的义务也就越大。这也是日本人生意之道的力量的根本所在，这一力量已经改变了世界市场。
协作的确有效，是一项正确的原则。它是原先一切习惯的成就顶峰。它是相互依赖的现实环境中的效力———它是配合，协作建设，与其他人的团结和创造的发展。在相互依赖的互相影响中，你无法控制别人的模式，或控制协作过程的本身，但巨大的协同作用就存在于你的影响范围之中。
你自身内部的协同作用完全在此圈之内。你可以尊重你自己的生命机能的两个侧面———即分析的一面和创造的一面。你可以珍重它们之间的差异，运用它们的差异去催化创造力。即使你处在很坏的逆境之中，也能够维持自身中的协同作用。你大可不必把无礼的举动都看作是针对自已，可以避开消极力量。你可以从别人身上找到优点，尽管他和你的标准不一样，你可以利用别人的优点，改进自己的观点，扩大你的视野。在相互依赖的情况下，你可以鼓起勇气，做到坦率，表达自已的想法、感情和经历，你采用的方式应能激励别人也做到坦率。
你可以尊重其他人的差别。如果某人和你意见不一，你可以说：“很好，你从不同的角度看待它。”你不必同意他们的意见，你只需肯定他们。你还可以寻求理解。
当你只看到两种选择———你自己的和“错误的”时，你可以寻找一个协作的第三选择。几乎任何时候都存在第三种选择，如果你利用赢的哲学去努力，一般来说，你总可以找到一个更有益于一切有关人员的解决办法。
杰出的企业家都具有与人协作的习惯，因为协作也可以起到一种激励作用。
在协作中得到宝贵意见
一个人的成功与否，很大程度就是要看他能否得到同伴的合作，能否刺激他们提供一些宝贵的意见，并能从这些意见中得到益处。
在美国的所有总统当中，总是去设法征求别人意见的人，莫过于罗斯福了。他不怕相信人，常常会就一件重要的事去找那些与此有关的人来详细地讨论，有时还不远千里把一些人召集来征求意见，为的就是使自己把问题的各方面都看得清楚。鲁意·佐治知道自己在有些方面的知识是不够的。当他准备把预算案交给下议院审议之前，他每天都要和许多财政专家一起开会，就预算案涉及的每一点内容和他们详细讨论。他的方法总是这样———尽量多地向别人学。
关于美国钢铁公司的总经理加利，有人这样评价道：“他的那种善于听取别人的意见，听取反面意见的能力，是超乎常人的。他愿意征求同仁的意见，愿意倾听每个人的声音。”另外还有无数在事业上取得了成功的人，他们十分善于征求和听取别人的意见，这样的例子实在不胜枚举。乐于征求并接受别人的意见，是领袖人物身上所具有的一种普遍的特性。的确，一个人物的成功与否，很大程度就是要看他能否得到同伴的合作，能否刺激他们提供一些宝贵的意见，并能从这些意见中得到益处。往往是那些弱者才听不进别人的意见。善于征求意见以及征求意见时的技巧和能力，是大人物们最显著的一种特征。你不要以自己能一个人独干而自傲，也不要以不需要别人的帮助、不听取别人的意见而自傲。实际上，你可以从四周许多人那里得到帮助，如果你蔑视了这种机会，结果只能是你自己遭受损失。
在欧战中，罗宾逊上校的队伍里有2个上尉。他派遣其中的一个上尉带一队人马到德军的前线抓2个俘虏回来。他不但没有完成这一任务，而且和他一起去的士兵都牺牲了。他又派了另一个上尉接着去，结果这位上尉很平安地抓了2个俘虏回来了。这2个上尉为什么一个失败了，另一个却成功地完成了任务，为什么会有这种差别呢？原因就在于第二个上尉知道他自己对于这种工作缺乏经验，便找了一个在这方面很有经验的法国军官，让他告诉自己他从前是用什么方法完成这类任务的，以及应该怎样才能冲破重重难关等等。
这2个上尉都是同样的勇敢，同样的能干的。不同之处就在于第二个上尉知道有人比他更有经验，而他很愿意学习别人的经验。求得别人的指导并不是一种耻辱，恰恰相反，这实际上是一个人有头脑的表现。一个人又何必如此之自傲，本来明明知道自己在某些方面是没有多少经验的，却偏偏以为能和有经验的人做得一样好呢？当然，在日常生活中，我们凡事不求别人的指导也不至于被枪炮打死，但是，如果我们不知道利用别人的经验，在许多方面我们不知要损失多少东西。
独立乃是若干年经验和学识积累的结果。这是实至而名归，并不是能达到独立行事的人所足以用来自炫的。只有那些年幼无知的后起者，才会炫耀他那种表面上看似的独立———那不过是一种做作，是一种掩饰无能的假面具罢了。
有2个低能的孩子，在学校里念了5年书，却还只能读2年级，于是，有一天，他对先生说：“你教不了我什么！”然后他离开了学校。他说的话或许没有错，但是过错在他自己，而不在先生。
前福特汽车公司副总经理库曾斯讲到过他是怎样教训了一个年轻人的事。那位青年有一种错误的观念，以为自己能独立行事了。这青年当时在库曾斯手下做的是一种类似于书记性质的工作。库曾斯说，有一天晚上，公司要发许多通告给各处的经理。当时正好福特先生和我都很忙，于是，我叫那个青年帮着把信封好。“我懒得封，”他反抗着，“公司请我来不是让我封信封的。”“那好，如果你觉得做这种事太卑下，请你另谋高就，我们用不起你。”
“他还真走了。然后他在别的地方试着找了好几个工作，都不理想。最后没有办法，他只得仍旧厚着脸皮回到我这里来，承认了自己以前的错误，说自己现在头脑要清楚些了，我又用了他，如今，他成了一个富翁。”
听听别人的意见难道会是一件难事吗？有人给你指导而你充耳不闻，你后来不后悔了么？他们向你提供一些意见，你怀疑过它们的作用吗？
果真如此，或许就是你错用了你的信心。或者是你缺乏自信心，而特意做出一种能独立行事的样子，以免别人发觉你实际上是缺乏自信的。
如果你想从别人的意见里得到最大的益处，就不可退缩、急躁、多疑。要养成利用别人的宝贵经验的习惯。你要知道他们或许是付出了很大的代价才得到了这些经验的，如果他们愿意告诉你，对你来说应该是求之不得的，为何还不接受呢？杰出的企业家都有善于协作的习惯，因为这种协作能够使他们获得极为宝贵的意见。
