联想集团的创始人柳传志有个朋友兼同事，早年他们经常蹬着自行车，一起上下班，一起谈论国家大事，嬉笑怒骂，无话不说。后来，他们一起创业，私底下他们的关系很好。但是在企业经营的过程中，柳传志发现他的这位同事没有以企业利益为重，于是柳传志毫不留情地处分了他，降了他的职。再后来，柳传志让这位朋友离开了联想。虽然这件事让柳传志比较难过，但是他知道为了企业的发展，必须坚持原则，而不能把个人感情掺杂到工作中来。
无论是亲戚还是朋友，只要在企业里，都是企业的员工。身为管理者，你应该一视同仁地对待他们，决不能把个人感情扯到工作中来。试想一下，你和某个员工关系很好，你们经常一起喝酒，一起打牌，当他上班迟到时，你会客观地批评他吗？当他工作任务没有完成，你会按照绩效考核的规定处罚他吗？当他私吞了公司财产时，你还会睁一只眼、闭一只眼吗？如果你没办法做到公正客观地处理，那么你的形象就会受损，你的企业风气就会恶化，还谈什么企业发展？在这方面，管理者们不妨学习学习杰克·韦尔奇，看看他是怎么做的。
美国通用电器公司前CEO杰克·韦尔奇在回忆录中提到一个故事：韦尔奇的副总跟别人说，一天晚上，韦尔奇请他吃饭，并且非常热心地替他夹菜，还替他斟酒，走的时候还跟他热情地拥抱，但是三天之后，韦尔奇下达人事命令，撤换了他副总的职务。
杰克·韦尔奇的案例说明，管理者就要像管理者，必须把工作关系和朋友关系分清楚，决不能把私人感情混入工作中。管理者可以请员工吃饭，可以替员工夹菜、倒酒，但是如果员工的行为影响了公司发展，他就必须离开。这就启示管理者们，在绩效考核中，必须做到客观公正地评估，这样才能拿出让下属心服口服的评估结果。
管理者切记，不要带着主观感情色彩去评估下属的工作，因为在评估工作中，任何迎合、同情、坑害等主观色彩的存在，都意味着对评估工作不负责，对公司不负责，也是对下属的不负责。如果你因为绩效考评不公正，影响了公司的风气和氛围，影响了公司的发展，那么你岂不是成了罪人？
不能把资历同能力画等号
用资历衡量人才的时代已经过去了，靠学历来筛选人才也并不明智，唯有真本事才是最好的通行证。但在现实生活中，不少企业管理者过于迷信“资历”或者“学历”，只要一听对方在这个行业摸爬滚打十几年了，结果脑袋一热便重用了，最后才发现对方不过是一个资历很深的“草包”。为了避免这种情况发生，管理者万万不能把资历以及学历同能力画上等号，否则很可能会出现重大用人失误。
西武集团前任董事长堤义明坦言，“水平比文凭重要”，在实际筛选人才的工作中，他也一直身体力行着这一原则。在短短的20多年中，他将一个业绩平平的西武集团变成了日本一雄，其成功的重要因素之一就是人才筛选。
堤义明不重视学历，也不看重资历，这是公司界人人知道的事实，在他眼中只要能力强，其他方面都可以不予考虑，这种英雄不问出处的做法让他免受“资历”“学历”等外部因素的干扰，从而能准确地选拔出有能力的真抓实干型的人才，这正是西武集团快速发展的动力。
作为公司董事长，他曾多次说过：“学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明一个人真有实际的才干。”所以不管是高学历还是老资历，凡是考核合格进入公司的员工，头三年都会毫无疑问地派到很低的职位上充当小杂役。这三年就是一个磨炼期，只要能在这三年中充分展现出出众的能力，那么自然可以顺利进入其他部门，反之哪怕是高学历+老资历也不会特殊照顾。
离开了实际工作能力，多老的资历充其量也不过是个漂亮的门面，没法当饭吃。离开了学校，学历便只能代表一个人的过去，坦白说再高的文凭也不过是一张废纸。所以，管理者千万不能被“学历”“金钱”“资历”等迷失双眼，只有撇开这些障眼法，才能选出有能力的贤才，进而推动企业的发展。
管理者在用人时，要特别注意一点：不能把资历同能力画等号。在企业内部，要克服只看资历、不问能力的论资排辈的做法。因为资历只是年限和实践经验的一种反映，并不代表能力。因此，千万不要认为资历越高，经验就越丰富，能力就越强。
有一个机构曾对1500年到1960年，世界1249名杰出科学家及他们的科研成果进行统计，发现他们大部分年龄在25岁到45岁。还有人统计了301位诺贝尔奖的获得者，发现35～45岁的获奖者占40%。由此可见，年龄不是衡量人才能力的唯一指标，因此，决不能把资历与能力划等号。
1970年，麦当劳快餐进入法国，并以惊人的速度扩张，平均每半个月就新开设一家分店。在这种情况下，用人量大增，为了解决企业用人问题，麦当劳公司在招聘人才方面不拘一格，只要有能力，公司就会给他们合适的位置。
在招聘的人员中，既有刚毕业的年轻人，也有在其他地方工作过、具有一定经验的中年人。所有通过考核的求职者，均要在餐店里实习，以熟悉未来的工作环境，让他们看一看工作环境与自己的意愿是否一致；经过三天的实习，公司会与求职者进行第二次面试，再确定是否录用。
进入麦当劳之后，无论你以前从事何种工作，必须当4～6个月的实习助理，以熟悉各部门的业务。然后，才有机会升为二级助理，再升为一级助理，即成为经理的左膀右臂。进入麦当劳的新人经过平均2～3年就可以成为快餐店的经理。在麦当劳，有能力才有晋升的空间，文凭的作用几乎可以忽略不计。
同样是初出茅庐，诸葛亮能一鸣惊人，赵括却在纸上谈兵。由此可见，资历与能力不能划等号。有些资历浅的人，有雄才大略；有些资历浅的人，却是货真价实的庸才。所谓的资历不过是仗着时间长，与一个人的能力并没有直接的因果关系，表面上耀眼的资历背后很可能是年复一年混日子，即便再混上十几年，也难有重大突破。
学历不能代表实际能力，很多高学历人才往往是中看不中用，纸上谈兵头头是道，但一到实战就傻了眼。所以，在招聘员工时，切不可被资历、学历等漂亮表面迷了双眼，错把庸才当人才。
不淘汰平庸的员工，是对奋斗者的不负责任
不想当将军的士兵不是好士兵，同理，不想当领导的员工也只能永远平庸。好的下属是完全具有可塑性的，但要想将这些员工培养成卓越人才却并不容易。企业要想做大做强，必须要培养一批精兵强将，因此，管理者在培养员工的过程中，必须毫不留情地淘汰那些平庸者，这既是对企业的未来负责，更是对奋斗者的肯定。
不少管理者经常面临这样一个问题：到底该如何解雇那些“鸡肋人物”？一般来说，这些人工作还算努力，懂礼貌，善解人意，甚至在公司里面还有着不错的口碑，然而他们在工作中却经常犯错，哪怕是多次提醒依然不见什么起色。对于这样的人，解雇起来需要很大的勇气，但为了企业的发展，却不得不淘汰。
阿丽是某科贸公司的经理，最近公司新来了一位女员工，人长得漂亮，性格活泼可爱，但却令她头疼不已。该员工在通过单位两个月的试用期后，看起来似乎工作十分努力，但在业绩上却平平庸庸，每次都是打着最低考核标准的擦边球。起初，阿丽认为该员工可能是由于还未融入企业的环境，所以才会业绩平平，毫无起色。
为了帮助她提高业绩水平，作为经理的阿丽专门给她安排了一位经验丰富的老员工，但转眼3个月过去了，该员工的工作状态丝毫没有改变，还是老样子，更令阿丽头疼的是，她完全是在被动机械地工作，根本毫无工作积极性，这样又怎能把工作做好呢？为了帮助这位员工提升业绩，阿丽专门找她谈话，并给予其精神上的支持与鼓励，并许诺，只要她能够超额完成工作任务，一定会给予其丰厚的物质奖励。
然而，阿丽的办法似乎没有一点作用，该员工还是老样子，甚至工作业绩还有下滑的趋势，总是这样通融一个平庸者，难免会让那些业绩优秀的员工感到不公，出于这个层面的考虑，阿丽毫不留情地开除了这名能力平庸的员工。
实际上，每个企业都有工作能力平庸者，他们整天不思进取，上班就是“磨洋工”，拿工资混日子，如果不淘汰这类员工，那些优秀员工难免会产生“不干活也这样，干这么多活也这样，那我为什么非要这样拼命努力呢？”一旦员工们有了这种想法，那么企业的整体工作效率必然会降低。
通常来说，企业都会有一套完整的人事体系，对于什么情形下可以与员工解除雇佣合同都有着比较明确的要求，作为公司的管理者，要善于借助这些制度来清除那些平庸的员工。此外，在人员招聘时，要尽量避开那些没有培养价值的人，只有这样才能从根源上减少平庸者的数量。
身为企业管理者，由于平时的日常管理工作纷繁复杂，所以即便是有三头六臂也很难做到面面俱到，产生或多或少的遗憾也是在所难免。一个明智的领导者不会对无关紧要的小遗憾而患得患失、耿耿于怀，只要所做之事对企业来说利大于弊，那么他们便会坚决执行，决不会因为小小的损失而忧虑。
疏而不漏，危急关头绝不手软这正是企业界成功管理人的共同之处，人的精力是有限的，要想管好一个偌大的企业，就必须要抓住重点，抓住关键点。俗话说，做大事者不拘小节，如果凡事斤斤计较，过于在乎那些细枝末节，那么，势必会丢掉大局，从而给企业造成更大的损失。
人们常说“铁打的营盘，流水的兵”，一个企业从小到大，既有不断加盟的优秀人才，也会有人陆续离开，这是十分正常的事情。号称“中国企业教父”的柳传志，在用人这件事情上看得开，时刻牢牢把握着大局，对于那些不正常的现象，他从来不会过分忧虑，这也正是他获得成功的一个重要原因。
在联想有不少元老级别的员工当初跟随柳传志一起创业，在大家的共同努力下，联想从一个几百万年销售收入的普通企业，迅速成长为年销售额超过百亿的知名品牌。然而，天下没有不散的宴席，从倪光南、吕谭平、孙宏斌到杨元庆、郭为，一个个重量级人物的离开并没有让柳传志有任何忧虑。
在他看来，企业发展需要新陈代谢，这种新陈代谢的规律注定会有元老人物退出，只要把握住了这一大局，那么便不会因为新老员工的交替而忧虑，尽管陆陆续续有人离开，但柳传志始终都是气定神闲，一步步筹划着企业的发展，一步步引领着大家把联想发展壮大。
好不容易培养起来的骨干离职了，与自己一起并肩作战熬过困难时期的老伙伴离开了，原本重点培养的下属突然跟不上团队的发展了……在具体的管理工作中，总是会出现这样或那样的遗憾，即便是再优秀的管理者，也很难做到尽善尽美。
人才掉队并不是什么遗憾事，而是一种常态，企业对人才的需求本身就是“喜新厌旧”的，所以有人离开很正常。作为企业管理者，不必为此而担忧，越是这种危急关头越是不能手软，学会处理“掉队者”才是正确的应对之策。
