我们多次旁听海尔内部的高管例会（就是上文迈耶所说的那个周六会），最深的感受也是会议室中弥漫的“危机感”。张瑞敏在会上说得最多的就是，“假如海尔明天就死掉……”。会上，高管会一起分析最新的互联网公司动向，小米、特斯拉、谷歌、阿里巴巴等，他们随时警示自己，海尔的对手一定来自互联网，颠覆只是一夜之间的事情。
海尔内部对员工的考核有两个指标，一个是横轴，是常规意义上的KPI，它被叫作企业价值，即市场成果；一个是纵轴，考察如何创造用户，相当于网络价值。网络价值与网络规模的平方成正比，而网络规模是由网络节点的多少以及网络连接用户的多少所决定的。网络价值强调的是，企业到底交互出了多少用户，企业的网络节点是什么。纵然横轴完成得漂亮，但如果纵轴不好，在海尔看来，就是失败的，因为这意味着企业仍然是在用传统的方法获取市场份额。
海尔把网络价值分为三个关键点：迭代、拐点和引领。迭代，就是要同用户真正交互起来；拐点，即形成网络效应的爆发点；引领，引导用户跟着企业走。为此张瑞敏甚至发明了一个词叫“迭代量”，强调改变原来先生产、再销售的模式，不断和用户交互，改进产品。
张瑞敏曾经对高管说：“落后的观念具有杀伤力！”他就是要通过横纵轴交叉考核的方式，把观念落实到绩效中，促使员工去进行自我调整。
2014年，海尔上市了一款冰箱，销量出色。但是，其渠道模式依旧是“卖场返点”，厂商主动对卖场让利，从而提升卖场的销售动力。也因此，这款冰箱虽然卖得不错，但是其销售模式依然遭受了张瑞敏的严厉批评。“现在还有一些买进卖出的交易，这个是不可以的。这个在传统经济时代可以有，但现在毫无意义，因为现在不需要你买进来再卖出去。买进卖出是逆潮流的，是根本不可以存在的。”
所谓“买进卖出”，指的是“硬件贸易差”思维。在这种思维下，经常出现要处理库存或者打价格战的现象。电子消费产业的产品同质化造成厂家利润稀薄，在此情况下还用价格战手段拼得你死我活，这本身就是一条“死路”。而互联网电子消费品牌完全不以“硬件贸易差”盈利，对传统厂商的价格体系釜底抽薪，这些搅局者直接击中了传统厂商的要害。
海尔追求“和用户零距离”，这不仅仅是满足用户的使用需求，更要让产品直接面对用户。张瑞敏一直很推崇德鲁克的一句管理箴言：“企业的目的只有一种适当的定义，即创造顾客。”他在接受《IT经理世界》专访时称，互联网时代为传统制造企业带来了一个非常大的空间，即可以转型为平台型企业，此时“创造顾客”的关键已转变为“交互用户”。
在互联网时代，用户不再是一个购买者，而是变成一个参与者，也就是交互用户，企业要为用户创造全流程的最佳体验。张瑞敏说：“我们在改变一个观点，过去我们关注的是市场占有率是多少，在某个地方卖了多少万台产品，现在我们关注的是这些用户有没有和海尔产生交互。过去回款是销售的结束，现在回款应该是销售的开始。”
张瑞敏举了一个例子：海尔洗衣机推出一个新产品，在市场上受到欢迎，一下子获得百分之几十的增长，洗衣机部门就有些自得，说我们没交互，产品不也不错嘛。张瑞敏当即点醒他们，不用沾沾自喜：“到三个月，增速不下降就怪了。我干了30年，这点经验还能没有，连想都不用想。”市场后来果真如他所预见。张痛切地说：“特别传统的这些人，真是倒不过步来。你叫他去迭代，和用户交互，但是他真是不习惯，来不来的还是开发个产品推到市场上去。特别是有的时候，他就是闷着头弄出个产品推出去，还挺受欢迎，这其实是最糟糕的。这里面有一个困局，所有的产品，如果不是了不起的差异化，都没有什么太大市场，只不过一次性地觉得不错。甚至是那些差异化巨大的产品（比如苹果手机一出来，全世界都追捧）慢慢地也会走向商品化。”
为了避免这样的困局，海尔要分三个阶段与用户进行线上交互：一是创造互联网社区或平台，让用户“自愿来交互”；二是用户之间实现“自动交互”；三是海尔从交互中寻找“自我增值”的机会。“如果产品从无到有，始终都有用户参与的话，那么甚至产品的价格也应该是用户参与制定的。”
作为一家制造业大公司，张瑞敏提出，没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产。用户最佳体验的产品是什么呢？应该在设计阶段就开始和用户进行交互，一直到最后，全流程交互。张严厉批评制造部门说：“现在还有一些产品没有进行交互，还是关着门在那里搞设计，设计完之后就出去打广告。到今天，传统广告就不应该打，一个都不能打。如果你打广告，表示你现在和用户还有距离，认为通过广告就可以将用户吸引过来。这样根本不行，你必须在网上和用户进行交互。”
在制造业之外，张瑞敏针对海尔业务的另一翼——平台型的商业生态网，明确提出了另一个要求：没有价值交互平台的交易都不应该存在。传统模式下是为自己的产品找用户，而现在是为用户找他们可能需要的方案及产品。两者有本质的不同。
由于张瑞敏的严格，高管也常常会通过粉饰太平求“安全”，但几乎无一不被张瑞敏点破。在一次会上，张瑞敏说：“最可怕的就是掩盖问题。管理就是解决问题，没事找事。埋下的问题早晚会成为定时炸弹，我希望听到问题以及解决问题的思路。”
事实上，张瑞敏也是这么要求自己的。他在公开场合的几次演讲，都会谈到海尔目前所遭受的冲击，以及面对冲击时的调整。作为管理者，他的坦诚是让人意外的，有时你会发现他在内部和外部讲话的内容差别并不是很大。他对员工传达了自己的焦虑，也会同样向公众这样表达。
这种焦虑不仅仅是海尔或者张瑞敏要面对的，而是整个中国制造业要集体面对的。因此，才有了本文开篇所说的那篇演讲在业界掀起的一场风波：这场风波事关海尔的裁员。
●裁员，还是转化
张瑞敏的此次演讲之所以引起剧烈反响，是因为他在阐释组织变革的时候提到：“2013年我们去掉16 000人，年初的时候是86 000人，到年底变成70 000人，去掉了18%。2014年预计再去掉1万人，主要就是中间层，还有是一些业务变成智能化了，就不需要这么多人。”
此言一出，舆论哗然，海尔和张瑞敏都遭受了巨大的非议。社会责任论、变革激进论频出，国内财经作家吴晓波更是在新浪微博上将矛头直指张瑞敏，认为海尔的变革至此，是“主帅无能，累死三军”。不久，吴晓波又发表了《你还关心张瑞敏吗？》一文，提出海尔的变革过于聚焦内部管理，而忽略了技术创新和产消关系的重塑。
吴晓波的看法很有代表性。海尔一度被视为中国管理最好的企业之一，引来无数人参观学习，但近些年，伴随着互联网企业的崛起，外界对海尔出现了一种批评，认为海尔管理有余，但经营不足。年轻的互联网新秀甚至对孜孜以求地抓管理、练内功持一种嘲讽的态度：你一天到晚弄管理，有什么用？还不如弄弄产品，一款产品打天下，可能比你兢兢业业做管理，在快速变化的时代更有效。
我们就此向张瑞敏提问，他回答说：“从来不存在一个管理和经营之间孰多孰少，或孰重孰轻的问题，企业里只有一个核心，就是到底你的战略是什么，你的战略创新是什么。对海尔来讲，现在的战略创新是什么呢？就是要从传统企业变成互联网时代的企业，而这种改变，意味着从组织结构到流程都得重新颠覆，就是要变成一种可以创业的组织。在此刻，你光想产品问题或者技术问题是没有用的，其实如果你整个组织结构和框架以及战略都不改变，你从来不会有什么产品，有什么创新。”
喜欢引用古书的张瑞敏在此没有忘记用古人的智慧证明自己的看法：“你看唐宋八大家的韩愈写的《师说》里头的那句话，‘闻道有先后，术业有专攻’，你说什么技术，什么产品，那是术业，你能不能专攻，前提是你闻道对不对，道不对，那你术业有什么用呢？”
实际上，管理并非单就流程而言，而是对知识的生产和分配进行组织。其过程是在业务流程、技术创新、产消关系塑造、战略转型等一系列环节中体现出来的。对于初创企业而言，组织可以将精力和资源集中于产品之上，这是寻求市场地位的开山之斧。海尔在20世纪80年代也是这么做的，先是抓住了彼时产品的核心：“质量”，进而谋求服务。但是，对于成熟型组织而言，产品无法抛开内部其他资源和环节进行单兵突进。不断涌现出优秀产品的背后，必然是一个与之匹配的管理体系。换句话说，产品是管理的产物，从福特（Henry Ford）时代至今，这个道理颠扑不破。
当海尔面临“用户鸿沟”的时候，管理的颠覆势在必行。演讲过后处于风口浪尖的张瑞敏用了一个比喻来回应外界的质疑：“鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，如果从内部打破，则一定是新的生命。”
对于裁员，张瑞敏介绍说：
海尔“调整”了四类人：第一，一些业务外包出去了，包括服务、制造，只要海尔不如别人做得更好，通通外包出去。外包不等于海尔涉及的人没有活干，他们是跟着到外包的单位去。第二，智能制造无人化，不需要这么多工人了。第三，中间层，海尔称之为“隔热墙”，也要去除。海尔的口号叫作“外去中间商，内去隔热墙”。第四，从“在册”转变为“在线”的员工，也就是自己出来的创业者。他们可能继续为海尔服务，也可能为社会提供服务，空间比原来大多了。
为什么要调整？张瑞敏对经济学者艾丰说，“今天不做，明天企业就不存在了！”他引用数据称，美国代工企业在2013年回迁了200多家，它们利用智能化的因素，成本比在中国制造减少了20%。智能制造造成的人员缩减，其实是当下制造业的普遍现象，美国制造业的回潮会对中国的劳动密集型制造模式形成巨大打击。此时不智能，就会成为下一个底特律。
智能化全世界做得最好的或许是德国，它提出了“工业4.0”的概念。张瑞敏认为，所谓“工业4.0”说穿了就是互联工厂。“我们要做到无灯工厂：没有电灯，没有人，机器人和生产线可以对话，市场信息来了之后，机器人和生产线会作出反应，满足个性化的需求。”海尔已经开始推进无灯车间，比如，一条正在改造的洗衣机生产线，原来有92个人，现在可以变成只有1名员工。最高峰时海尔一线工人达5.2万，现在减到3.4万，并且还在持续下降之中。
智能化逼迫企业必须减人，互联网带来的扁平化也使得企业的中间层成为冗余。例如，海尔专卖店在全国有超过3万个网店，从乡、县、市、省，有一系列的管理人员和销售人员，现在有了互联网，通过信息联网，就可以实现查询和销售。“试问我为什么要中间这些人？有时候还会信息不准！”张瑞敏说。
对于外界就海尔裁员的质疑，张瑞敏反问：“现在做企业，为什么不倒过来思考呢？原来有几万人，为什么一定要有这么多人呢？互联网时代你用得了这么多人吗？到硅谷去看，100人100亿美元的公司都可以实现。有一个公司50人190亿美元。国内也是一样，小米才4 000人，如果按照传统公司能作出来吗？”
更加重要的是，这种“裁员”，对于海尔来说，还是一场巨大的人力资源实验，是一个“在册”转“在线”的过程。“在册/在线”是海尔发明的人力资源词汇。海尔在向网状组织转型的过程中，提出了“接口人”的理念，他们行使网络中“节点”的功能。节点足够活跃，能力足够强大，就会链接新的节点，这样会有源源不断的人力资源接入进来。组织的界限不再那么清晰，内外也不再泾渭分明，只要在海尔这张大网上，皆可以称之为“员工”。
从海尔正在推进的小微公司的层面讲，当小微成为真正的创业公司的时候，创客就可以不再束缚于身份的限制。他们会主动从“在册”转为“在线”，且依然可以使用海尔的平台资源，这样反而可以将自己的利益最大化。
海尔“在册”转“在线”的人力资源实验或许太超前了，超出了绝大多数人的认知范围。他们对裁员的第一反应是，海尔的市场遇到寒流了吧？孰不知裁员这个词是属于传统组织结构的，对于网状组织结构来说，不存在这个概念；或者说，恰好是要力求打破这个概念。张瑞敏认为，这些人严格意义上不叫裁员，应该是叫“转化”，因为在线的目标就是要创业，只不过转到企业的大平台上。
●组织变革是最大的战略
在沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏发表的演讲题为《互联网时代的商业模式创新探索》。这是一个很值得玩味的题目，尤其是其中的“探索”二字。这种带有不确定性语气的表述，听上去充满了疑惑和未知。
