家家都有一本难念的经，家族企业也不例外。一般说来多是在家族企业兴旺发达之后，矛盾就开始显露出来：兄弟之间、父子之间、亲属之间为争夺企业的领导权，为了利益的分配，往往发生冲突，甚至骨肉相残。因此，如何使家族企业的凝聚力不至于涣散，保持企业员工的和谐与团结，这成为企业领导人的成功关键。而要使家族企业的员工齐心协力，避免离心离德，以下3条规则是万万不能违反的。
（1）把所有员工都看做是家里人
用人不疑，用外来人就要信任外来人。在许多家族企业中，开会的时候，只有自己的亲人参加，很多重大决策不让外人知道，搞得很神秘。这种对外来人的信任危机所带来的消极后果是显而易见的。它直接影响到员工的工作情绪，他们会时常产生跳槽的想法，因为不被人信任实在是一件痛苦的事情。要解决这个问题，就得把外来人当成家里人看待，实行民主管理，鼓励他们加入到企业的决策中来。对员工越信任，他们对企业的依赖感就越强，对企业的发展就越关心，企业就会产生强大的凝聚力量，最终的受益者还是家族本身。
（2）唯才是举，不能尽用私人
许多老板都声称自己能做到任人唯贤，而不是任人唯亲。但是实际上，要想在人事问题上彻底做到亲疏不分是很困难的，特别是在东方社会，家庭的人伦观念很重，这使得许多知名的创业者也摆脱不了传统的束缚，赚的钱财留儿孙、子承父业等观念依然很重。很多企业家都把自己的儿子视为当然的接班人，也就是企业的二老板，要想改变这样的观念可以说是不容易的。
但是，明智的领导人应该记住，即使做不到将企业的管理权拱手相让，至少也要为其他员工留下足够的发展空间，毕竟每个人都渴望成功。
（3）亲兄弟也要明算账
为避免以后可能引发的家族纷争，这需要事先在企业内部建立一个制度，对以后的利益分成、权利分配进行明确的规定，防止纠纷的出现。许多企业家也许认为这纯属多余，他们往往认为，我的部下是我的至亲，没有什么问题解决不了。有的甚至认为，如果开始就分得这样清，还会伤害家人之间的感情。还有的企业，因为是初创时期，许多事情摆在那里等待解决，来不及也无法形成明确的规章制度，这就为以后的争斗埋下了伏笔。亲情是宝贵的，但亲情代替不了规章制度。如果制度严密，赏罚分明，以后就很少会发生纠纷，即使出现了纠纷也有章可依。
作为一个典型家族企业的领军人物，慧聪国际CEO郭凡生的做法是实行"劳动股份制"，不持股的员工也参与利润分红，他们得到分红总额的70％。后来企业实行股份制改造，对企业骨干实行"买一（银股）赠二（身股）"，公司上市之后，则代之以期权制度。所谓"银股"指的是一般的资金入股，而"身股"则将权益扩大到非持股员工。在慧聪，"银股"与"身股"并行，"身股"在职拥有、离职取消。这种"身股"、"银股"并行的制度令慧聪实现了受益权的社会化，吸引了一大批人才。
家族企业最容易出现的就是决策失误。有的家族企业在取得一定的成绩后，容易居功自傲，独断专行。并且由于在企业内部没有任何制衡和监督，一旦决策失误，企业就会陷入绝境。
247.走出多元化经营的陷阱
多元化经营，也称为多样化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。与单一化经营相比，多元化经营能充分利用企业内部优势，有效分散并降低企业经营风险，快速扩张企业规模。
但在全球范围内，多元化经营并不总是一种成功的经营模式，在世界财富500强中，也仅有通用电气一家是多元化发展的大型企业集团。不具备条件的多元化和过度的多元化经营，只能使企业陷入扩张的泥沼不能自拔。国内一些著名企业如健力宝、春都、实达等多元化扩张战略的失败，就是最好的证明。
战略管理的资源学派主张，一个企业成功与否是由企业的资源能力所决定的。一个公司的竞争优势在于它的资源是否具有独特性、隐含性，也就是公司的核心能力。大多数高瞻远瞩的公司都有一个共同点：指导企业长期发展的根本原则和动力，不是短期的利润牵引，而是自己长期固守的核心理念。从事制药的美国默克公司在其《内部管理方针》中明确写道："我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否完成这个目标为衡量标准。"
美国有研究表明，集中经营核心产品的企业赢利最高，其次是相关多元化经营企业，最低的是不相关多元化经营企业。他们认为，企业的最佳市场占有率为50％左右，而急于实行多元化的企业很少有如此高的市场占有率，它在原有领域的潜力根本没能有效地挖掘出来，是很大的损失。
中小企业要想取得长远发展，必须考虑长远的发展模式和战略安排，培育自己的核心竞争力，而不能只顾眼前的利益，盲目走入扩张和多元化的误区。中小企业的核心竞争力是其符合市场需求的主打产品、技术和服务。由于规模和资金的限制，中小企业集中精力培养其核心竞争力尤为重要。核心竞争力需要经过长期专注的培养发展，它能整合企业的优势资源，发展具有独特竞争优势的产品和服务。而专业优势和主营业务将是中小企业获得可持续发展的基础。因此，专注发展核心专长，将主要精力放在最擅长的知识和技能的改进上，在特定的产业中进行专业化经营，建立起独特的、不可复制的、有价值的资源能力，应是中小企业的首要竞争战略。
中小企业在实施多元化发展战略时务必采取审慎的态度，千万不能将多元化作为企业高速成长的灵丹妙药。
在全球各地，"山叶"几乎等于是乐器的代名词，尤其在钢琴生产销售方面，享有很高的声誉。日本山叶公司业务扩展的初期，品牌扩展都不脱离原有的专长。如吉他、喇叭、小提琴和电子琴的生产，都可以受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精巧手艺。
但随后山叶公司大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业开展过量的多元化经营，不明白公司立足的基础、优势是什么，过速扩张，其管理、技术、经验都跟不上，使公司几乎陷入不能自拔的泥坑。
1990年以后，山叶公司的利润出现下降的趋势，陷入了债务危机。幸而公司领导及时清醒，悬崖勒马，在现任社长的带领下，山叶公司重新调整它的经营策略，仍然专注于乐器这项核心业务，从而使山叶公司走出困境，重新夺回失去的市场。
企业在进行多元化经营时，由于偏离了原有的专业领域、扬短弃长，盲目扩张而陷入经营困境。所以在经营策略欠佳时，与其把鸡蛋放在10个篮子里面，还不如把所有的鸡蛋放在一个篮子里，然后专心看好这一个篮子。
248.企业文化引领创业创新
从900元起家，在20年时间里迅速发展为下辖20余家骨干企业、拥有员工1万余名、跻身中国"500强"民营企业的大型企业集团，盾安控股集团有限公司老总坦言企业崛起的秘诀，除了国家政策支持、企业创办者辛勤创业、员工辛勤劳动外，企业文化建设功不可没。
盾安控股集团有限公司提出"培训是最大的福利"的理念，每年投入千万元以上对员工进行各类技能和素质培训。2007年11月，盾安还斥资300万元成立了自己的商学院，所有的盾安管理人员和优秀的一线工人都有机会到这个商学院接受培养和训练。不断的学习培训推动了创新能力的提升。靠着卓越的创新能力，盾安不断地研发新产品，在激烈的市场竞争中寻找新的成长空间。仅下属"盾安环境"，就在短短几年里开发了10多个国家级新产品和50多项国家专利技术。
"我们不但要用制度来约束员工的外在行为，我们更需要用企业文化的价值观来统一内在思想，调动员工的主动性、积极性和创造性。"基于这种认识，万丰奥特控股集团制定了《公司2006-2010年企业发展战略》，用企业文化对全体企业成员进行整合，并将企业文化固化于制度中，按照企业文化的要求制定企业的各项制度，使企业制度成为企业文化的外在表现形式。
企业文化不能务虚，要让职工得实惠。许多企业借助丰富多彩的企业文化载体，对外扩大企业影响，树立企业形象；对内激励员工自豪感，增强企业凝聚力。
绍兴平铜集团先后投入数百万元，对职工生活区进行了改造，并修建了健身场地、职工更衣室、浴室，还新添了4辆职工接送大客车。2007年3月，将小舜江饮用水引到矿上，结束了长期以来矿工喝地下水的历史。
长期的企业文化建设增强了员工开拓创新的意识，激发了企业活力。平铜集团从原先单一的平水铜矿发展到今天拥有4家公司的大集团，集团效益连年提升，最近4年来，累计完成产销24.3亿元，并实现了连续8年安全生产"五无"目标。
从建设到繁荣，企业文化正在成为企业追求和谐价值理想、引领创业创新的有效载体。企业文化的力量，已深深熔铸在企业生命力、创造力和凝聚力之中，成为企业持续发展的引擎和走向成熟的标志。
一次外出考察优秀企业的经历，让在施工行业摸爬滚打多年的周兴民意识到了企业文化对企业发展的重要意义。周兴民先创新性地将世界知名的CI文化战略引入企业中，同时还将自己多年来积累的市场开发理念、管理方针等经验加以总结充实。没多久，一套全新的北建集团企业文化便出炉了。
2003年，吉化集团丙烯腈工程汇战。北建集团主动承担了这个工程的关键环节--丙烯腈装置的安装任务。
在30多天的丙烯腈工程攻坚战中，周兴民带着自己的员工始终坚持奋战在一线工地。他们抢晴天、战雨天，24小时不停工。终于提前完成了丙烯腈工程任务。如今，克难攻坚的企业文化，已成为了北建人创业的坚固基石。
做企业就是做文化，企业文化是企业的灵魂。一个缺乏文化底蕴的企业是无法提升的，也是无法做大做强的。
