同时，为了促进“微软文字”的销售，比尔·盖茨还策划了一个可以称之为集束轰炸的广告大行动。那一年，著名的《PC世界》杂志打算出一个“畅销软件专辑”，想选择三五个软件制成盘片，随杂志送给订户试用。得知此事后，微软的销售经理当即登门造访，大包大揽，独家购买了全部盘片的录制权，以35万美元的巨额代价，录制了45万张“微软文字”的试用版。所谓“试用版”，其实具备了正式版的几乎全部功能，唯独不能用来写文章。在如何包装磁盘的问题上，微软和杂志社绞尽脑汁，前后试验了17种方法，最后才选定硬塑料盒作为邮寄的最佳载体。一声令下，“微软文字”盘片，就随着《PC世界》杂志的“畅销软件专辑”，飞向四面八方，“炸”遍整个美国。
比尔·盖茨和微软的全体员工，满怀希望地等待着“微软文字”畅销的消息。然而，微软和《PC世界》杂志社都万万没有料到，如同“多元计划”一年前的遭遇，取代WordStar而在市场上畅销的软件，不是“微软文字”，而是另一个名为“完美文字”（WordPerfect）的软件。
“完美文字”是WordPerfect公司的软件产品。该公司是一位名叫布鲁斯·巴斯廷（B、Bastian）的大学生和他的计算机教授艾伦·阿斯顿（A、Ashton）在1979年共同创办的。从公司名称与产品名称完全一样这一点上，不难看出他们创办公司的目标，就是要生产出“文字之星”的产品，超越和取代“微软文字”。阿斯顿有一种想法，他设想屏幕上显示出来的文件看起来像一张书页，而浏览整个文件就像把书一页页翻过去一样容易。他们最初在通用数据公司（DG）生产的小型计算机上写出了自己的文字处理软件，后来又不失时机地移植到IBM-PC上，并逐渐使其功能达到“尽善尽美”的境界。
“微软文字”败给了“完美文字”。原因有以下三点。
第一，“完美文字”1980年就已经面世，比“微软文字”抢占了先机。1983年，MicrosoftWord1、0打入市场，比WordPerfect公司整整晚了3年。可是微软对于这个早已存在的“完美文字”，却似乎浑然不知。不能“知己知彼”，何来“百战不殆”？比尔·盖茨认识到了这个原因，并且在后来文字处理软件的竞争中，能针对这个原因采取措施。比尔·盖茨指出，他们增强竞争能力的唯一方法，是必须做到像知己一样地知彼。我希望我的小伙子们能清醒过来仔细地考虑一下，比尔·盖茨说，……能够尽可能多地了解WordPerfect公司，甚至能说出对方孩子们的名字和生日。
第二，WordPerfect公司的销售员非常贴近客户，服务热情周到。WordPerfect公司聘用一批又一批的在校大学生，挨家挨户进行推销，示范表演，耐心地为每一位顾客排忧解难。布鲁斯·巴斯廷等人也不厌其烦地回答每一个询问电话，连邮寄包装这样的琐事也“事必躬亲”。他把公司每月巨额的电话费账单，作为宣传资料公之于众，无声地塑造出该公司热情服务的企业形象。该公司特别强调，必须对顾客讲的每一句话负责。有一次，阿斯顿无意中听到一个销售人员告诉客户，可以在文件上加脚注的“完美文字”新版本3个月内即可上市，他立即一本正经地教训他说：“你得打电话给那位客户更正这个说法，正确的估计时间应该是6～9个月。”
对比之下，“微软文字”的展览演示和大量散发盘片，虽然也有激发购买欲望的作用，但是挤在博览会里看软件演示，究竟不如坐在家里看得真切；盘片对用户的指导，究竟不如面对面或在电话里一对一的指导那样具体而有针对性。
博览会上一次就向几十甚至几百观众演示，几十万张盘片如同洪流一般邮寄散发，固然轰轰烈烈，但只能给社会大众形成一个总的印象：“文字之星”已经陨落，一个更好更新的文字处理软件已经出现。至于这个更好更新的软件究竟是个什么样子，大众很难看一遍就形成深刻的印象。特别当实际上有两个更好更新的软件出现时，就会把两者当成同一个东西。有人分析说：“或许，‘微软文字’对‘文字之星’的宣传攻势反而为‘完美文字’扫清了障碍。人们从微软宣传中得知‘文字之星’即将退场，但亲眼目睹的换代产品却是‘完美文字’。”这是有道理的。
第三，“微软文字”的可靠性和安全性都很差。这是它失败的主要原因。
这里说的可靠性，指软件按照规定的条件，在规定的时间内运行而不发生故障的能力。所谓“按照规定的条件”，主要指软件运行（使用）时所必需的环境，包括：具有符合最低要求的硬件，对口的操作系统平台，其他相关的支持软件，数据的输入符合规定的格式和范围，操作符合规程等。满足了这些条件，系统的输出仍然不能满足预定的要求，那就表明软件的可靠性太差，本身具有某种缺陷。这种缺陷的产生，或是由于没有全面理解用户的使用要求和使用条件，或是由于没有把用户的要求转换成设计方案，或是由于编码时的编写错误。这里所说的安全性，指软件运行时，不会损害计算机中原有的数据。
有人指出：“微软文字”是微软继“多元计划”后的又一次惨痛失败。它的系统有时会无明显原因地崩溃，造成整篇文档丢失，甚至连保存过的文档都无一幸免。Word1、0版本发行几个月后，公司聘请了一位优秀的商业顾问进行产品反馈分析。“报告不容乐观。”当时的微软公关部经理帕姆·爱德斯特姆说，“用户的反馈简直糟透了，读来令人痛心。”
虽然微软看到了这个致命性的缺点，但仍希望克服它，不断推出演绎改进的新版本，例如1984年推出了Macintosh·Word1、0，1985年推出了带有拼写检查器的“IBM-PC·Word2、0”。可是它们在质量上的提高并不显著。
在“微软文字”一而再、再而三失利的情况下，微软夺取文字处理软件市场第一宝座的希望完全落空。据销售统计，1986年的文字处理软件市场，WordPerfect已占31％，雄居榜首；WordStar还占16％；可怜的“微软文字”仅占11％，排在第4位。
微软以出击“文字之星”行占领市场之举失败了，败在“完美文字”手下，甚至经过接下来三年中的一次又一次改进，连“文字之星”都还没能打败。真所谓“大道如青天，我独不得出”。不过，微软雄心未减，不断地修改错误，提高产品质量，最终取得了成功。
二、MS-DOS在跌跌撞撞中前进
1981年8月12日，随着“IBM-PC5150”的正式发布，MS-DOS1、0也诞生了。由于微软的这个操作软件是一个全面开放的系统，能够为各种各样的应用程序提供方便可靠的接口，加上它是以赫赫有名的蓝色巨人IBM公司为后盾的，所以吸引了许多软件公司投入到MS-DOS应用程序的开发中来。结果在MS-DOS这个操作平台上，培育出许多能够满足大众需求的应用软件。这就使得MS-DOS成为公众欢迎的产品，成为个人计算机的绝对主流操作系统。虽然如此，但最初的“MS-DOS1、0”实在并不高明，可用的命令很少，甚至连“目录”这个概念也不支持。
这也并不奇怪，因为微软原本只是生产编程语言软件，为了能与IBM公司合作，才花钱买进了QDOS，并同时开始学习编写操作系统软件。虽然学习努力，不断推出新的版本，但其基本程序却很少有重大改变。
微软1982年推出的MS-DOS1、1，主要是为了满足IBM-PC兼容机的要求，同时也略作改进，以支持双面软盘并可实现错误定位。
1983年初，美国《时代》周刊评选上年度的风云人物时，史无前例地评出一台计算机来代替1982年的风云人物。这台计算机就是“IBM-PC5150”。舆论界给予的这种赞誉，使得1983年成为IBM公司的狂欢年。1983年5月8日，IBM公司趁势推出IBMPC/XT，为个人计算机配置了10MB硬盘和360KB软盘。微软基于这种机型推出DOS2、0，有500多处的改进，主要就是为了增加对硬盘的支持功能。
一切皆在计划之中
微软实行计划管理，使公司的一切经营都在计划之中。
计划管理是什么呢？事实上，计划管理所做的工作包罗万象，形形色色，连微软本身也没有一个明确的定义。大体而言，一个计划经理，有点像企业生产管理中的项目经理，但可能同时综合管理多个项目，其责任可能是产品功能的设计，可能负责管理开发的进度，可能负责合作伙伴关系，可能负责各项商业事务及与公司内部各部门的配合。尽管计划管理的定义很不明确，它确实在公司内部占据了非常重要的一环，是决定产品成败的一个主要因素。由其人数占据了产品部人员的25%，可见其重要性。
虽然计划管理的内容很丰富，微软也给它一个规划。按照最基本的规划，计划经理的责任如下：
（1）确定产品的梦想与计划；
（2）估计产品的市场评价及赢利潜能；
（3）领导、撰写及更新《产品规格说明书》；
（4）管理产品开发的进度；
（5）协助产品管理部与软件开发部的沟通；
（6）明确微软的尖端科技以及协调各部门的合作。
由以上计划经理职责规划可见，计划经理基本上负责整个产品或项目的起步、操作与完成，对产品与公司的业务有直接的影响，是身负重任的关键人物。正因为这一个角色对产品及公司极为重要，微软对计划经理的要求也很高。计划经理一方面需要与产品经理合作，了解市场对产品的要求。另一方面，计划经理需要将市场对产品的要求变成产品规格说明，并与软件开发工程师合作，将市场需求翻译成对产品功能的要求。因此一个成功的计划经理不只具备很强的软件开发背景、广泛的科技学识，而且要对市场有充分的理解，还要有很好的交流沟通、待人处世的技能，以及业务管理的能力。除此之外，尚有一个特别重要的要求，就是要有创意。
微软重视计划经理的创意是有原因的，因为计划经理往往是产品的创造人，为产品奠定灵魂。在产品与软件开发过程中，计划经理对产品的设计，尤其是对产品所应该具有的特点，有很大的影响力。产品经理和软件工程师虽然也有他们各自的看法，但是在阐述理念、规划特征方面，计划经理是主要负责人。每一个大型软件开发工程起步时，都先需要准备一份产品规格说明，微软也不例外。微软的软件开发都是根据产品规格说明进行，而计划经理便是这份产品规格说明的主宰，也往往是这产品的内部代言人。在软件产品开发过程中，牵涉各个部门，一个成功的产品，是集中多人的构想组成，大部分技术上的构想与设计，都是软件工程师们的贡献；界定产品运用场合，对比竞争产品的优劣，则是计划经理的责任。当产品雏形已定，还会有很多关键性的决策，都需要讨论推敲。这些讨论会议都是由计划经理推动及领导。计划经理在这方面需要扮演多种角色，一方面要负责时间与进度的管理，另一方面要推动整个团队合作创造，还要能提出新的议案与构想来激励创作，强化产品的构思。在整个开发过程中，计划经理是最能够影响产品形态的人，因为他拥有产品规格说明与进度的最终决定权，可以否定软件工程师与产品经理的建议。
在公司内部，由于计划经理经常需要扮演各种各样的角色，因此需要具备适应不同工作环境的性格。在这一点上来说，微软与其他公司不同。事实上，计划管理是微软的特点，它将科技和市场联系起来。公司内有不少高层领导，都是由计划经理起家。这其中包括了总管应用软件部分的保罗·马瑞兹（PaulMaritz）。当初他由Borland到微软，是由计划经理开始，在成功推出Windows后，职级步步高升，最后坐上微软的第三把交椅。在公司外部，计划经理也往往需要担当重任，代表微软产品的领导。因为微软在软件行业内的强大地位，外界对微软的计划经理也颇为器重，尤其是负责主要软件的经理。在微软的全盛时期，有时候一些微软重要的计划经理的公开表态，足以影响软件市场对某种科技的看法。微软也自然充分利用计划经理在外界推销微软，经常派他们参与行业大会，鼓励他们发表科技方面的言论。
纵然计划经理职务广泛，当中自然有层次上的差别。最正统的计划经理负责产品功能设计以及开发进度的策划与管理，他们的层次较一般计划经理为高。他们控制整个软件的开发，对产品的成功与失败，扮演决定性的角色。这些计划经理通常都具有软件开发工程师背景，也有项目管理的经验。最强的计划经理，更是在高科技发展界中身经百战，经验丰富，能同时管理数个项目，是行业中的佼佼者。其次是管理过程步骤的计划经理。这一类的计划经理负责对产品提供支持的工作，确保产品能成功地发行并得到软件行业人士的支持。他们一般负责与外界的软件和硬件开发公司交流，为这些公司提供微软的最新科技信息以及开发上的支持。
随着微软公司的扩张，人才的素质开始下降，计划经理也不例外。以往微软的计划经理都能同时管理数个项目，但随着计划经理的数目增多，每一个计划经理管理的项目越来越少，到后来甚至变成数个计划经理来管理一个项目。这种现象被一些高层领导所重视。据说一次，有位新到任的计划经理在洗手间遇到当时微软的第三把交椅——保罗·马瑞兹，与他打招呼。保罗·马瑞兹问这位先生在公司内担任什么职位。这位先生回答说是计划经理。马瑞兹当时没有置评，但是离开了洗手间之后便向和他一起的属下发火：“我们公司内怎么来了那么多的计划经理，现在连到洗手间去都能碰到—个！”
虽然计划管理的职务广泛，实际上也有许多既定步骤。这些步骤积累了微软竞争的经验，不单适用于高科技程序管理，也往往能够在其他工程项目管理上大派用场。一个项目始于一个项目计划，融合所有有关的档案文件，为项目开宗明义。
1、梦想
梦想（Vision）是用来描述该项目的基础方案的文件。其主要内容可分成以下几个部分。
