20世纪70年代，一场最初由慈善和宗教团体发起的抵制雀巢产品的世界性运动爆发了，而最为激烈的又是美洲市场。这场抵制运动的大旗是反对雀巢等公司在发展中国家倾销婴儿牛奶，以维护母乳喂养。虽然发起者并没有直接否认雀巢食品的营养作用，却说：“据统计资料表明，只有2％的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6％的母亲是因为不在家而不能哺育。这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品对母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡。”
媒体的公开发难始于1973年8月，英国的《新国际主义者》发表了一份报告，指责以雀巢公司为代表的世界食品工业界如何卑鄙地在发展中国家兜售其婴儿食品。报道一出，舆论哗然。雀巢在研究这份报告后邀请了英国自由撰稿人穆勒到韦威做调查，但不知为什么，穆勒回去之后却发表了题为《婴儿杀手》
的文章进一步“揭露”雀巢公司为了利润不择手段。自此各地对雀巢的不利报道滚滚而来，几乎世界的舆论全部站在了对雀巢不利的一面。
婴儿奶粉和营养品是雀巢的战略性产品，更是发家之作，怎么能就此放弃呢？于是雀巢甘冒惹怒整个新闻界的风险把穆勒告上了法庭。尽管这场官司被告最终因没有足够的证据支撑其“雀巢公司是婴儿杀手”的说法，而被判有罪并处以小额罚金，但法官在宣布雀巢公司的产品事实上可以信赖时，却加上了一句“如果公司想避免再受到道德和法律上的指控，必须改变产品推广程序”。在人们的心里，雀巢还是输了，新闻界抓住法官的评论大做文章，更多的不利报道仍不绝于报端。
看起来，婴儿奶粉和营养食品这类产品已经无药可救了，最好的方法是结束它，再去寻找新的增长点。但雀巢公司坚信自己没有做错，更相信社会上存在对母乳替代品的需求。有需求就有利润，这个市场的准则不会错。在不向压力屈服的同时，他们投入大量资金研究支撑着那些反对声音的论据和数字是否站得住脚。1981年，雀巢公司在肯尼亚、墨西哥和马来西亚选取了6000名哺乳期母亲进行研究，结果表明，一半以上的母亲在婴儿头四个月里使用过母乳替代品，而且这并不是商业宣传产生的效果。
与此同时，为了缓和舆论的激烈指责，雀巢也作了让步——调整了产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。
在雀巢公司永不放弃的努力下，反对的声音越来越弱，1983年延续了10年的抵制运动逐渐瓦解，并于1984年10月宣布，正式结束对雀巢产品的抵制。
这一次的漫长斗争给雀巢公司带来的损失是巨大的，但是也从另一方面证明了它是经得住考验的，不仅如此，雀巢还从中学会了对待媒体和社会各界不公正待遇时应有的态度与方法，还学会了要寻求伦理道德与利润的平衡，并进一步采取了防范措施以分散风险。
在如何选择对待媒体的态度上，雀巢公司董事长茂赫在他的书中写道：“传播媒介对一家公司形象的影响相当可观，不只会影响消费者和公司外面的人，也会影响到公司里的员工。因为当报纸上有我的报道时，看到报道的员工恐怕比平常读我写给公司内部人员看的公文公告还多。从一次又一次有关将婴儿配方食品销售到第三世界的讨论里，雀巢认识到，当媒体报道一件事情时，媒体本身的意见常常远比事实要重要得多，而且媒体意见总有渐渐变成事实的趋势。当媒体本身也在商业利益的考虑下急于争取市场占有率时，社会就必须要忍受它们追根究底的报道和‘从钥匙孔里偷窥一切’的嗜好。无论如何，这样的趋势迫使公司必须采取完全坦白的态度来适应，而不是玩弄障眼法，将真相隐藏，因为到时还会造成新的不信任感，而不利于这家公司的报道就会有增无减。”
这场挫折使雀巢公司深刻意识到，其全球业务分布与产品系列比例的均衡发展战略多么至关重要。1974年雀巢买下法国欧莱雅化妆品公司，1977年雀巢买下专门制造眼科药品和眼科手术仪器的爱尔康公司，这两个反常的举动似乎违背了雀巢“自始至终专攻食品饮料业务，从没有成为多元化财团的打算”的原则，但发生在这个历史时期的这两件事可以理解为，雀巢不仅仅是出于它能给股东带来利润回报的考虑，更重要的是想通过买下在工业化国家中正在迅速成长的公司，将业务从发展中国家向工业化国家转移，以避免将来业绩主要来自于第三世界国家的趋势所带来的隐患。此后，雀巢一直奉行这个原则。
雀巢在食品饮料行业里不断平衡各产品系列的比重，并开始出现向多元化方向发展的趋势，以避免某一类产品突然受挫而对公司业绩造成的重大损害。虽然在眼科产品和化妆品两项业务中，雀巢仅收购了49%的股权，且只做财务支援而不亲自参与管理，看起来更像是在扮演只图利润的控股公司职能而非实业的参与者，而且其利润在所有产品的利润构成中也只占很少的份额。
但这两个被购并的公司都是雀巢精心挑选出来的行业佼佼者且成长迅速，它们不仅能给雀巢的股东带来红利，更让雀巢多了一个腾挪空间，一旦食品饮料市场有大的动荡，便可迅速启动这些战略储备业务，以维持业绩增长。
36.理智的撤退是有效的前进
假如机遇来临时，请不要关上窗。
——汤姆·彼得斯
管理原理：风险效应
哈佛大学商学院的罗伯特·沃特曼教授在加利福尼亚州大学做客座教授。一次，他在田地里看见一个农场主，于是两人进行了下面的对话：
罗伯特·沃特曼教授问这个农场主：“你是不是种了麦子？”
农场主回答：“没有，我担心天不下雨。”
罗伯特·沃特曼教授又问：“那你种了棉花了吗？”
农场主说：“没有，我担心虫子吃了棉花。”
于是罗伯特·沃特曼教授又问：“那你种了什么？”
农场主说：“什么也没种。我要确保安全。”
上面的故事中，农场主为了安全，什么也没种，到了收获季节，他的地里会一片荒芜。
其实，风险与机遇同存，管理者要做的应该是化“风险”为“机遇”，为成功打下坚实的基础。
管理警示录：风险创造奇迹
一个不冒任何风险的人，只有什么也不做，就会像那个农场主一样，到头来，什么也没有。这类人回避受苦和悲伤，但他们不能学习、改变、感受、成长、爱或生活。他们被自己的态度所捆绑，是丧失了自由的奴隶。
不愿意冒风险的人，不敢笑，因为他们怕冒显得愚蠢的风险；他们不敢哭，因为害怕冒显得多愁善感的风险；他们不敢向他人伸出援助之手，因为要冒被牵连的风险；他们不敢暴露感情，因为要冒露出真实面目的风险；他们不敢爱，因为要冒不被爱的风险；他们不敢希望，因为要冒失望的风险；他们不敢尝试，因为要冒失败的风险……但是我们必须学会冒险，因为生活中最大的危险就是不冒任何风险。
鸵鸟在遇到危险的时候常常行掩耳盗铃之举，把自己的头藏在沙土中获得心灵上的解脱。我们成年之后，虽然知道好多事情不能躲避，必须要坚强面对，要冒风险，我们还是在心底存留着那种逃避和找寻安慰的想法。其实，困难和风险也是欺软怕硬的，你强他就弱，你弱他就强。我们要时刻记得，最困苦的时候，没有时间去流泪；最危急的时候，没有时间去犹豫。优柔寡断就意味着失败和死亡。再说，承受风险的心理素质与抵御能力也都是在这种不断承受的过程中锻炼出来的。
案例：施乐集团的风险投资
施乐总公司1990年成立了施乐技术投资公司（XTV）来促进公司更新技术的商品化，XTV也可投资于与施乐业务不相关的项目，迄今已投资于电子出版、文件处理、电脑图像处理、工作站和计算机外围设备以及软件和办公室自动化，施乐总裁承诺给XTV3000万元，主要是培育新技术、新公司。
大公司下属的风险投资公司往往面临目标冲突、所投项目必须实现为投资者产生投资回报并且同时推动公司内部技术更新的双重目的。但施乐总公司明确XTV是施乐的一个独立的风险投资机构，投资管理独立于施乐的技术战略决策，使XTV能客观地评价所投资的项目。虽然XTV是施乐的一个分支机构，它与施乐总公司的协议同典型的一般合伙人与有限合伙人之间的协议一样，风险基金的主要目的是投资回报的最大化。
在确定投资前，项目发起人必须提出一个初步的业务计划书给XTV，包括所需要的实验设备、人员和专利产品，XTV如果认为计划可行，则成立一个新公司。XTV在联合投资上有一些困难，因为XTV的资金无法投到其他投资者主导的项目，其他风险投资公司一般不愿与XTV联合投资，这是因为施乐与XTV的合同限制了XTV的投资范围。
XTV帮助所投资的项目成立一个独立的公司并有其自己的董事会和管理层，XTV还从施乐之外为新公司聘请管理层、特别是那些有新公司管理经验的CEO，以便避免让施乐内部管理者在新公司占支配地位。因为XTV的目标是投资回报最大化，XTV的一般合伙人对公司的监管和咨询十分活跃，他们也像其他独立风险投资公司的一般合伙人一样，获得投资回报的20％的收入作为奖励。
XTV采用一些政策来刺激新公司雇员承担风险并发展业务，如股票购买权。新公司的管理层开始人数很少，随着公司发展而增加，管理人员可拥有20％的公司股份，但这些新公司的管理层不能回到总公司工作，压力和动力并存。
