然而，根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考所能够产生的改变。管理者必须学习反思他们现有的心智模式，直到习以为常的公开接受检验，否则心智模式无从改变，系统思考也无从发挥作用。如果管理者“相信”他们对周围的看法都是事实，而非一组假设，那么他们就不会敞开心胸挑战自己的看法。如果他们缺乏探询自己和别人思考方式的技巧，他们将无法共同实验新的系统思考方式。此外，如果组织内部未建立起对心智模式正确的理解与信念，人们将把系统思考的目的，误认为只是使用图形建立精致的模式，而不是改善我们自己的心智模式。
系统思考对于有效确立心智模式非常重要。研究显示，从系统的观点来看我们的心智模式将发现许多瑕疵。心智模式常会遗漏掉重要的回馈关系，或因时间滞延而判断错误，或只注重明显易衡量，但却未必是高杠杆点的变数。麻省理工学院的史德门以啤酒游戏做实验，发现参加游戏的人对收到订货的时间滞延一致判断错误。在恐慌的情况下，多数参加啤酒游戏的人在下订单时，无法看见或未曾考虑他们正在制造致命的增强环路，如发出更多的啤酒订单，用光供应商的库存，而迫使供应商出货更慢，因而引起更大的恐慌。史德门还透过各种不同的实验，来显示类似的心智模式瑕疵。了解这些暇疵，有助于看清团体中目前习以为常的许多心智模式中，何者最弱？以及为了做有效的决策，除了把管理者的心智模式浮现出来之外，还需更进一步做些什么？
系统思考如果没有心智模式，就像DC—3的辐射状气冷式引擎没有摆动副翼一样。因为如果引擎缺乏摆动副翼，工程师必须把引擎缩小。就像系统思考如果没有心智模式这项修炼，它的力量将大为减损，这就是麻省理工学院现行的研究焦点，大部分放在帮助管理者整合心智模式与系统思考技巧的原因。这两项修炼会自然融合成一体，因为一个专注于如何暴露隐藏的假设，另一个专注于如何重新架构假设以凸显重要问题的真正原因。
长期而言，能够使心智模式加速成为一项实用管理修炼的，将是一个由整个组织使用的“类属结构”图书馆。但是，它们应当依个别组织的特性及其产品、市场与技术加以调整。譬如，针对一家石油公司的“舍本逐末”与“成长上限”结构，应与一家保险公司的有所不同，但是背后的基模则相同。这样一个“类属结构图书馆”应该是组织内部系统思考修炼中，自然产生的一项副产品。
最后，融合系统思考与心智模式所得到的回报，不仅是改善我们的心智模式（我们的想法），还改变我们思考的方式：从以事件主导的心智模式，转变为认识较长期的变化形态，与产生这些变化形态背后结构的心智模式。譬如，壳牌石油的企划部门提出未来情境，不仅使公司的管理者警觉到变化，也改变管理者对变化的思考方式。其他石油公司，将石油输出国组织的兴起看做单一事件，壳牌石油的管理者看到的则是供需互动基本模式发生转变的讯号：一个由卖方市场主控、不安定、高价格，与需求成长趋缓的年代即将来临。这让管理者有一个较长远的视角来考虑他们的策略选择，而这些策略引导他们制定可以适用十多年的政策。换句话说，“未来情境法”帮助壳牌石油的管理者，从纷乱变化的事件中跳脱出来，而看出变化的形态。
正如今天片段式的思考方式是许多重要决策主要的心智模式。未来的学习型组织，将以组织对于互动关系与变化形态的共同心智模式为基础，来作关键性的决策。
创新者生
日本的一个青年叫中伸夫，在京都花了3亿日元建了一所“京都贵妇人大饭店”。他的经营手法跟别人不同。开业典礼时，没有招待任何一位同行的老板。雇佣的员工，全是20岁左右的充满朝气和活力的年轻人。他对员工们说：“这个大饭店是个可容纳150人的旅馆，员工只有12个人。与国内其他旅馆业一间套房平均有员工1．5人相比较，确实够少了。但是我会给你们优厚的薪金，你们自己事实上就是老板。”
“士为知己者死”。这种不把员工当下人的经营手法收到了显著效果。本来要50名员工才能做得好的工作，因为这些年轻人被老板看重，他们都心甘情愿地拼命卖力。因此，12个人把工作做得尽善尽美，每个月的营业额都直线上升。
这12个青年人的奖金比他们的薪金还要多。收人多了，即使干得非常累也不计较了。很会用人的中伸夫，在百业竞争激烈的今天赚了大钱。
开发新咖哩粉闻名的日本大冢食品公司的董事长住友公庄，本是个食品业的外行。他的公司生产食品时，跟制造药品一样，经过周密的杀菌程序，绝不加防腐剂、不掺用食品添加物；包装也跟药品包装一样在密闭过程中进行。
其他的食品工业生产者们均嘲笑这位半路出家者的做法，笑他多此一举，浪费人工和时间。然而今天，大家都在害怕食物污染的时候，大冢公司的清洁卫生的做法就令人产生无比的安全感。更由于不必冷藏、包装内没有空气，从而可保持原味和营养，因此销路好得不得了，一年就净赚了8亿日元。
住友的这种做法是从报纸上学来的。由于他原是食品业的外行，便很注意学习，并且没有陈规的束缚。有一天，他看到报纸上登载这样一条消息：“在日本经营中华料理店，成功与否多半要看他们的清洁，碟、碗、酒杯等是否一尘不染，是否用蒸气消毒。”他看了后，很受启发，于是就采取措施，保证他的食品制造全过程始终清洁、无菌。
黄创增的钟表商行——“时间廊”开办了。当时，香港手表市场已处于饱和状态。一些社会名流、商界巨子虽前来祝贺开业，但私下里嘲笑黄创增：此公不识时务，日后必有好“戏”看！
这些“名流”、“巨子”脑子里的传统观念是：手表是计时工具，人手一只即可。而黄创增则认为：手表是时装的陪衬品，不同的场合应配戴不同的表，每个人都应有超过一只以上的表。用这种反传统观念来看香港的手表市场，当然潜力很大。
崭新的观念及由此派生的经营新招，使黄创增获得了突破性的成功。“时间廊”开业仅一年多，销量居同行榜首，分销处遍布港九、新界各地达80余家，还扩展到了马来西亚、新加坡等地。
商品是用来供消费者使用的，顾客对商品的具体要求是多种多样的。从满足顾客需要来说，一个模式的标准是难以满足顾客多种多样的胃口的。我国台湾制造的雨伞占美国进口雨伞销售量的60％，但销往美国的雨伞质量大多却是较为低劣的。美国这个发达国家何以能接受低劣产品？原来，美国人外出虽然多半坐轿车，但因碍于交通堵塞不便，也需要步行，遇雨、遇雪自然离不开伞。而且美国既无制伞工厂，也无修伞工匠，因此，美国人的雨伞一般使用两三次就扔掉了。台湾制伞商根据美国雨伞市场这个特点，便设计出一种“低劣”产品来。它不强调雨伞的坚固，却在颜色、样式、价格上做文章。由于适合美国人的消费特点、消费习惯、消费需求。于是这种“低劣”雨伞在美国走了红运，占美国进口雨伞销售量的60％。
创新者生，守旧者死，这是经营之道的不二法门。当然新要新的有理，是对市场进行了充分调查和了解的新。创新者都有敏锐的嗅觉，且有充分自信，就像此文中的四例，才能抢得商机。
走出“奇迹饥渴症”
在外人看来如日中天的微软公司，其总裁比尔·盖茨却说：“微软离破产永远只有十八个月。”华为公司的任正也时时刻刻地告诫华为人：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是有危机感。”在企业经营中，当然也有像通用电气这样连战连胜的辉煌，然而对于大多数企业来说，更多的是屡战屡败的悲剧。有句话说得好，没有永远的成功，任何企业或个人都会面临失败。
所以，在管理研究上，只研究成功的一面而忽视失败的一面，我们最多只能看到半个战场。如果失败贯穿着企业发展的始终，那么，失败对于我们就不仅意味着悲剧性的结果，而且还意味着它是发展的一部分。
在中国这样一个高速增长的经济环境中，注定要出现无数的奇迹。然而，出现奇迹、被人称颂是一回事，但自己如何看待奇迹、如何评价自己又是另一回事。当我们见过了太多企业的兴盛只是昙花一现之后，中国的企业家最需要懂得的可能不是如何才能成功，因为在一个充满机会的高速增长市场环境中，成功并不难；而是要懂得如何面对失败，也就是说，对当下的成功者来说，未来比的是谁能够从失败中站起。
这一点说起来是容易的，但关键是要看企业领导、企业团队的骨子里是否有这种血液和元素，还有环境里是否有这种空气和氛围。因为企业成功创新其实有很大的风险，在整个创新的道路上不成功是常态，是大多数，怎么去面对挫折，面对失败，面对不成功，这其实是对整个团队更有价值的考验。
懂得了失败对于企业的正面意义，就能够让我们的心态平和许多，至少可以帮助我们从容地面对出现的问题。失败之于企业，与疾病之于人，道理是一样的。所以，既然失败是企业不可避免的，那么，减少失败的最好办法就是善待失败，而不是在失败的时候下猛药。
要善待失败，我们就要懂得一个基本的道理：失败是企业成功之路中适应环境的重要机制。消灭了失败，我们就可能让成功消失。就像我们滥用抗生素一样，让所有的病菌消失，我们也可能消灭了健康。
当面对失败时，作为一个企业的领导，应该有坚强的意志力。意志力是指领导者行动的决心
毅力，以及持之以恒的精神和坚韧性。只有具备了坚强的意志力，领导者才会勇于竞争、敢于竞争，才会有足够的勇气和魄力去推进组织的变革，才能在挫折和困难面前知难而进、艰苦奋斗，才能在下属缺乏信心时用热情去点燃他们的斗志，也才能用持续的奋斗将组织战略付诸实施。如果领导者意志薄弱，就不可能承受住种种挫折和打击并为实现自己和组织的目标而奋斗不息，因此，也就不可能成功。
中国经济的增长无疑是一个奇迹，但奇迹背后的支撑却需要我们冷静地评判。当政府提倡持续增长与和谐社会的时候，中国的企业家们要收收“一味追求机会之心”了。奇迹多了，大家习以为常，整个商业社会就会患上“奇迹饥渴症”。在奇迹的旗帜下，所有的人都想下海经商，所有下海经商的人都想自己当老板。似乎三年五年不成为亿万富翁，五年十年不做到行业第一，就是失败！
当一切只以成败论英雄，我们牺牲的就是做企业的基本道理。可建立在“没有道理”上的成功，又能够持续多久？因此，我建议那些把自己定义为成功企业家的人们，不要因为害怕失败而极力去维护那些所谓的成功。相反，要学会善待失败，因为不经过挫折，我们就不知道如何走向正确的道路。而没有经过磨难，这是我们最大的弱点！
无论多么正确合理的组织战略和工作计划，都只能在成功实施后才有实际意义。因此，领导者仅仅具有洞察力和包容力是不够的，还必须经过持之以恒的努力才有可能成功。同时，在一个变化的环境中，组织自身也必须不断创新、变革才能更好地生存和发展，但组织的创新与变革却是一个充满矛盾冲突的动态过程。这就要求领导者必须坚忍不拔地持续努力，面对失败、挫折和打击，需要领导者在心理上有足够的承受与包容能力，而能否在跌倒之后再爬起来，仍然不屈不挠地朝着自己的目标前进并取得最后的成功，则更多地取决于领导者是否具有坚强的毅力。
让失败改道——谋求战胜自卑、怯懦的自信优势：成功的道路布满了曲折艰险战胜和坎坷失败。我们钦佩那些成功的人，但成功的含义并不在于百战百胜，而在于以失败为师，屡败屡战，不屈不挠。只有勇于面对失败，又勇于从失败中重新崛起的人，才是真正的成功者。
