一个人的肢体对肚皮抗议说：“我们每天都在不停地劳动来满足你的欲望，而你却一味享受，整天一点事情也不做。”于是肢体决定，再也不管肚皮的事。肚皮挨饿了，肢体也变得软弱无力，这时它们才明白自己的愚笨。
肚皮和肢体是同一个团体的成员，它们可谓是息息相关，“一损俱损，一荣俱荣”呀！怎么可以闹矛盾搞分裂呢？在同一团体里，只有精诚合作，才能共享所创造的利益。如果各自为政，不互相体恤，最终每个成员的利益都会受到损坏。大到企业，小到家庭，这都是放之四海而皆准的真理！
公司是一个整体，是一盘棋，上上下下都是棋子，如何让这些棋子都能起到自己的作用，这是企业管理人、指挥人指挥方略中的重点。要想把每个棋子激活，就要让每个人都肩负着使命，这就必须做到因事设人：
各就其位。事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜有两个含义，一是按照需要量才使用，二是要了解人，而且要彻底地了解，量才适用，适才所用。
尽其所长。高明的管理人，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用。
因人而异。用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才就是再有才能也是英雄无用武之地。
[事典]
20世纪90年代末，50多岁的市川永久被派到泰国本田汽车制造公司当社长。
他干得怎么样呢？
本田公司川本社长说：
“你干得好啊！把浑身的解数都用上了！”
市川永久毫不隐瞒地说：“不过，1998年2月份的资金全用完了。流动资金缺10亿泰铢，搞得只剩空头票据和空保险柜了。”
“好呵，你这家伙！我们的子公司竟连一个月流动资金也周转不了，连社长都慌了神，这种事也只有在你这儿能遇到了。你够有本事的。还有呵，我在这儿给你买下一块墓地怎么样？”
“社长，这可是您说的。在泰国是不允许建墓地的，将骨灰往河里一撒就可以了。”
“是吗？听你这么说我就放心了。不需要我再给你投资了吧？好，好。”
谁都看得出来，川本社长是在夸他。
可谁知道他的苦心经营。
在泰国，市川永久经常一天只有三四个小时的睡眠。早晨5点半起床，6点从家出来，他必须在员工之前来到工厂，这是他对自己的要求。而在工厂8点准时播放国歌，升国旗的时候，他也换上工作服，与员工一起向泰国国旗敬礼。这给员工留下了很好的印象。作为一个跨国公司的经理人，要想团结当地员工，第一步就是要理解该国的价值观，并且用行动来感动当地职工的灵魂——他就是这么想的。
在取得这些异国员工的认同之后，他决定必须做的就是“要通过本田道路改变泰国人的思想方式、工作方式”。
他发现泰国有重视学历、资历的倾向。他感到必须改变这种思维方式。于是，他把本田公司在任何方面重视技术胜过重视学历和资历的原则灌输给员工。为此，他制定了技师制度，贯彻“一切由技术来说话”的原则，这是本田评价人员的方法。他以总部的资格制度为范本，设一级、二级、三级三个等级，实施了资格考试。当时参加考试的员工超过400人，合格的181人。大多数是二级、三级，但其中通过一级考试的也有2人。泰国员工似乎非常喜欢这样的资格考试。
市川永久还用厚纸板做了资格证明书，一个人一个人地签字后交给员工。这是一件非常费事的事情，但对泰国员工来说，这种事对他们的工作是一个很大的鼓励。
市川永久达到了他的第一个目的。
但只是提高职工的技术水平是不能达到国际水平的。需要让泰国的员工认识到个人、公司、国家、世界相互之间在建立一种什么样的关系，在什么样的结构和规则下行动。也就是要求训练他们在国际水平上考虑问题。
这一次他搞了大约200张世界地图不厌其烦地贴在车间。
泰国位于什么地方？
我们公司造出来的汽车出口到什么地方？
配件是从哪儿进口的？
他对员工语重心长地讲：“以上这些都是我们在制造汽车的时候起码应该知道的。”
市川永久开始派人到日本本田总部学习。第一批48人，第二批100人，第三批100人，总计248人。培训时间为三个月。
他自言自语道：“我要让他们每个人都肩负使命。想学质量管理的人让他们去质量管理部门，想学规格管理的人就让他们到规格管理部门接受训练。他们从日本回来后会发生质变的。”
市川永久打着如意算盘。
果然，这些从日本回来的泰国员工都充满了干劲。不过，他们回国后对市川永久谈的感想，倒是五花八门，非常有意思。
“日本这么冷，我真没想到。”
“日本人工作认真，真让我吃惊。”
“生产线速度很快，我才跟上了一半速度。”
一句话点评：因事设人能使每个员工“活”起来。
