相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做吗？是必须由我自己来做吗？
那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”“面对现实，做自己该做的大事情。”这是一条恪守不变的原则。
在面对现实的基础上，韦尔奇选择了“不断超越自我”的战略。他多次更新企业观念，拟定企业新策略。韦尔奇提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；
而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。“不断超越自我”才是每个员工要建立的基本观念。
二、更精简、更迅捷、更自信
韦尔奇在日常管理中一直遵循一个朴素的思想，那就是“更精简、更迅捷、更自信”的观念。“精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。
韦尔奇坚信：“精简”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。那么，“精简”的内涵是什么呢？首先，是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。
“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。
迅捷与突然是常联系在一起的，韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次突然向公司员工传真手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。
所有这一切都意味着他在领导并迅速地对一个无所不包的公司的行为施加影响。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是惟一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。领导的作用是要表达出对未来远景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。这需要与每一位员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系，以及面对面地沟通。
18年来，尽管其他许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇却始终凭借上述管理思想领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。韦尔奇无疑已经将自己的名字深深留在了GE公司和管理界的历史上。
杰克·韦尔奇被誉为全美头号经理。自1981年他接任通用电气公司（CE）第8任总裁以来到2002年，GE各项主要指标皆保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为140亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到2001年底，GE的市场价值超过了5200亿美元，这不能不说是一个奇迹。而奇迹的背后是GE舵手韦尔奇先生的非常朴素的思想，这些思想诸如“面对现实、追求杰出，不断超越自我，更新企业观念，拟定企业新策略，坚持‘数一数二’的思想；全面质量管理”等都是我们耳熟能详的，不过在具体的管理实践中要游刃有余地运用就可以取得意想不到的效果。所以有时不是缺少管理思想，而是缺少管理思想的成功运用。祝所有的管理者好运。
案例2：
◎怎样更好地执行计划美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普向效率专家艾维·利请教“如何更好地执行计划”的方法。
艾维·利声称可以在10分钟内就给舒瓦普一样东西，这东西能把他公司的业绩提高50％，然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”
舒瓦普用了5分钟写完。
艾维·利接着说：
“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。”这又花了5分钟。
艾维·利说：
“好了，把这张纸放进口袋，明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不要看其他的，只是第一项，着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样的方法对待第2项、第3项……直到你下班为止。如果只做完第一件事，那不要紧，你总是在做最重要的事情。”
艾维·利最后说：
“每一天都要这样做——您刚才看见了，只用10分钟时间——你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。这个试验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”
一个月之后，舒瓦普给艾维·利寄去一张2.5万美元的支票，还有一封信，信中说，那是他一生中最有价值的一课。
5年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂。人们普遍认为，艾维·利提出的方法功不可没。
每个经营管理者每天都会有很多事情缠身，但如何理顺程序，分清事情的轻重缓急是很重要的，当你将它们按重要性优先排序，并坚持这个原则去做，你将会发现再没有其他办法比按重要性办事更能有效利用时间。
案例3：
◎大权独揽
一个企业的优秀管理者永远不会有“大权旁落”的事件与现象发生，也永远要让下属真心地感到领导给了许多权力，而且似乎是在不断地给予他新的权力。
这就是权力处理过程中集中与分散的辩证关系。也就是要做到“大权独揽”、“小权分散”。
当企业的管理者在一定的职位上，如果没有相应的权力，那他能指挥得动下属吗？他还能稳坐在他的那个职位上吗？作为一个领导者，他必须有权力，但他不必把大大小小的所有权力都把握在自己手中，而只要一些保证领导地位和指挥力的最基本的权力，这就是大权独揽。
企业从某种角度上说是老板的，但从另一个角度来说却又不完全属于老板。试想一个企业中所有的职员和管理人员都完全没有自主的思想，那么这个企业还有什么活力。就拿松下来说吧！
松下幸之助作为松下电器公司的老板，他却能够以普通一员的眼光去看待企业的管理本质，因此他提出了一个令人深思的口号：“松下电器不是松下所有”。
为了体现“松下电器不是松下所有”这一口号，松下在管理企业时不是从个人出发，而是从整个企业的利益出发。他认为不要将私人的好恶，带到公事上；要站在整体的合作上，公事公办。
在一次讲演中，松下说出了下列一席话：“松下电器，并非是我一个人所有，也不算属于各位同仁；而是属于在我们整体合作的基础上，所产生的主体。所以我们要全体协力一致，使这个主体更加巩固，这就是将来我们要达到的目标，请各位对这一点深思熟虑。”
“一个人对事对人，总有好恶之念。在人际方面，我也有好恶之分，但这是我的私人感情，断不能用在处理公事上。松下电器对于人事任用方面，一向坚持谁有工作能力就采用谁。
本人现在的心境就是这样，人事任用方针，也一贯照这个原则实行，所以各位对我，不必存有‘阿谀’的心理，尽量发挥各自最大的力量工作才是。”
按照松下的这一行使原则，在松下电器公司中，假如你有升官或是提高薪俸的念头，可是你的工作能力不被人们认可，你必定不能如愿以偿。
松下为了说明自己的这一公平原则，又举了如下一个事例：
“我认识一位以前曾经在某公司当中坚干部的人。有一天，另一个公司希望他去担任社长的职位，他跟朋友商量，‘你认为如何呢？’那位朋友高兴地回答道：‘哦，你要当社长吗，太棒了。这么一来，我也可以沾你的光呀。’于是他接受了朋友的意见，毅然赴任。
经过一两年之后，事情愈来愈不对劲，同业的业绩不断地上升；可是他的公司却到达非缩小营业不可的地步。追究责任时，他终于被迫辞职，遭到了完全失败的命运。仅仅两年的时光，他便断送了社长的职位。当时他的朋友认为当社长是他的成功与荣耀，因此，举杯为他祝福，现在却落得如此下场。我认为，这是他缺乏当社长的适应能力所致。
假如那个人继续在原来的公司担任中坚干部，我认为比当社长幸福多了。可是，当时他却认为自己可以胜任社长的工作，他的朋友也基于友情，不加思索地要他赶快上任。然而，他本人及朋友都没有仔细考虑适应性的问题，所以造成了这种后果。我认为这便是问题的关键所在。
在日本的企业中，社长具有独特的权责，在社会上具有非凡的地位，收入也相当可观，可是作为企业的管理者自己要先考虑自己是否能胜任那种职责。假如他认为目前的工作非常适合自己，并且能抱着浓厚的兴趣拼命地工作，那必定不会遭致失败的命运。所以即使作为老板，要客观认识自己也是相当重要的。”
按照松下的说法，假如老板能够充分认识自己，无论如何也不会去做不适合自己的工作。只要你认为目前的工作适合自己，无论地位如何，你会感到那种工作具有的价值，而拼命地工作，然后创造出非凡的业绩。刀匠制造了名留千秋的宝刀而永垂不朽。那是因为他非常适合从事刀匠的工作。而每个人从事适合自己的工作，即是造成社会繁荣与安定的基础。人人适才适用，才可能创造安和乐利的社会，过着更美好的生活。
