母鸽在笼子中生了很多小鸽。恰巧乌鸦从笼子前飞过。母鸽对乌鸦炫耀说：“你看，我的孩子有这么多。”乌鸦嘲笑它说：“你的孩子越多，关在这笼子里的越多，那么你外面的烦恼就越多。”
如果缺乏长远的规划与打算，眼前的快乐常常会成为未来痛苦的根源。因为，凡事都要保持平衡，在家庭内要孩子，但不能太多，太多了在家庭外抚养孩子就成了麻烦。
一般做企业管理，要保证在企业内部、外部有一湿润的空气，才能健康发展，内部有清醒的气氛，外部在这个行业，一个较大的地区有湿润的空气，使得企业真的有了问题不至于产生连锁反应。
下面是保证企业内外部空气湿润的几点建议：
作为领导避免独断专行，压制属下，造成内部不团结。作为经营者，必须是一个虚心宽容、能体谅员工并视员工为宝的领导，这样他才能充分调动员工的积极性，使属下忠心为你效劳。
避免任人唯亲。作为一个领导必须以大局为重，且不可凭个人感觉好恶来用人。
“家和万事兴”。一家公司内部和睦，会带来好处。许多公司本来可以做得很好，之所以长不大，是因为不断一分为二之故。
完善的奖励制度，使员工在经济上不至于相襟见肘。
团结协作，充分地提高公司的凝聚能力。
搞好与工商、税务等与企业来往较多的政府部门的关系。
搞好与银行的关系：资金对一个企业来说，是生存之源。
搞好与其它企业和各界人士的关系：一个好汉三个帮，再大的企业也在发展中需要各方面的支持和帮助。
搞好与客户的关系，不要在关键一环出乱子。
[事典]戴尔追求高速运转
短短20年内，迈克尔·戴尔就把戴尔计算机发展成具有250亿美元资产的规模。在美国经济衰败，惠普等大型同行企业不景气的情况下，戴尔公司却仍以两位数的发展速度前进。
根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍高居世界第一。是什么原因促使戴尔取得成功的呢？戴尔的物流模式无疑是他们成功的关键。
物流配送的极限
戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”
戴尔公司走在物流配送时代的前列。分析家们分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们生产效率提高了10%，物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”
为什么戴尔能如此迅速地定制电脑
戴尔公司的车间很平常，和其它同行企业没什么差别，车间里同样充斥着传送带、压缩机和叉车的轰鸣声，工作流程生产关系乏味。但他们却能在短时间内为顾客制作出想要的电脑。这一切的实现源于互联网生产与客户紧密相连。
工厂的多数生产过程都由内联网控制。就连几十辆鸣着喇叭在厂房里穿行的叉车都配有无线电脑来控制装卸活动。事实上，从后勤角度看，做好每小时生产1200台电脑的组织工作简单直就是一场噩梦。
公司30万平方英米的厂房不仅是戴尔追求效率的标志，而且是公司不断缩短从顾客订货至成品装车这段时间的标志。目前的目标是5至7小时。
伊根先生说，公司没有裁员的意思，但他拒绝预测5年后公司还需要多少工作。“我们的生产效率已经比Metric12（前Opti Plex工厂）提高了一倍，如果能提高两倍那是一件令人高兴无比的事。”他说。
戴尔公司创始人迈克尔·戴尔说：“人们往往只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔与众不同的地方，但是，直销只不过是最后阶段的一种手段，我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’。由于戴尔公司按单定制这些库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。”正如波士顿著名产业分析家J·威廉·格利所说：“对于零组件成本每年下降15%以上的产业，这种快速的周转能使总利润多出1.8%到3.3%。”
一句话点评：内外部配制最优化是企业快速运转的保证。
