第二，是废寝忘食，还是得过且过？如果自己连做梦都在思考如何提高销售业绩，能够确实以销售为核心，将销售业务作为自己生命的一部分，那他就一定能废寝忘食地投入全部的精力，以极大的激情，积极、主动、创造性地去从事销售工作。而如果只是将销售作为企业的一个工种，作为自己获得工资的条件，也就很容易得过且过。这时候，你就有必要离开销售岗位了。否则，于公于私，都没有意义。
第三，是知难而进，还是畏缩不前？如果具备知难而进的心理，以办法总比困难多的心态行事，就不会被困难吓倒。只要不被自己吓倒，就没有解决不了的困难。销售经理每天都要面对各种不同的问题，如果没有知难而进的心理素质，很快就会退场。
管理警示录：合适的人干合适的工作
这是一个人岗匹配的问题，一般有三种情况：人员达不到岗位要求；人员基本满足岗位要求；员工能力远超岗位要求。只有第二种情况才说明员工适合目前的岗位。
一般而言，考察员工是否真正适合本岗位，需要从三个方面着手。
第一，是看其是否具备相关的专业技能和相关的素质。例如，财务人员的谨慎，秘书人员的细心，经理人员的整体观念等。
要想知道员工是否适合目前的岗位，最直接的做法是根据岗位职责对其进行绩效考核。适合目前岗位的员工业绩通常会表现良好，但是业绩不佳的员工并不一定不适合本岗位。因为员工业绩的表现通常会受到其所面临的资源约束条件的限制，并且会因为目标不明，或不认可目前的做法而受到影响。
在这种情况下，考察员工是否真正适合目前的岗位，需要在了解其相关约束条件，也就是人们常说的舞台后观察其绩效。专业能力也可通过相关的专业测试，或事件观察法来考察，即直接观察其在处理本岗位较典型业务时的表现。
第二，是看其是否喜欢其本职工作，并出自内心的喜爱。这是一个人是否能在本岗位上有创造性发挥的重要因素。短期可以从本人引以为豪的事件，或其最喜欢的工作来衡量。如果一个员工在其本职岗位上，没有几件能令其高兴的事，则可以判定其并不真的是喜欢该岗位的工作。长期则可以通过观察其工作状态来发现，也可通过各种非工作性质的爱好来发现。
第三，是看其有没有从事本岗位工作的自豪感。每一个人对其适合的岗位都有一定的自豪感，达不到目前岗位要求的人会很痛苦，远超过目前岗位要求的人不会认为目前岗位很有尊严。这一点需要在日常工作中细细体会，或通过与员工的深度沟通去发现。
案例：合适的工作给合适的人干
可口可乐公司从1886年创立以来，一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界，历经117年长盛不衰。一百多年来，可口可乐公司取得了卓越的成绩，已成为软饮料销售市场的领袖先锋，被视为同行业的标本和典范。
当然成为可口可乐的一员并不是一桩轻而易举的事情，可口可乐公司招聘比较慎重。但应聘人员在应聘的时候，也绝不需要过五关斩六将的勇气和实力，可口可乐公司有自己的一套用人原则：合适的工作给合适的人干。不唯学历论，学历只是参考的一方面，不是所有的岗位都要求研究生、大本、大专以上学历，不同的岗位对学历的要求是不一样的。研发部门需要高学历，采购、销售有很一般的学历就够了，工作能力才是最主要的。中专、技校学历的人才大有自己的用武之地。
可口可乐公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘主要是从基层、生产一线提拔优秀的职员。由于经过一段时间的磨炼、学习，许多基层职工除了很好地完成自己的本职工作外，还显示出其有很大的上升空间，有其他方面的专长，于是内部招聘是实现其进一步发展的好途径。1995年，约翰·森坦斯通过应聘到可口可乐公司的工作，在生产一线工作了一年多以后，发现自己在大学所学的专业知识几乎没有施展的空间，于是他很苦恼，并动过跳槽换地方的念头，但就在这时候，采购部需要人，约翰·森坦斯通过自己的良好表现打动了采购部经理，很快调到采购部工作。经过几年的努力，现在的他已经成为公司的中层领导。
可口可乐公司的外部招聘主要是通过公司人力资源部初级筛选、检验、面试、测试，将基本合格的应聘人推荐给各个用人部门，并将这些人的简历备案。各个部门面试之后，应对人力资源部有反馈信息，有录用和不录用的说明。候选人由人力资源部提供，决定录用哪个候选人由用人部门决定，但人力资源部对用人部门的决定有监督权。这既是对各个用人部门的监督，也是对应聘人一种负责任的表现。
也许在许多人的印象里外企是铁打的营盘，人才是流水的兵，永远都是年轻人的天堂。实际上，可口可乐公司人员年龄结构很合理，而且稳定，天津开发区建区以来第一批按国家法定年龄退休的职工就出自可口可乐公司。高增长率，良好的运作，公司的社会责任感使天津可口可乐在裁员方面非常慎重，因为裁员对公司降低成本没有很大的实际意义，而技术工人流失和有经验的员工离开会使员工对公司的信任打折扣。
可口可乐公司为什么能在软饮料市场上取得如此巨大的成功？《华尔街日报》研究发现：“可口可乐公司不仅是一个品牌营造公司，更是一个人才培训和实践基地，是快速消费品行业的另一座‘哈佛大学’。它努力为员工创造一切条件，发挥员工的特长，培养员工的技能，挖掘员工的潜能，真正做到人尽其才。”
正是可口可乐公司培养的这些优秀人才成就了该品牌。因此可以说，是独特有效的人才战略使可口可乐公司创造了骄人业绩，成为全球第一品牌公司。
人才是公司最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的。
正确地制订和选择人才战略，努力开发、挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是公司走向兴旺发达的关键。
在经营发展过程中，人才对生产力的发展起着决定性的作用，对公司经营战略的实现起着保证作用。公司人才的业务技能、智力水平、管理水平的高低，直接制约着生产力中各要素效能的发挥，直接决定着劳动生产率的高低。总之，人才是公司生产经营活动不可缺少的要素，而且它对其他要素起着主导和决定性的作用。
9.尊重员工的同时也在尊重自己
自恃的领导没有好东西可以给他，不是我们不给，而是他收不下去。
——利兰·斯坦福
管理原理：艾略特效应
哈佛大学第21任校长查尔斯·W.艾略特（1869—1909在职）为一次错误的判断，付出了很大的代价。一对老夫妇，女的穿着一套褪色的条纹棉布衣服，而她的丈夫则穿着布制的便宜西装，也没有事先约好，就直接去拜访哈佛的校长。校长的秘书在片刻间就断定这两个“乡下人”根本不可能与哈佛有业务来往。老先生轻声地说：“我们要见校长。”秘书很礼貌地说：“他整天都很忙！”女士回答说：“没关系，我们可以等。”
过了几个钟头，秘书一直不理他们，希望他们知难而退，自己走开。他们却一直等在那里。秘书终于决定通知校长：
“也许他们跟您讲几句话就会走开。”校长不耐烦地同意了，心不甘情不愿地面对这对夫妇。女士告诉他：“我们有一个儿子曾经在哈佛读过一年，他很喜欢哈佛，他在哈佛的生活很快乐。
但是去年，他出了意外死了。我丈夫和我想在校园里为他留一个纪念物。”
校长并没有被感动，反而觉得很可笑，粗声地说：“夫人，我们不能为每一位曾在哈佛读书而后死亡的人建立雕像的。如果我们这样做，我们的校园看起来像墓园一样。”女士说：“不是，我们不是要竖立一座雕像，我们想要捐一栋大楼给哈佛。”校长仔细地看了一下条纹棉布衣服及粗布便宜西装，然后吐一口气说：“你们知不知道建一栋大楼要花多少钱？我们学校的建筑物超过750万美元。”这时，这位女士沉默不讲话了。校长很高兴，心想总算可以把他们打发了。这时女士转向她丈夫说：“只要750万美元就可以建一座大楼？那我们为什么不建一座大学来纪念我们的儿子？”就这样，利兰·斯坦福夫妇离开了哈佛，到了加州，几年后成立了著名的斯坦福大学。
管理警示录：不能戴有色眼镜看人
上述故事对于哈佛来说确实是一件不小的憾事了，不过这也是对该校校长及其秘书戴有色眼镜看人的惩罚。在公司经营中，更不能戴有色眼镜看人，一定要公平对待员工。
“以人为贵，公平待人”是公司坚持的信条，“留住好人才”
是优良公司的标志。最佳的公司管理人员应对大家一视同仁、公正平等；应能提升起每个员工的信心、毅力、勇气；激发起每个员工的工作热情、发挥出他们最大的创造力；提供给他们一个团结、友爱、轻松、和谐的工作环境。倾听每个员工的不同意见，让彼此真诚地交流；适时的赞美会起到意想不到的神奇功效。
在很多公司中，如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同公司的管理理念和公司文化。作为人事经理，更应该身体力行，把尊重员工落到实处，而不只是停留在口头上。
人事经理必须对公司每位员工充满足够的兴趣，不能根据个人的好恶来亲近或疏远员工。对于部门经理而言，他需要公平对待自己的下属；但对于人事经理而言，他需要对公司所有的员工公平对待，因为人事经理肩负着公司整体员工管理的职责。
对每位员工充满兴趣，并不是一定要让人事经理整天与公司每位员工打成一片。但人事经理应该让员工感觉到自己在公司中的重要性和地位。每个人都有被他人重视的需要，人事经理要了解并满足这种需要，这样做可以更好地推进公司人力资源管理工作的进展。
人是一面镜子，你用什么态度对待他，他就会用什么态度对待你。人事经理与员工相处时也是如此，你对员工的态度也就是员工对你的态度。不要认为自己有一定的权力和地位就可以让员工更加尊重你，虽然员工不会当面对你进行评价，但员工私下里对每位管理者都会有自己的评价，而这种评价取决于你对员工的态度和你的能力。
案例：人性化管理从尊重员工开始
尊重员工是IBM成功的关键，被列为美国公司界十大名人之一的IBM创始人托马斯·沃森常说：“作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。公司必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。”
在IBM的种种措施中，良好的沟通机制是独具特色的。只有良好的沟通，才能确保职工的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这样才能发挥员工的积极性和自主意识。
对上级而言，一是要深入基层，自托马斯·沃森起，IBM的领导人就经常深入基层，以亲切的态度了解基层员工的愿望、不满和目标，从而提高士气；二是要注意批评的方式，要确保批评要正确，不可乱批评，更不可为了批评而批评。批评之后一定要提出解决办法，使员工能够改正，恢复自尊和重建信心。
对于下级，则鼓励员工向上级，甚至向公司总裁表述自己的想法。这样，在公司内形成良好的民主气氛，不仅解决了具体问题，而且增强了团结。IBM公司还设立了意见箱，拓宽了沟通渠道。员工对工作有意见和建议，可以通过意见箱与各部门主管直接联系。意见箱有专人负责，对于切实可行的建议，对建议者予以重奖。这并不是一个形式，因为事实上，IBM每年可收到十万张意见卡。
通过沟通使员工确认自己在公司中的价值，是IBM成功的重要因素之一，因为对于公司最可怕的事情就是员工缺乏工作热情。IBM通过帮助员工看重自己，为公司带来了莫大利益。
尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视、被激励，做事情才会真正发自内心，才会尊重上级，才愿意和经理们打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿地为工作团队的荣誉付出。
在IBM，员工们都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的经理，他们有着高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的经理分忧解难。如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和经理成为朋友，成为互相促进的工作伙伴。
员工们不希望自己一天的时间都处在经理的监督和管制之下，不愿意在享受家庭生活的时候被经理的电话骚扰，更不愿意在自己睡觉的时候被公司的电话吵醒。
员工们更喜欢在上班的时候能有更多的时间自己安排工作计划，能对工作有更多的主动权，能驾驭更多的工作内容，如果没事的时候，能上网浏览信息或者读读自己喜欢的书籍，和自己欣赏的人探讨工作和生活。
员工们也希望在下班的时候暂时忘掉工作，享受家庭团聚的温馨，与好友一起娱乐，聊聊天、叙叙旧。他们不希望一天二十四小时内都时时挂念着工作，时时处在备战状态。
尊重员工就是给员工留有一个私人的空间，即使是在上班时间。作为IBM的经理不可以也不可能每时每刻都在员工的身边监督，他们所能做的就是指导、帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。
依据“二八”法则，员工自己喜欢的工作只占全部的20%，如果能给员工时间让他们做好这部分他们喜欢的工作，相信他们的工作会更有效率，更有成绩。
IBM的经理们无须时刻都对员工灌输所谓的敬业奉献精神，也不用害怕员工自己管理不好自己。应该对员工的自我管理水平抱有信心，对他们进行指导和帮助，帮助他们树立信心，帮助他们正确认识和评估自己，帮助他们有效地规划自己的工作，安排好自己的时间，提高必备的工作技能和知识的储备，提高工作的效率。
尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲望，达到团队合作，共谋发展的目标。
因此，人性化的管理就要有人性化的观念，就要有人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊重员工的私人身份，把员工当做一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。这也是IBM成功的一个重要因素。
10.如果爱你的员工，请给他自由
发展的空间
