一个农夫，在天刚亮的时候，用他的古老的犁，犁着一畦田地。他一路上好不费劲，额角上的汗水像大雨似地直冒。有人说：“一个干活儿的人，没有错儿！”朋友们碰巧走过，自然而然地向他吆喝道：“伙计，干得好——头等的活儿！”
这使猴子十分眼红，听到同伴的称赞，心里真叫痛快。猴子想：“我也来忙碌一阵。”猴子找到一根木头，做起苦工来了，累得头昏眼花。似乎毫无疑问，猴子要把工作做得高人一等，它先把木头举起来，然后这样那样的托住木头，接着又把木头拖东拖西滚去滚来，弄得大汗淋漓，像个喷水泉似的。它痛苦地喘息吁吁，却不肯休息，然而它并没有听到一声半句的称赞。
猴子为什么得不到称赞呢？
它工作得一点都不专业，所以它的工作不能创造一点价值，并不象农夫那样干得很符合同伴的要求。
对于一个企业，专业化管理是一项对技术要求得很高的管理模式，专业化有利于提高水平。在多元化与专业化的企业发展模式的选择上，多元化的主张占据更多的人，但目前从国外企业管理发展模式来看，正经历着从多元化经营向专业化经营的转变。
近几年来，西方发达国家包括美国通用汽车公司等知名大企业在内的诸多企业，因为多元化经营的不尽人意，纷纷甩掉非主业部门，轻装上阵，集中精力发展主业，以提高经济效率。在“全美100家管理最好的公司”中，单一经营者远远超过多元化经营公司。而且本企业的成功更多的得益于专业化战略的成功运用，他们总是围绕核心企业来扩张发展。
我国国内许多企业没有摆脱“大而全，少而全”传统观念的影响，企业规模不大，涉及的行业、领域和业务范围却很多，而管理水平往往低下，造成产品战线过长，投资结构和区域选择不理想，从而进入经营管理的误区，加大了经营风险。因此，企业在选择自己的经营策略上，一定要结合企业自身特点，发挥优势，才能立于不败之地。
【事典】格力的专业化之路
格力集团在中国家电企业中，始终坚持自己的经营特色，坚持专业化的经营方针，成为家电企业的成功范例。
该公司从成立之日起，就将空调作为自己的主营业务，而且限于家用空调，不生产中央空调、汽车空调。
格力集团坚持专业化经营战略的主要原因是空调市场具有广泛的发展前景。在我国，电视机、电冰箱、洗衣机等家电产品在80年代已经进入中国普通家庭，但空调市场的发育却相对滞后，受到各种因素的制约。
90年代，空调行业开始了成长时期，市场需求迅猛增长，据有关资料统计，1985年我国居民对空调的需求仅为8万多台，1995年城镇居民对空调的需求增加了33.4倍，达到270万台，1997年，全国空调器工业销售量提高了2.15倍，达到851.02万台。目前，全国居民空调器的拥有率是16.29％。仍具有极大的发展空间。这一切为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。
格力集团总经理朱江洪曾经这样说过：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额的13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”
格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施的。
（1）市场开发战略
格力企业在成立之初，采用的主要战略是“农村包围城市”，集中在“春兰”、“华宝”等著名空调厂家销售薄弱地区扩大销售网络。他们在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。
在实施这一策略中，他们重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证消费者的利益。
90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，他们在巩固原有市场的同时，进一步扩大国内有影响的大城市北京、上海、南京等地，同时进军海外市场。
根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌主要空调器的市场占有率中，格力13.5％，春兰11.2％，三菱8.5％，格力的产品出口量也居全国同行第一。
（2）产品开发战略
格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需求，同时根据未来市场发展趋势创造市场，在适应市场需求方面，格力先后开发出“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪音最低的空调器；“三匹窗机”——最便宜的空调器。
在创造市场方面，格力先后开发出适用于酒吧饭店用的灯箱柜式空调；适用于三室一厅的家用灯箱柜机；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等。
这些产品的开发，富有鲜明而独特的特色，形成了较为完整的产品体系，充分显示出专业化经营战略的优势。
（3）市场渗透战略
格力集团采用了一系列的措施进行市场渗透。他们在扩大生产规模、降低成本的同时，降低价格，扩大市场份额。同时，格力集团加大广告宣传力度。“好空调，格力造”这一以质量和服务取胜、突出品牌的广告语已深入人心。
格力集团建立了以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修为一体的一条龙服务。
格力空调的专业化道路是一个成功的典范，它在空调行业后来居上，迅速成为可以与春兰、海尔、科龙等品牌相抗衡的著名企业，值得许多企业借鉴与学习。
一句话点评：游击战术不利于企业战略。
