计谋精解
“应市而动”就是要随着市场的发展变化，适时、适地、适情巧妙而果断地引导经营向着正确的方向发展。商海荡舟离不开市场，而市场的变化决定着商家的生与死、输与赢。经营者要想生存和求得大发展，必须准备把握和适应瞬息万变的市场。纵然变化万端、有风云变幻，只要切准市场脉搏，随机灵活，抓住契机，就能巧胜善赢。
理论透析
△适应市场变化者胜
做生意离不开市场，市场的阴晴圆缺，决定着生意人钱包的鼓和瘪。生意人要想求得大发展，必须随时把握和适应瞬息万变的市场。掌握市场变化，依据市场需求确定产品发展方向，是经营大师亚柯卡领导美国克莱斯勒汽车公司转败为胜的经营决策。
克莱斯勒汽车公司成立于1923年。它和“通用”、“福特”汽车公司同属美国老牌垄断企业，始终三分天下，各霸一方，共同控制着全美95%的汽车产业。克莱斯勒汽车公司先后在西欧、南美、南非等19个国家和国内13个州设厂，拥有资产近70亿美元，是美国第10大制造企业，在整个西方世界居第14位。但是，进入70年代以来，克莱斯勒公司屡遭挫折。从1970-1978年的9年内，竟连续4年亏损。1978年本来是美国企业百年难遇的好年景，而克莱斯勒公司却亏损2.04亿美元，成了当时美国榜上有名的500家大工业公司中亏损企业的“头名状元”。1979年春天，经济危机冲击下的汽车市场进一步萎缩。克莱斯勒公司在国内市场的销售份额仅为8.1%，库存积压8万余辆，亏损11亿美元，创本公司亏损最高纪录，积欠和债务48亿美元。
面临这一严峻现实，克莱斯勒公司不惜重金聘请亚科卡担任总经理。亚科卡是汽车界的奇才。受命于危难之际的亚科卡，为收拾这个烂摊子，所采取的第一个措施便是“知彼知己”，经过调查，很快摸清了公司存在的五个致命弱点：
一是纪律松弛。
二是管理混乱。
三是人浮于事。
四是库存积压。
五是资金短缺。这一问题是所有问题的焦点。
针对上述问题，亚科卡采取了相应的调整措施，除了整顿组织、压缩企业规模和千方百计争取政府的经济援助外，重要的一点就是正确确定产品的发展方向。亚科卡认为，应该把坚定不移地依据市场需求，确定适合市场需求的产品作为公司的经营决策。只有这样，才能使公司转败为胜、起死回生。
亚科卡在查阅了大量资料并在进行综合分析的基础之上，发现克莱斯勒惨败的原因虽非一个，关键却在于市场信息严重失灵，总是错误地估计形势，结果吃了大亏。
积多年的经验教训，亚科卡十分重视“知彼”，即对市场的调研预测，包括对市场动态、消费趋向、顾客特点偏好、燃料价格波动、家庭规模变化等与汽车有关的大量问题。为生产决策提供信息和依据。在知彼适应市场方面，亚科卡主要采取了以下步骤：
第一，加强市场调研预测，果断调整产品方向。亚科卡大力加强了市场调研部门，并他果断拍板定案，将本公司保留多年的“纽约人”牌大、中型车加大产量。同时，又迅速拿出几种新产品，终于在市场上抢得一席之地。
第二，摸准时尚的变化，推陈出新，先声夺人。在大师亚柯卡的杰出领导下。不久克莱斯勒多年来头一次走在竞争对手的前面，亚科卡感到无比自豪。
第三，不断变换花色品种，提高产品质量。主要是在总体设计、车体外形、装璜色彩等方面进行改造。如“勒巴伦”、“道奇-600”、“纽约人”、“克莱斯勒E级”、“克莱斯勒·激光”等等，使顾客可以尽情挑选。
除此之外，亚科卡还狠抓质量不放松，因为质量是企业的生命，产品质量不好，马上就会信誉扫地。克莱斯勒投资1800万美元建立了一个电子计算机设计与测试仪器中心，由人工设计逐步过渡到电脑承担全部设计工作，大大提高了设计质量。公司还和工会一起组织工人质量检查小组，变公司单方检查为有工人参加的联合检查，收效很好。由于采取了这一系列的措施，和通用、福特相比，克莱斯勒的质量、信誉名列第一。
第四，充分利用广告的作用，大力扩大影响。
亚科卡临危受命，大刀阔斧推行改革，终在几年内使公司绝处逢生，呈现一派欣欣向荣的景象：1980年公司扭亏为盈，1982年，是美国汽车业20年来最不景气的一年，而克莱斯勒却丝毫未受影响。它在国内市场上销售比重上升12%，盈利1.7亿美元。1983年盈利7.009亿美元，创公司盈利历史的最高纪录。1983年又提前7年偿还了15亿美元的政府贷款保证金。发行股票2600万股，仅3个半小时就被抢购一空；1984年盈利24亿美元。
亚科卡使克莱斯勒公司奇迹般的“死”而复生，其卓越的经营天才固然是其中至为重要的因素。但他全力做到知彼知己，依据市场需求确定产品发展方向，把握市场变化的规律和走向，也是其成功的关键因素。对此，亚科卡自己说：“我只是善于适应市场变化才获得成功的。”
△审“市”度势，随机应变
在商场上，市场风云，变幻莫测；强手林立，各显神通；明争暗抢，五花八门；鲸吞蚕食，触目惊心。企业经营者面对如此的竞争场面，只有以变应变，才能在商海中劈风浪、绕暗礁，直挂云帆济沧海，夺取最后的胜利。
审时度势，以变制胜，这是经营竞争中的一条普遍原则。无论是企业经营的内部环境，还是经营的外在市场，可以这样说，每时每刻都有可能起变化。企业经营者要使自己在多变的市场竞争中立于不败之地，审时度势，不断变换招数才是常理。
在过去的企业管理中，有一些由来已久的成文或不成文的规矩，诸如搞推销一定要借助广告保持低价就能在竞争中赢得优势，要降低成本就一定要缩减人手等等。诚然，这些规矩不无道理，而且大多数企业也确实是这样做的。但是，这些也并非一成不变。企业经营者在法律允许的范围内，完全可以自由选择自己的经营方式。如果不墨守成规，在借鉴以往经验时能根据自己的实际情况，闯出自己特有的道路来，反而更容易走向成功。面对变化中的市场竞争，不同的企业有着不同的处境，要面对不同的挑战。可以这样说，企业经营管理没有常法可循，即使是别人成功的经验和做法，也只能提供借鉴和参考，变换着应用。
当前，我国整个经济正处在建立社会主义市场经济体制的过程中，国家的大政方针在变，这就要求企业经营者要尽快适应这种变化，以变应变，经营管理好企业。同样也要求企业经营者在具体操作上，为实现企业的经营目标，在现代市场营销观念的指导下，善于对影响市场消费的诸因素进行仔细地分析，根据外部环境的变化，遵循市场经济价值规律，进行创造性的反应，按照市场经济客观规律，根据市场的本质要求，不失时机地作出灵敏的经营销售调整，以市场主导需求决定企业的生产经营方向。
机不可失，时不再来。在市场经济中，有许多稍纵即逝的偶然机会。企业家如果能把握住这种机会，往往会取得意想不到的成功和收获，如果没有把握住，则可能会遗憾终生。
常言道：“士不逢时不用，兵不遇机不动”。可见历代兵家十分重视“见机而进”。有人曾做过这样一个形象的比喻，把军事力量的强弱比作战争中的杠杆，战机就是支撑杠杆的支点。世界著名物理学家伽利略曾说：“给我一个支点，我可以转动整个地球。”这足以看出支点在物体运动中的关键作用。同样，兵家们在战场上捕捉到有利战机，即意味着有百分之九十的把握打胜仗。
在市场经济社会里，随着人民群众生活水平的不断提高，消费需求的广度和深度大幅度地发生着变化，生活节奏也日益加快，为满足这种需求，就需要不断出现新产品，这对企业经营者来说，就是提供、研制、开发新产品来满足社会的需求。它促使企业见机而进。
“见机行事”就是乘机而行。乘机需先审时。所谓审时，即对形势、时局、环境等进行分析。商战中凡属宏大的构想、战略行动的发起，都要依据对时局、环境的分析而定。现代企业是一个开放的大系统，它要和整个社会环境进行信息对流和能量交换。而企业的内外环境是处在不断变化之中的。商界的赢家们，必须在决策前尽可能多地将多方面的信息进行系统分析，对内外环境进行深入细致的动态研究。这就是审时度势。善于审时度势，是对每位参与市场竞争者最起码的要求。在复杂的商战环境中，清晰透彻的形势分析与环境洞察，是确定奇谋的基石。
这里讲的“时”，主要包括时代、时局（形势）、格局、时势、时机。审时的目的，一是确定本行业市场竞争的坐标系，本企业在市场竞争中所处的方位和立足点，以便有一个总的价值尺度；二是明确市场竞争局势在动荡变化中所形成的新的关系网，明确目前的主要威胁来自何方；三是进行竞争双方力量对比，以便于把握最有利的战略时机；四是看到潜在威胁，预先确定好应变之策；五是认清发展趋势，因势利导，关照好下一个发展阶段。
机不可失，时不再来。在激烈的市场竞争中，企业经营者要善于抓住每一个走向成功的机会。当然，机会对每一个企业经营者都是平等的，关键看你抓还是不抓，抓得住还是抓不住。
对于卓有见识的经营者来说，要善于从正反两方面理解见机行事，即无机勿动和见机而进。机会还没有到来的时候，必须等待良机，要有极大的耐心；机会一旦来临，必须乘机而动，要及时果断。
△与“市”俱进，应“市”而变
市场是千变万化的，企业家也应当知变善变。如何应变呢？老子告诉我们要把握机会，及时而动，做到同水一样随着动荡的趋势而动荡，跟着静止的状态而安详澄止。
1.当变则变，不可自缚
机不可失，时不再来，当变则变，不可自缚。这正如拿破仑所说的，在战争中只有一个有利时机，能抓住此时机，就是天才。
的确，人世间的事物都在不停地变化，我们时时都生活在变化之中。一个企业家能否成功地引导其企业，关键在于是否善于驾驭市场形势。当今的国际商战，虽起伏连绵，互为交叉，每到年底，各参战者都会坐下来冷静地回顾、总结一年来的战绩。届时，透过一座座办公楼的玻璃窗，可窥见企业界的种种悲、喜剧：有腾空而起，踌躇满志的；有一落千丈，走投无路的；有历经坎坷，时来运转的；有横遭飞祸，一蹶不振的，等等。对此，有的衷心感谢“上帝保佑”，有的愤而诅咒“命运捉弄”，有的暗自庆幸“机遇独得”，有的冥思苦想不得其解。其实，凡此种种，都出于同一个原因，即企业家能否驾驭市场，因势善变。
综观商场上的成败，虽然与“上帝”、“命运”无关，全在于自己的抉择、奋斗，但也不可否认，市场环境的影响也会左右一个商家成与败。
无论经营何种行业，都可能在市场中遇到许多意外的情况，随机应变就成为非常重要的谋略。
“风烟下瞰中原尽，形势遥从万里来”。要做到驾驭市场，随机应变，还必须细心分析构成市场发展趋势各要素的“来去”，即要知变。首先，要分析本行业的变动状况。随着科学技术的飞速发展，各行业在社会生活中所占有的位置不断发生着变化，有的还会被新兴行业所替代。其次，分析总的市场趋势。它由各行业的市场趋势汇成，又制约着各行业的市场变动。举纲张目，有助于看准本行业的市场趋势。再次，分析竞争对手的动向。市场的发展趋势虽然是客观的，但人们对它的反映总是带有不同程度的主观色彩，由此作出的对策，更是大相径庭。借鉴各对手的动向，可从不同角度深化对市场趋势的认识。最后，分析自己的状况。对比企业今昔的产销状况，可判断企业所处的态势，把各方面的分析与本行业的市场调查综合起来，其发展趋势清晰可见。
与时迁移，应物变化，使许多成功者获得了滚滚财源。
善于观察市场行情，从社会需求找出路，就是古人所说的践墨随敌，敌变我变的经营策略。如此才能在商战中获得辉煌的战果。
2.道法自然：应变的要义
企业家不但要知变，还要善变、会变。
市场之变，虽变化无穷，却有其总的趋势。市场变化的趋势，不以某个人的意志为转移，“顺者昌，逆者亡”。对企业而言确是一种具有威胁性的“外在力量”。这种力量恐怕也就是老子所说的自然之道。这种力量不可抗拒，却是可以驾驭的。《孙子兵法》《势篇》中说：“善战者，求之于势”，实际上就是指的驾驭形势——驾驭战场变化的局势。不论是战场之势，还是市场之势，都象烈马那样，只为善驭者所驭。它启示我们，任何事物的变化都是有一定规律的，只要我们掌握到规律，顺应自然的变化之道，就能够进行相应的变化。当今国际商战中的风云人物，都是驾驭形势有术的高手。他们在变幻莫测的市场上练就的驾驭形势之术，可与草原上的一流驭手媲美。
翻阅古今中外史籍，像诸葛亮那样能在战场上呼风唤雨的人，可谓鲜见，大都属于传说；但在国际市场竞争中，这样应变、善变的能人却屡见不鲜。
经营上的借风就是借市场形势之风。风从何处来？风从事物发展变化的客观规律来，借风就是掌握规律，运用规律，顺应自然之道而与时迁移，应物变化。当代科学技术的飞速发展，人类社会的长足进步，必然诱发种种新的需求。市场风云的变幻，市场供求的短缺，消费心理的变化，都会构成新的需求。然而，新需求是什么，规模有多大，虽难以完全加以预料，但也并不是杂乱无章，偶然出现的。它遵循着某种规律，呈现出一定的趋势，若有心于它，总会可以找到一些线索，隐约地看到一些脉络的。
如何把握自然变化之道，充分利用时机，在商业竞争的惊涛骇浪中借风行船，因势变化，古今中外的企业家们已经以自己的亲身经历和实际行动交出了一份份极有份量的答卷。以下稍加归纳，介绍几种主要的方略。
第一，乘时乘势。
第二，因势利导。
第三，借势发挥。
第四，挽势度难。
第五，退当其势。
综观以上高手们驾驭市场之势，纵横驰骋于市场上的种种表现，不难看出，一个企业要在激烈的竞争中站稳脚跟，并发展其事业，就应当充分根据市场发展趋势及企业的处势状况，拟定经营战略：或以开拓者的姿态向前进击，为进攻型；或调整内部结构，消减过剩的生产能力，伺机而起，为防御型；或在调整的基础上，根据本企业的条件和可能，发展一些与企业有关连、有希望的生产，为攻防型。不论何种战略，都要立足当前，展望未来。
案例与评析
案例1：随机应变：梁理文的生意经
做生意要随机应变，不能死脑筋。香港室内无线电话大王“诚德电讯公司”总裁梁理文先生就是这样一个善识风头、财生库盈的人。梁理文从事过许多行业，在每一行业都做得有声有色。
1969年，梁理文发现假发在美国十分盛行，而且利润丰厚，一个成本几元的假发可卖上几十元，于是索性开厂生产假发。生产规模较大，员工超过2000人。当时他的假发厂“雅士发厂”是香港少数有规模的大厂之一。正当假发业全盛之际，梁理文却忽地把整个工厂结束，很多人大惑不解。而梁理文却“一意孤行”。原来他那时候去了美国一趟，在当地看见一个很奇怪的现象，就是美国人开始流行穿牛仔裤。他认为牛仔裤主要是崇尚自然，无拘无束。然而假发则是盛会中和庄重的衣着搭配的一部分，两者毫不协调，戴着假发穿牛仔裤是很别扭的事。于是他回港后第一件事就是立即把假发厂关掉。当时他的工厂还积存80吨原料，他毫不犹豫地将之全部转让给别人。虽然从事假发生意不过几年，然而梁理文已赚到700万美元。见好就收，转干别的。当时，梁理文只不过28岁。
1976年，梁理文又凭着敏锐的触觉找到了新的发财机会。原来他在美国居住期间，一次在街头游荡时无意间看见一只跳字的手表。由于当时电子表尚未流行，这只手表深深吸引了他，可是这只表当时的售价昂贵，要400多美元，他忍痛买了下来，于是触发他生产电子表的念头。梁理文建立了“诚信电子厂”，采用新技术，制造出一款只有4毫米厚的超薄型手表，并把这种超薄手表打入了美国市场，这种超薄型手表成本只有3.5美元，可售价高达47美元，为他的“诚信电子厂”带来了可观的利润。
同样，梁理文在电子行业所从事的日子也不长，在这行业他赚了大约900万美元后，他又凭着敏锐的市场触觉，开始向另一种新产品进军了。1979年，梁理文看好室内无线电话的前景，聘请一班工程师专门研究室内无线电话。有人劝梁理文不要冒风险，因为室内无线电话是高科技产品，这是日本人的天下。而梁理文依然坚信日本人能做到的，中国人也必能做到。“皇天不负有心人”，他的努力并没有白费。1981年终于成功研制出第一部室内无线电话，花了半年时间调试后，把产品推向了市场，一炮打响。1982年美国电话电讯公司在市场上看到梁理文公司的产品之后，主动向他们订货。于是，梁理文又把产品成功地打进美国市场。如今，作为“诚德电讯公司”总裁的梁理文已是东南亚最大的无线电话制造商了。
梁理文认为做生意成功的秘诀在于入市、离市时间必须把握准确，只要能够做到这一点，在商场上自然会战无不胜，无往而不利。
评析：
俗话说：“此一时，彼一时。”昨天的“朝阳”工业，到今天可能就是“夕阳”工业；在今天是大赚其钱的行当，到明天可能就是亏本的生意。因此，对时机的把握是在市场征战中能否成为赢家的关键因素之一。聪明的企业家，总是在产品成长期时大胆投入，狠赚一笔，到成熟期已接近衰退期时，别人觉得正是红火之时，他们却激流勇退，抽身离去。上例中介绍的梁理文就是一个这样的人。他对市场的感觉十分敏锐，对“入市”与“离市”的火候把握得恰到好处。当进则进，当退则退，始终使自己处于十分有利的位置。由于他具备了这般能力，能够在激烈的商战中挥洒自如，游刃有余，大发利市也就不令人感到奇怪了。
案例2：以变应变：王永庆功成名就
“台塑集团”是台湾王永庆先生1954年筹资创办台塑公司逐步发展而成台湾企业的王中之王，下辖：“台湾塑胶公司”、“南亚塑胶公司”、“台湾化学纤维公司”、“台湾化学染料公司”、“台旭纤维公司”、“台丽成衣公司”、“育志工业公司”、“朝阳木材公司”、“新茂木材公司”等9家公司，在美国还经营着几家大公司；总资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元，占到台湾当时国民生产总额的5.5%，在民间企业中首屈一指。与它有着存亡与共关系的下游连锁加工厂超过了1500家。如今，它已进入世界化学工业界“50强”之列，王永庆理所当然在台湾富豪中雄居首席。
20世纪50年代初期，中国台北经济已经处于战后恢复时期，亟须发展纺织、水泥、塑胶等工业。起初人们把发展塑胶的希望寄于化学工业基础雄厚的“永丰”老板何义身上。本来已答应的何义到国外考虑后，看到国际市场塑胶业技术先进、竞争激烈，自己难有立足之地，便打起了退堂鼓。无名小卒的王永庆，“名不见经传”，像吃了豹子胆似的，竟决定投资塑胶业，因而招来了社会的非议：“何义都不做的事业，一定难做！”“不懂行情”、“不识时务”。王永庆面对非议并没退缩。
1954年，王永庆筹借50万美元，创办了台湾第一家塑胶公司，1957年建成投产。事情的发展果然不出何义所料：当台塑的原料生产出来时，日本等国的同类产品滚滚而来，充斥台湾市场，况且物美价廉，占有了绝大部分市场，而台塑产品严重滞销，仓库暴满，股东们也心灰意冷。王永庆当时陷入了绝境。
初战失利，王永庆并没有泄气，他自有他的心计。他认为台湾当时是国际烧碱生产基地之一。而烧碱生产过程中有70%的氯气被弃之不用，实在是太可惜，而氯气是塑胶生产的主要原料，他所有的优势是充足而廉价的原料。
台塑是要办下去的，经过一番“检讨”，王永庆采取两条令人吃惊的措施。其一，针对供过于求的矛盾，他以常人所没有的胆识，采取了近于“以毒攻毒”的策略：大幅度增加产量来压低成本和售价，从而获得压倒一切的竞争能力。对此，台塑的股东们一致反对。于是，他毅然购下“台塑”的所有股权，独自经营，我行我素。其二，造成当时濒临绝境的另一重要原因是，与他连锁的加工厂对自己的产品不愿降低售价，致使销售量无法大幅度增加，因而对塑胶的原料需求量不旺。王永庆对他们动之以情，晓之以理，百般劝说无效后，他以义无反顾的决心，敢于拚命的勇气，毅然成立了自己的加工厂——“南亚塑胶”厂，从而建立起塑胶原料与加工相连贯的“一体化发展体系”。
由于王永庆改变了台塑的经营策略，把台塑建成高效能、低消耗的企业，台塑的产品渐渐打开了销路，站稳了脚跟，继而逐步扩大再生产。使台塑这条“小鱼”不仅没有被“大鱼”一口吞掉，反而更加成长壮大，到目前已成为台湾惟一进入“世界化工企业50强”的企业王。
评析：
王永庆的成功，最主要的原因在于他以变应变，敢作敢当。你看，当时名不见经传的他敢于接替化学工业基础雄厚的“永丰”老板何义，挑起台湾塑胶工业的重担；当企业受到西方大企业冲击时，他毫不示弱，以毒攻毒；当他周围的企业、老板、股东都不支持他时，他孤军奋战，单刀直入。王永庆的成功来自于随“市”应变的智慧与胆识。
案例3：吉列公司的应变反击战术
1959年，吉列公司所发售的新产品“超级刀片”，以锋锐的刀刃席卷了剃刀产业界。1962年的美国市场上，吉列公司的单刃刀片的市场占有率是70%，双刃刀片的占有率是90%。在海外各国，吉列公司也保持着这种独占的势头。当年《财富》杂志上所列500家大厂的名次表上，吉列虽然仅列191位，但利益率却是第四位，而本身资本的利益率则是第一位。
如此丰厚的利润，怎不令同行们馋涎欲滴？然而，同行业也深知，要以同类产品与吉列公司竞争，无异于以卵击石，惟一的选择就是开发新产品，开发换代型的产品。
以英国威尔金逊·苏洛公司为先导，“不锈钢刀片”向吉列刀片公然提出挑战。他们制造的不锈钢刀片，美观又耐用，很快风靡了英国市场，旋即又进军吉列公司的老家——美国市场。与此同时，美国国内的两大诸侯——额巴·夏布公司、美国安全刀片公司也推出了不锈钢刀片。对吉列公司这个市场霸主来说，内外夹击、四面楚歌。
吉列公司的董事们如梦初醒，深深感受到这场危机的严重性，痛悔往日对不锈钢刀片研制开发的冷漠态度。在经过认真、深刻地反省之后，便开始思考防守反击的对策了。
经分析，吉列公司清醒地认识到，原先的拳头产品——“超级刀片”确实不如“不锈钢刀片”，这是必须承认的事实。欲想不至于在市场上节节败退，就必须转产不锈钢刀片。但是，在不锈钢刀片的市场上，领先者是英国威尔金逊公司，作为它的追随者，生产和它一样的刀片，很难与之相匹敌，更毋庸奢谈把对方赶出市场了，只有在质量上、外观上更胜它一筹才可重获市场领先者的宝座，才能真正维持住自己的市场占有率。在这一战略思想的指导下，吉列公司首先推出“银色吉列刀片”。并在1965年年末，推出更富耐久性的“超级不锈钢刀片”，质量胜于威尔金逊公司的产品，其促销攻势又因其财力雄厚而显得特别浩大。据说，吉列公司投在广告方面的费用，与威尔金逊公司的含税利润相等，再加上吉列这一名牌的号召力，威尔金逊公司的攻势被遏制了，退却了。以推出更胜一筹的新品对付改进型新品进犯的策略获得了圆满成功。
评析：
吉列公司在对手强大的攻势之下并没有惊慌失措，痛心疾首之后，便展开了行之有效的反击策略。吉列公司看到，威尔金逊公司如果仿制吉列超级刀片，是不可能对吉列公司构成威胁的，他们之所以对吉列公司构成威胁，是因为他们推出了质量、性能上了一个新台阶的不锈钢刀片。要对威尔金逊公司予以反击，也不能仿制它的刀片，而要推出一种比它更好的不锈钢刀片。于是，便有了“银色吉列刀片”与“超级不锈钢刀片”。这样一来，威尔金逊公司的优势一下子又没有了。此时，再以强大的实力投入广告，名气本来就大，货色又比别人好，加之吆喝得更响，对手自然是抵挡不住而败下阵去了。
灵通狐话
“穷则思变”，这里的穷可以理解为穷途末路。当一个企业穷途末路时，如果能市而变地改变生产品种和经营策略，往往能起死回生，柳暗花明。
