这是远见还是狂妄呢？事实证明，这是马云的远见。1999年初，他创办了阿里巴巴，企业创办初期，严重缺少资金，马云到各个大学去做演讲，宣讲他的B2B模式。渐渐地，他引起了人们的关注，海外媒体开始对他表现出极大的热情。风险投资商也慢慢对马云产生了兴趣。但是马云先后拒绝了38家风险投资商，接受了以高盛为首的投资集团的500万美元的投资。在该笔资金到位后，他飞赴北京，见了日本软银公司的董事长孙正义。那次交谈之后，孙正义向阿里巴巴投资了2000万美金。就这样，阿里巴巴在充足资金的支持下，迅速发展起来。
《福布斯》曾这样评价马云：“有着拿破仑一样的身材，更有拿破仑一样的伟大志向！”事实证明，他的眼光非常高远，他制定的企业发展战略具有很好的前瞻性。这是阿里巴巴之所以能走到今天，并且将会走得更远的战略保证。
真正具有大智慧的管理者，往往是虎气十足的，这样才具备统揽全局的能力，才能识大体，谋大局，抓大事，才能从企业全局的角度、从长远的角度看问题，这样才不至于一叶障目，不见泰山，才能从根本上保障企业的利益和发展。
令出如山，有令必行
深圳万科企业股份有限公司董事长王石说过：“企业最缺的不是制度，而是制度的执行。”有制度没执行，制度就会成为一纸空文。在中国企业中，一个最大的问题就是制度多、执行少、执行不到位。难怪海尔集团总裁张瑞敏说：“制定一项好的制度不易，能够坚决执行则更重要。”
有个成语叫“令出如山”，意思是军事命令像山一样不可动摇。形容上司下达命令，下属坚决执行，不找借口，不得违抗。真正好的执行就应该如此，决不允许下属找借口，上司绝不能轻易向下属妥协。
美国著名的西点军校有一个流传很久的传统，学员回答军官问话时，只有四种回答：“报告长官，是。”“报告长官，不是。”“报告长官，不知道。”“报告长官，没有任何借口。”除此之外，未经允许不得多说一个字。200多年来，“没有任何借口”是西点军校最重要的行为准则，它加强了军令的威信，强化了学员的执行力。
乔治·巴顿是美国陆军四星上将。有一次，他想提拔一名军官，但是没有合适的人选。于是，他把10个候选人叫来，对他们说：“伙计们，你们马上在仓库后面挖一条长8英尺、宽3英尺、深6英寸的战壕。”说完，巴顿就走进了仓库，偷偷地从缝隙中观察那些军官的反应。
巴顿发现，那些军官把铁锹和镐放在仓库后的地面上，坐在那里休息，嘴里还不停地议论着。有的人说：“6英寸深的战壕有什么用？又不能做掩护。”有的人抱怨巴顿将军不该让军官们干普通士兵干的活。最后，有个军官站起来说：“让我们快点挖好战壕离开这儿吧，管那个古怪的老家伙让我们挖这个战壕干什么。”结果，这名军官被巴顿将军提拔了，而那些满腹怨言，消极怠工的军官们则受到了应有的处罚。
很明显，巴顿将军之所以提拔那位军官，是因为他服从命令，坚决执行，不找借口。而那些不服从命令的军官受到处罚，也显示了巴顿将军对下属决不妥协的决心。下属的服从力和执行力是管理者威严的体现，作为管理者，如果不能令出如山，就没有威严可言。康熙大帝曾说过一句很经典的话：“大臣们可以你一言我一语地争论不休，皇帝却必须要独断专行。有时候正确与错误并不重要，重要的是天子要有天子的威严！”
同样，企业老板也应该有威严，发出一项命令之后，就要让员工坚决执行，绝不允许员工拖拖拉拉、打折扣地执行任务。只有这样，企业的决策才能落到实处，才能为企业带来效益，才能保证企业的发展。
总经理对后勤部门的张主任说：“张主任，每年的这个季节都是火灾的高发期，去年就有一场大火把我们邻居单位烧光了，损失惨重。今年我们一定要做好火灾的防范工作，避免发生火灾。”
张主任说：“明白了。最近几天我在忙手里的工作，过几天我就把你的话传达给全体员工。”
“好的，一定要快点传达给大家。”
张主任说：“放心吧，我会尽快传达你的意见。”
可是，张主任这一拖就是半个月，半个月后，张主任才向全体员工传达总经理要求大家防火的意见。但是不到3天，公司的厂房就失火了，很多原材料被烧毁。
总经理怒气冲天，把张主任叫了过来，对他怒吼道：“前些日子，我跟你说过，要让大家注意预防火灾，你有没有传达我的指令，你是怎么做的？”
张主任两眼干瞪着，说：“我……我……我跟大家说过啊，一定要把火灾的引发者找出来，要严惩……”
总经理这叫“令出如山”吗？当然不叫！军令如山是指命令发出之后，要让下属立即、马上去执行，而不是听到下属说“我最近有点忙，过几天再执行”后，就说：“好吧，你过几天再做也行。”尤其是重要的事情、重要的命令，一定要注意执行的时效性，一旦拖拉，就可能贻误时机，酿成大祸。
总经理对张主任听之任之的态度，叫“令出如山”吗？当然不叫。令出如山是指一定要让下属执行到位，而不是把上司的话传达给下属就完事。在命令下达后，一定要制定相应的防范措施，比如，让张三检查一下灭火器，看看是否需要更新；让李四调查一下市场上的防水系统，看看是否需要买一台新的回来；让王五联系当地的消防部门，组织一次消防培训；再组织员工研究一下火灾的隐患在哪里，让大家加强防范。这才叫真正的执行，这才是令出如山。
老板一定要像军官将领一样下达任务，做到令出如山。无论员工找什么借口，说什么理由，有什么困难，老板都不能轻易改变已经发出的命令。老板可以给员工提出建议，为员工执行提供条件，但绝不能允许员工拖泥带水，拖延执行。如果员工执行不力，就该挥泪斩“马谡”，就要当即立断。只有这样才能保证执行的效果，也才能树立老板的威信和影响力。
任何时候都要显得从容不迫
一个优秀的领导者，一定要有从容不迫的大将风度，而且越是危机关头，越要沉着冷静，否则难担大任。我们可以假设这样一种场景：公司的产品质量不合格，被众多媒体找上门来采访。领导者见到那场面，顿时就慌乱起来，回答记者提问时前言不搭后语，紧张地抓耳挠腮，说话也结结巴巴。下属们看在眼里，会作何感想呢？下属们肯定会想：大事不好了，公司要完蛋了！如此一来，他们还怎么能安心工作？
真正出色的领导者应该成为下属的“定心丸”，要发挥安抚人心的作用。越是在危机面前，越要处变不惊，这样的领导者才具有强大的气场，才能镇得住场面，才能赢得众人的佩服。关于这一点，我们不妨来看看世界华人首富李嘉诚是怎样应对意外事件的。
二十世纪八九十年代，李嘉诚在房地产行业玩得风生水起。然而，一起“吉屋白蜡烛”事件，给李嘉诚带来了一次大危机。那是1994年秋，李嘉诚旗下承建的海怡半岛小区开盘了。这个楼盘的质量好、户型棒，加之李嘉诚的信誉很好，因此，前来看房的客户众多。
一天，当几个客户参观吉屋(香港称空屋为吉屋，含吉祥之意)时，发现偌大的吉屋里点着几支白蜡烛，顿时联想到死人丧礼，客户一个个被吓得魂飞魄散。吉屋一下子变成死屋，这对李嘉诚的楼盘产生了很不好的影响。
面对这种不利的局面，李嘉诚没有抱怨下属办事不力，也没有埋怨客户小题大做，而是从容不迫、积极想办法化解危机。后来，他想了一个办法：在小区的东楼安装了两三个激光发射仪器，到了晚上，整个屋顶就会焕发出五彩缤纷、形态各异的激光，从远处看去，蔚为壮观。
与此同时，李嘉诚也改变了营销策略，他把开发的楼宇分成两大块，一部分由公司的销售部销售，一部分由各大楼宇销售代理商承包出售。通过积极的引导，促使各代理商之间实现良性竞争，使售楼工作进行得非常顺利。一时间，“白蜡烛”事件的负面影响消失得无影无踪。
对企业经营者来说，企业在发展过程中不可能一帆风顺，当你遇到意外事件时，当危机突然降临时，你一定要从容不迫地应对。有了这种心态，你才能更好地思考应对办法，在最短的时间内化解危机。
身为一名领导者，级别越高，就越要成为下属的心灵支柱，成为足以支撑所有一切的精神巨石，而不是一颗无足轻重的沙粒。巨石必须稳坐军中，镇定自若，无论风吹雨打，毫不动摇，就算动摇了，也要装作镇定自若。
晚清两代帝师翁同龢教导弟子时说：“每临大事有静气。”他认为，自古以来，贤圣之人越是遇到惊天动地的大事、险事，越能做到心静如水、从容不迫、处变不惊。何谓静气呢？即泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬。通俗地讲，静气就是沉得住气、静得下心，再怎么慌乱，也要冷静自持。这一点在赵国宰相蔺相如身上也有经典的表现。
战国时代，秦国独强，各国都惧怕秦国，稍有不慎，就被秦国战败，然后割让城池给秦国。有一次，赵国有一块和氏璧，相传价值连城，秦王得知这一消息后，就打起了和氏璧的主意。秦王派使者前往赵国，表明愿意用十五座城池换和氏璧。
赵王心想：秦王一向只想占便宜，从来不肯吃亏。这一次这么大方，肯定有问题。可是如果不答应秦王的要求，又担心秦王借此发兵。答应吧，又怕上当。赵王思来想去，不知道怎么办，就和大臣们商量，可大臣们也想不出好办法。
这时蔺相如站了出来，自告奋勇地表示愿意带着和氏璧前往秦国面见秦王。秦王见到和氏璧后，爱不释手，大有占为己有的意念。蔺相如察言观色，深知秦王的小心思，于是谎称和氏璧有瑕疵，让他给秦王指出来。
然而，当蔺相如把和氏璧拿到手里之后，马上做出要摔碎的姿势，说：“秦王，如果你不讲道理，想霸占和氏璧，我蔺某就血溅七尺，连璧玉一起摔碎。到时候，玉碎了，大王的信用也碎了，人人都会指责您的不是。”
秦王讪讪地笑了笑，最终被蔺相如的处变不惊所折服。
古话说得好：“心有惊雷而面如平湖。”作为一名优秀的管理者，千万不能随便让人看出你的情绪看出你内心的慌乱，看出你的不自信。否则，这对企业在竞争中取胜是极为不利的。试想一下，在面对竞争对手时，你显得慌乱不已，对方一眼就看出你的实力不济和信心不足，这样对方就会强势出击，直到取胜为止。反之，你从容不迫，信心十足，你的强大气场就能吓退竞争者。
身为管理者，还应明确一点：当你慌慌张张、手足无措时，你将会失去下属的尊敬和敬畏。他们对你只会感到失望，并暗暗嘲笑你：“你不过是一个经不起大事考验的人。”所以，无论是为了维护自己良好的形象，还是立足于企业发展的需要，你都有必要时刻保持从容不迫的精神状态。
精心挑选左膀右臂
看过古装剧的人都知道：任何一个帝王，都离不开左膀右臂，他们左有文臣，右有武将，而这其中又有一两个是自己最得力的助手。每逢大事来临，帝王无法定夺时，就会召集左膀右臂商议。如果没有左膀右臂，遇到什么事情领导者都要一个人去面对，一个人去顶着压力寻找对策，连一个商量的人都没有，那么任凭领导者的个人能力再强，也很难应对残酷的现实竞争。这一点我们不妨从诸葛亮身上去体会。
诸葛亮屡出奇谋，帮刘备三分天下，鞠躬尽瘁，死而后已。千百年来，他已经成为智慧的象征，长留于国人的心中。然而，蜀国还是灭亡了，而且是三国中最先灭亡的。为什么蜀国有这样的结局呢？其实，这里有诸葛亮的责任——没有挑选出自己的左膀右臂，没有培养出优秀的接班人。
自从刘备白帝城托孤以来，诸葛亮事必躬亲、不辞劳苦，但他唯独忽视了对左膀右臂的挑选和接班人的培养。当他用兵点将时，我们很难看到核心团队成员参与决策，大多数时候是诸葛亮一个人在决策，致使广大谋臣缺乏实战决策的历炼，造成后来蜀中无大将，廖化充先锋的局面。
尽管后来诸葛亮选定姜维为接班人，但主要是让他执行，至于如何制定战略、如何处理内政等他并未悉心指导。诸葛亮如此做法，就连他的对手司马懿也连连摇头，司马懿说：“孔明食少事烦，其能久乎！”意思是，每次吃得那么少，事务繁杂、事必躬亲，肯定活不长。果然，不久后诸葛亮积劳成疾，在忧虑中死去。蜀国也随着他的逝世，急转直下，很快就灭亡了。
回到企业管理中来，今天的企业老板打天下也需要左膀右臂，正所谓：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”有几个得力的帮手，老板打天下就会轻松许多。联想的柳传志有杨元庆、郭为这两个帮手，海尔的张瑞敏有杨绵绵这个坚实臂膀，海信的周厚健有于淑敏这个得力干将。可以说，优秀的企业老板大都会有一个或多个“左膀右臂”。正是在这些左膀右臂的协助努力下，企业老板才能取得非凡的成就。
在上个世纪90年代中期，柳传志就开始精心挑选左膀右臂，并将其培养成自己的接班人，而他的左膀右臂就是杨元庆和郭为。柳传志是怎么对待自己的左膀右臂的呢？他的主要做法是一方面让他们逐渐参与决策、参与管理，另一方面在在价值观、思想方法甚至工作技巧等方面，与他们求得一致。
柳传志要求他们主动思考，把自己当成创造执行的发动机，而不能做被动式接受、传递的齿轮。在工作上，柳传志会指导他们，但是绝不代替他们。同时，柳传志还把权利、责任说得很清楚，然后放手让他们去施展才能，在工作中锻炼自己。
柳传志的做法有这样几个好处：一是群策群力，避免重大决策失误；二是让杨元庆和郭为有职有权，充分调动他们的积极性；三是当他们有能力独当一面时，柳传志可以腾出时间和精力思考公司发展的更重大、更长远的问题。
从如今联想的发展来看，柳传志的左膀右臂是十分出色的。先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，在他们合力辅助下，柳传志将整个联想集团带入了新的发展高度。
很多企业老总说：“我找不到左膀右臂！”其实并不是找不到，而是在于不知道找谁做自己的左膀右臂，也不知道按照什么标准来挑选左膀右臂。那么，企业老板到底该如何挑选自己的左膀右臂呢？
在挑选左膀右臂之前，企业老板必须明确一点：你希望左膀右臂与你一起做好哪些事情？明确了这一点后，再考虑以下几个问题，并根据这几点来挑选优秀人才做你的左膀右臂。
第一个问题：对方是通才型人才，补充型人才，还是实干型人才？
