一般来说，管理者并不可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这需要公司的管理者继续进行考察，之后重新调整。
百事可乐公司的总裁卡洛威曾经说过，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各类人员的能力标准，每年他要不断地在公司中巡回，与部下交流，主持大约六百次业绩考核。
如果经过考核发现某个人不符合他的职位，他会提醒他进行改进，经过一段时间，再进行考核，如果已达到，第二年就会按惯例提出更高要求。
韦洛威的这种考核将公司的管理人员分为四等：最优秀的（将得到提升）；合格的（可以晋升，但目前暂不安排）；基本合格的（仍在现岗位工作或去接受专门培训）；不合格的（将被淘汰）。
韦洛威的人才资源的管理是成功的。虽然可口可乐的销售比百事可乐多，利润是百事可乐的两倍，但百事可乐却在饮料业之外，经营餐馆业和快餐业，这些利润又是可口可乐没有的，以致于百事可乐的毛收人每5年翻一番，这些成就的取得，韦洛威认为是在于“人”字的妙用。
案例2：
◎为人才花1.4亿美元
在这里，我们想以下面这个例子，重点谈谈用高薪聘人的重要性：
在美国纽约的华尔街，有一个来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇20世纪50年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落，狂澜迭起，他都能以自己神奇的智慧和力量化险为夷，绝处逢生。特别是在那一波三折、危机四伏的股票市场上，能够步步为营，稳扎稳打，从而取得了辉煌的业绩。被誉为“点石成金的魔术师”、华尔街的“金融大王”。1987年2月1日，蔡志勇荣任全美500家大型企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。
说到这里，我们不能不说说威廉·伍德希德这个洋“伯乐”是怎样慧眼识蔡志勇这匹“千里马”的。
威廉·伍德希德是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是一个“惟才是举”的开明人士，他所管理者的容器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，一直想聘请像蔡志勇这样的奇才来策划经营，但苦于找不到合适的人选。蔡志勇在金融界超凡的才能引起了威廉·伍穗希德的注意，他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。由于威廉·伍德希德求贤若渴，爱才如命，又不愧是网罗人才的高手，竟不惜以1.4亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1.4亿美元这个惊人的“收买”价，明眼人一看就知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。
蔡志勇赴任后没有辜负威廉·伍德希德的厚望与重托，凭借着该公司的雄厚实力，在金融界大展其能，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是动用1.52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8.9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠基金的公司、一家兼营低押及银行业务公司……并再投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。他连续四年将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。
蔡志勇以金融业务为突破口，同时积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26.2亿美元，销售额为31.78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，与1985年同期相比几乎翻番！证券业务更是令人惊叹！仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。如今的容器公司已今非昔比，它已成为拥有33个容器厂的巨大公司，在全美500家大型公司中排在第130位。该公司的金融服务业已形成完整的体系和不断发展的金融网络。看到蔡志勇仅上任四年，就为公司增加了10亿美元的资产，威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长、总管理者。威廉·伍德希德自鸣得意地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’，我们之所以收购他的公司，主要是为了把他吸收到我们公司里来。”
1986年威廉·伍德希德退休，按惯例，作为董事长，他在退休之前要向董事会推荐他的接班人。作为候选人，当时有两名，一名是现任总管理者，57岁的蔡志勇；一名是现任副总裁，55岁的康诺。最终，他选择了蔡志勇。因为他清醒地看到，蔡志勇在事实上已成为美国容器公司“伟大的战略执行者”’也更具有“发展事业的信念和能力，更有进取心”。
威廉·伍德希德那1.4亿美元真是花得值得，人们赞叹威廉·伍德希德的英明选择。
案例3：
◎智者尽谋勇者尽其力
有这样一件事，在一次工商界聚会中，几位老板谈起自己的经营心得，其中一位说“我有三个不成才的员工，准备找机会将他们炒掉，一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；还有一个经常摸鱼不上班，整天在外面闲荡鬼混。”另一位老板听后想了想说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧！”
这三个人第二天到新公司报到，新的老板开始分配工作：喜欢吹毛求疵的人负责管理产品质量；害怕出事的人，让他负责安全保卫及保安系统的管理；喜欢摸鱼的人，让他负责商品宣传，整天在外面跑来跑去。三个人一听职务的分配和自己的个性相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。过了一段时间，因为这三个人的卖力工作，居然使工厂的营运绩效直线上升，生意蒸蒸日上。
水不激不跃，人不激不奋。如何使人本资源发挥最大效能，企业家起着至关重要的作用，扮演着乐队指挥的角色。
“任有大小，惟其所能，若器皿焉”。出色的企业家会用人所长，容人所短，让智者尽其谋，勇者尽其力。是人才，就让他放出光来。
百人百样，不同而异，又各具所长，懂得这个道理，管理者就应该因才而用，不拘小节，让人才放出光来。
对不同的下属、不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的优势。
对表现比较好的人，一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
表现一般的人，给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
表现较差的人，可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起可以不比人差的信心，同时注意肯定他们的长处，一点点启动起来。
对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程，还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程，或用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。
对有能力的年轻人，可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
对个性突出，缺点、弱点明显的能人，一是用长。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到管理者的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上，否则，束缚住手脚就很难有所作为。
对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以至很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使人才能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
对有很强能力的人，可采取多调几个岗位、单位的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。
对年轻又有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去创办新的事业。
对被压住了的能人，一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。
等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。
另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况决定。
对尚未被认可的能人：一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。
对道德上有缺陷的能人可采取这样几种办法：
（1）任命其为副职，以正职制约他；
（2）派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助；
（3）派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员，在职能权力上约束他；
（4）满腔热情地派给他素质好的直接下级人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。
对跟自己亲近的能人，一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是能人还可以再看，真正有能力，别人也会服气。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠管理者，而是依靠自己，不断地求得发展。
