敏捷制造已成为21世纪信息时代制造企业主导的生产方式已成为各国学者的共识，也引起了中国科技和企业界的高度重视。近几年来，中国高技术（863）计划、CIMS（计算机集成制造系统）主题中敏捷制造一直占有很重要的地位。一些企业也开始运用敏捷制造的理论。
（1）敏捷制造的支撑体系
敏捷制造是建立在先进的制造技术和网络化、社会化和动态化的组织结构以及灵活快速的管理理念与方法基础上的一种新的现代制造方式。这三者构成敏捷制造的支撑体系。它的主要特点是：
①不仅要考虑到品种、质量与价格等因素，更为重要的是要考虑让消费者满意。
以信息技术为核心的先进制造技术作为企业的技术支撑。
集成化、智能化与柔性化是敏捷制造技术的主要特点，经营者不仅要考虑企业内部信息集成、功能集成以及流程集成，而且要考虑企业间的集成。
②以企业内部组织的柔性化与企业间组织的动态联盟为其组织特征，虚拟企业是其理想形式。
③敏捷的管理方式能达到组织、人员与技术的有效集成。
在管理方法上，利用流程管理和作业管理等，前者基于业务流程基础上的全过程管理观念，后者运用作业的财务管理来进行成本和财务的计量并达到管理深入作业活动的目的。
④敏捷制造体系的投资与收益方式与传统企业有很大区别。投资不仅依赖于有形设备和技术的再投入，而且注重组织更新和人的素质等方面的无形再投入。
（2）敏捷制造体系的基本手段敏捷制造体系有三种基本手段，即：
①敏捷技术手段。
②敏捷组织手段。
③敏捷管理手段。
全面质量管理：完美无缺
1961年，美国通用电器公司质量管理部部长费根堡姆提出了全面质量管理的概念（TotalQualityControl，简称TQC），从此TQC便深入人心，在世界各国得到广泛的发展和运用。TQC是质量过硬、完美无缺的有力保证。
费根哈姆在他1961年出版的名著《全面质量管理》一书中，阐述了全面质量管理的定义：“在一个企业内各部门中做出质量发展、质量保持、质量改进，因而以最经济的水平进行生产服务，使用户或消费者得到最大的满意程度。”
日本工业标准JISZ8101中对全面质量管理的定义是：“所谓全面质量管理，就是用最经济的方法生产出质量满足买方要求的产品所采用的全部手段的结合体。”
瑞典桑德霍尔姆对全面质量管理的定义是：“如果在质量循环中各项职能的活动，能够做到以合理的成本获得高质量的产品，那么就有必要把同质量有关的所有业务活动协调起来，而实现这种协调就是现代化质量管理的目标。”现代化质量管理有时称之为全面质量管理，有时称它为质量保证或产品保证。
中国质量管理协会对质量管理的定义是：“企业全体职工及有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和管理方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动。”
从以上各种不同的表述方式中，我们可以看出它的基本含义大体相同，都强调用经济手段对质量进行全面管理，使用户满意。
随着生产力的发展，科学技术的进步，出现了许多推动质量管理发展的新因素，如频繁的工业晶的更新换代，大型产品和系统工程的相继问世，这些因素对产品质量的要求更高。因此在产品质量中引进了“可靠性”、“安全性”、“系统工程”、“系统分析”等新的概念。
20世纪60年代以后，在欧美管理理论体系中，出现了“工业民主”、“参与管理”、“刺激规划”等新办法，相应地在质量管理中也出现了“依靠工人”、“自我控制”的“无缺陷运动”、“质量管理小组活动”等。
随着产品的多品种、大规模的出现，广大消费者为了自身的利益，纷纷成立各种消费者组织，出现了各种“保护消费者利益”运动。一方面，他们设置了专门的机构，对各种商品进行比较、试验，确定其质量水平差距，公诸于众，以帮助消费者识别产品质量。另一方面，他们要求政府制定各种法律，来限制厂商制造有碍安全健康的劣质产品以及欺骗消费者的广告。
美国质量管理专家朱兰曾经说过：“保护消费者利益运动，是质量管理在理论上与实践方面的一个重大发展。”
费根堡姆根据质量管理中出现了“质量保证”和“产品责任”两个新的概念，提出了“全面质量管理”的概念。具体内容如下：
（1）要生产出满足消费者需求的产品，单纯依赖数理统计方法来控制生产过程是很不够的，同时还需要有一系列的组织管理工作。从某种意义上说，全面质量管理体制的“全面”是针对统计质量管理中的“统计”而言。过分强调数理统计方法往往形成对有关组织管理工作的忽视，让人产生“质量管理就是数理统计方法”的误解。
（2）产品质量有个形成、发展的过程，其中包括研究、开发、设计、编制产品规格、制定制造计划、采购、仪器仪表配置、生产、工序控制、检验、测试、售后服务等环节。这些环节相互依存、相互促进，形成一个螺旋上升的过程。这一过程为朱兰所发现和总结，称为朱兰质量螺旋。
朱兰质量螺旋的过程就是企业质量职能活动。朱兰螺旋每经过一次循环，就意味着产品质量得到一次提高，不断地进行着循环，产品质量就不断提高。全面质量管理就是要组织所有这些环节的活动。
与朱兰质量螺旋殊途同归的是PDCA工程，这是20世纪60年代初，美国质量管理、统计学专家戴明创立的。
PDCA中，主要指的是Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）四个词的首字母，它实际上指质量管理体制的四个阶段。
计划阶段——包括方针、目标、活动计划，这一阶段中，要明确计划的目的性、必要性，计划的时间、地点、完成者、方法等内容。
执行阶段——计划落实之后，要按计划执行的内容去做。
检查阶段——在执行之后，要进行检查，看看哪里做的对，哪里做的不对，其中的原因是什么。
处理阶段——是对完成工作之后的总结。对成功的地方加以肯定，形成标准。同时，总结失败的原因和经验教训，之后再重新计划、实施、检查、处理。这样不断地循环往复，逐步提高质量管理工作的水平。
在西方发达国家TQC已经全面实施，TQC是质量保证的根本，是质量的坚强后盾，是质量意识在企业管理中的表现。
企业保持不败的秘决：技术创新技术对于处于初创阶段的中小企业是有特殊的意义。技术创新的途径主要包括技术的选择、技术地位的选择和技术获取方式的选择三种。
一、技术的选择
技术的选择就是对什么事或物进行开发的选择。而针对技术选择同产品开发、市场开发的协调经常会有人提出这样的问题：是产品开发重要、市场开发重要还是技术开发重要？对这个问题的回答是，在不同的情况下，可以有所侧重。一般来说，一个企业选择了技术创新，其指导思想应该是对企业整体战略贡献最大的技术进行创新，而且应该是选择开发成功率最高的技术。
二、技术地位的选择
即企业是要追求技术领先地位处于技术跟随地位。
技术领先，即指企业通过率先创新而在竞争对手中处于技术“排头兵”地位。具有明确科技战略的企业，无论采用技术领先战略还是采用技术跟随战略，都是一种主动的战略。
三、技术获取方式的选择
技术获取方式的选择主要取决于成本、时间、技术能力培养，可行性和风险性等因素。一般地，企业获取技术的方式主要有以下几种：
（1）自主的研究开发
这种类型是企业通过市场调研、科技发展及市场需求预测，由自己的研究机构，开展基础理论及有关新技术、新材料等的研究，探讨新产品的原理与结构，从而研制出本企业独特的新产品或更新换代产品。它一般经历基础研究、应用研究和开发研究三个阶段，多为实力雄厚的大中型企业所采用。
（2）技术引进
这是指在技术转移过程中买进技术。技术引进包括“硬件”引进与“软件”引进。
同自主研究开发相比，企业选择引进技术的部分或全部，这种做法的优势主要体现在以下三个方面：节省时间、节省费用、减少风险。
技术引进是实现企业长期战略的手段。因此，企业不应满足于技术引进和短期效应，而应注意促进企业技术发展战略的实现，以便更好地服务于企业战略。
（3）引进与革新相结合
这种结合方式有多种，主要有以下几种：
通过引进关键设备或对原有设备进行改装利用，并采用现代化的测量、监视与控制技术，使操作科学化，生产工艺达到最佳化。
在某些生产工序之间采用一些新技术、新设备、强化工艺过程，使生产流程合理化，并为连续生产创造条件。
充分利用原有企业厂房与外围设备，折旧换新，引进先进设备，替换落后设备。以技术引进带动技术改造，加速技术革新的步伐。提高折旧率或采用快速折旧法，促进设备革新与技术改造。
为了技术创新，企业就要进行开创技术发展战略。
企业想要在竞争中取得优势，必须制订具有前瞻意识的企业科技发展战略。立足于企业竞争的科技发展战略的类型有：
一、领先战略
即企业的科技开发以达到本行业领先地位为战略目标。这种战略要求企业投入大量资金。采用这种战略的企业一般是实力雄厚的企业，它们通过独立研究、协作开发、技术引进等种种办法，力求采用最新技术，通过技术的领先求得市场占有率的领先。日本SONY公司的“随身听”（Walk—man）微型音响、美国微软公司的“视窗”（Windows）软件等技术与产品的全球畅销就是典型的例证。
二、跟随战略
即企业紧紧跟随在领先型企业后面，采用新技术。但是，并不是单纯的模仿，而是对别人采用的新技术进行一定的改进与提高，同时在降低成本与拓展市场方面多下功夫。这种企业有一定的技术实力，但并不是仅着眼于技术创新，而是推出比领先企业产品“性能——价格”更好的产品。
三、模仿战略
企业自己不搞新技术开发，而是通过购买技术专利，进行仿制。这种战略一般适用于科技开发能力相当薄弱的中小企业。
四、钻隙战略
几乎在各行各业中都有许多小企业的某些部分提供专门的服务，在所涉及的领域中，他们拥有的特定的技术、技能和资源。通过专业化为那些可能被大企业忽略或放弃的市场进行有效的服务。
五、综合战略
随着企业经营领域与规模的日益拓展与壮大，有相当多的大中型企业的主体技术及相关技术不是一项、两项，而是多项。针对不同的技术领域的特点与发展趋势，以及企业的总体经验战略，企业可以考虑采取不同的战略，把领先战略、跟随战略、模仿战略、钻隙战略有机地结合起来，形成综合战略。
建立创新机制
企业的创新至关重要，以什么作为衡量技术创新能力的指标呢？衡量企业技术创新能力的重要指标是企业技术研究与开发（R＆D）费用占销售额的比重。国际上一般认为，企业技术研究与开发的费用占销售额的比重为2％，企业方可维持生存，而占到5％企业在市场上才有竞争力。统计资料表明，1996年日本大企业研究开发费用的投入占其销售额的5％～8％，较上一年度增加了5.8％，且其中开发新产品的应用研究占很大比重；而中国大中型企业技术开发费用占销售额的比重则由1990年的1.38％降至1995年的1.19％。显然，中国企业的技术创新能力远不能满足国际市场激烈竞争的要求。
相比之下，一方面，我国缺少一批在国际市场上富有竞争力的大公司、大企业集团，难以在国际市场激烈的竞争中体现国家的经济实力；另一方面，在全国研究与开发经费短缺的大背景下，研究与开发经费和科研人员的分布又过于集中在科研院所和大学等非生产性领域。在现有的科研管理体制下，形成了研究开发与生产销售严重脱节的局面，企业（特别是国有大中型企业）由于缺乏技术创新的激励机制，加上利润有限（部分企业长期处于亏损状态），企业自我开发、自主创新能力严重不足，远未成为国家技术创新的主体，难以在激烈的市场竞争中立足，而企业在市场竞争中的失利又造成企业利润的减少，进一步制约了其自身技术创新能力的提高和强化，企业的发展甚至生存都受到威胁。我国的一些大型企业虽然是技术资本密集、具有明显技术先导型特征的企业，而且近年来企业经营状况在国内同行业中也大都保持领先地位，但由于企业自身技术创新能力的提高和强化受到种种因素的制约，随着国内市场的开放，企业已明显感觉到国际市场激烈竞争的压力，认识到如不加大技术创新的投入，建立健全完善的技术创新机制，企业就有可能在激烈的市场竞争中被淘汰。
