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第25章 有所为有所不为

一只狮子老了,经常感到自己觅食越来越吃力,决心改变方式,运用计谋取食。于是它整天躺在洞里装病,大声呻吟着,让野兽们听见。百兽前来探望它,走进洞中的都成了狮子的腹中餐,来一个吃一个。后来一只狐狸识破了狮子的阴谋,它来探望狮子,远远地站在洞口,说什么也不肯靠近。狮子便装作和善的样子,劝狐狸进洞里和它聊聊天。狐狸一口拒绝了狮子,它说:“谢谢你的好意,我看我就不必了,因为我很为自己担心。看看地上就明白了,这里有许多走进你洞里的脚印,可怕的是,没有出来的脚印。”

这个寓言里,动物们一个接一个地到狮子那里送死,这种亦步亦趋地跟从,只会加速行事,这是它们灭亡的主要原因。相反,细心的狐狸,很好地观察利用了前者留下的脚印,有了这些前车之鉴,狐狸及时反省,立即紧急刹车,知道什么是有所为,什么是有所不为,很聪明地保全了自己。

当我们回顾历史的时候,就应记取前人失败的教训,吸收他们成功的经验,这样才会少走弯路,避免重蹈覆辙。前辈留下的东西看来不容忽视,因为此乃无价之宝。

管理也如此,特别是在企业陷入困境的时候,如果不能充分发现失败的原因,而是盲目跟进,不懂及时刹车,那只能是越陷越深。所以必须面对现实,进行有所为和有所不为。刹车是退出,是不为,是抛弃沉重的负担;加速是挺进,是有为,是发展新的方向战略。这就是遵循变革规律的过程。

下面是有所为和有所不为的几点建议:

1.视变化为机遇而不是威胁,要直面现实,认识到变化永远存在,做好有为的打算。

2.建议召开一次非正式的会议,管理者和公司的员工一起坐下来讨论变革所面临的问题。

3.考虑短期变化和长期变化,制定出一年计划和三年计划。

4.对企业原来好的文化精粹要保存,要知道变革只是变革陈旧的,不适应时代发展的落后的东西。此时要懂得有所不为。

【事典】复兴日产大变革

在日本以外,日本汽车制造商日产汽车公司(Nissan)行政总裁卡洛斯·戈恩被尊称为环球汽车业之神,成为哈佛商学院个案研究的对象。

他的绰号很多:成本杀手、破冰者、破坏者。

他是美国《商业周刊》2000年全球排名第四的十佳管理奇才、《时代周刊》2001年全球排名第一的世界25位商界领袖。是他,使倒在死亡边缘的日产公司活了过来。并在2000年一举赢利27亿美元。

1999年的日产公司,已经连续26年下滑,背负着2兆5000亿日元的巨额负债,当时的社长墒义一拖着几近崩溃的身体几度赴海外磋商,最后与法国雷诺达成合作协议,雷诺以54亿美元的价格收购日产36.8%的股权。在谈判过程中辅助雷诺总裁谈判的,就是时任雷诺第二把手的卡洛斯·戈恩。

戈恩上任后,在对日产的海外分部巡访后,开始了对国内各分部的巡查,他来到生产车间、职工食堂、代销商办公室,听取每一位职员对日产复兴的建议,据说同戈恩谈话的人超过2000人。

1999年10月18日,戈恩上任后的第7个月,复兴计划全盘发表。其内容的严酷震惊了全日本。复兴计划准备在3年内裁员2.1万人,关闭5家工厂,卖掉非汽车制造部门,将在13000多家零部件、原材料供应商,压缩为600家,将占尼桑汽车成本60%的采购成本降低20%。

“日产复兴计划让许多人感到疼痛,这是一种伴随着牺牲的疼痛,但是为了日产的再生,我们别无选择。”戈恩用很不流利但充满感情的日语对人们说。

当然,戈恩和他的伙伴并不仅仅是处处大砍大杀,在到处裁员、压缩开支的同时,新产品研究的开发费用却增加了,技术方面也未裁过人。

日本企业集团是一个大金字塔,内部有一套严密的组织机构、严格的办事程序,严肃的上下级服从习性,复杂的决策程序,一旦决定,下级不得更改,即使错了也要错到底。对此戈恩批评说,日产的组织僵化,已经坏死。他雷厉风行,快刀斩乱麻,减少决策人数,建立信息信箱,提高了办事效率。

连续7年以来,日产公司都有一直处于亏损状态,但是,令人吃惊的是,2000年一年,它的盈利却大大地突破了历史记录,高达27亿美元。

戈恩使企业扭亏为盈的经营策略对我们有什么启示呢?

戈恩认为:日产复兴的第一步是制定一份长期利润计划。戈恩认为这是一个重要的开始。为了这个2000年至2005年的日产复兴计划,他动用200人,组成9个跨功能的工作组,采取自上而下和自下而上两种途径,参考了2000条建议。

但管理依旧是最重要的。戈恩说,制定计划只是任务的5%,剩余的95%在于计划的执行上。而真正是困难的是推进计划。

戈恩说,公司要复兴,应该加速与刹车并行,像一级方程式赛车手所做的那样。这就是“有所为有所不为”,也是遵循变革规律的日产恢复的过程,就是一边削减成本一边积极扩张。

戈恩认为,合作是日产汽车恢复活力的开端。1999年3月,日产汽车与法国雷诺汽车公司签订全面联盟协议,得到雷诺的资金支持,形成有效互补,提高了竞争力。

在励精图治,大力改革之后,由于削减成本政策得宜,加上美国市场需求强烈,日产写了历史新记录。

根据日产先前在2000年10月30日发布的获利预期,公司截至9月度为止的上半年度净利为1702亿日元(15亿6000万美元),创下新高。1999年,日产还处于亏损3235亿日元的窘况当中,真可说是咸鱼大翻身。

一句话点评:变革就是加速与刹车并行。

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