梅尔知道，为使员工充分施展才能，必须让他们懂得怎样以雇员又是主人的姿态自主地、认真负责地做好工作。为实现这一愿望，他认为最好的方法是把所有信息、方法和权力都交到那些最接近工作、最接近客户的员工手中。他深信，如果他能够使所有员工都感觉到他们对公司的经营情况担负着责任，那么，公司的一切，无论是员工信心还是产品质量都会得到提高。他说：“如果钢材是由公司的主人生产的，其质量肯定会更好，这是毫无疑问的。我们的目标是创建一个能够充分满足客户要求、为客户提供具有世界一流质量的产品和服务的公司。只有实现了这些目标，我们这些既是公司的员工又是公司的主人的人才能保住稳定的工作，才能使我们公司的地位得到提高。”
梅尔清楚，要实现这一目标，公司必须开创一个员工充分参与合作的新时期。只有这样，公司才能在钢材行业处于激烈的国际竞争、特殊钢厂不断涌现、获得高额利润的产品不复存在的环境下生存下去。要想获得成功，梅尔说，“我们必须采用一套新的管理机制，来为所有员工创造为公司的兴旺发达贡献全部聪明才智的机会。”
联合经营钢材公司理事会的人员结构体现了梅尔的观点：其中4位理事是由工会指派的，3位来自管理部门，包括梅尔本人和另一名拿薪水的员工。
然而，让员工明白他们应怎样为公司的兴衰成败承担起责任并非一帆风顺。把钱留下，买些股票，雇员就成了股东，但他们对这样做到底意味着什么却一无所知。更有甚者，很多员工都表示他们愿意负更多的责任，愿意进一步参与公司的事务，但是他们就是不承担他们各自的义务。对他们来说，什么是有独立行为能力的成人，什么是依赖别人的孩子都搞不清楚。
我们很多人天生就有一种希望得到别人的关心照料的欲望，希望有人保护，使我们免受那种社会残酷竞争的侵扰。作为对这种保护的回报，我们心甘情愿地听命于别人，依赖别人，忠实于别人，心甘情愿地放弃支配权。所以，即使员工表示打算负更多的责任，愿意参与决定公司前途命运的决策工作，他们也往往不愿自始至终地履行自己的诺言，因为他们既害怕失败，又担心自己的能力，所以他们就会踟躇不前。梅尔明白这种心理。
“我们大家都是环境的产物，”梅尔说，“假如你在一种环境中工作了30年，在这种环境中，所有的事都是以一种单一的方式做的，可突然某个人来了，并对你说，这里的一切都需改变。这时，你也会困惑。你可能会说出这样的话：‘虽然我是主人，你却想让我一周来这里工作40个小时？你的意思是说我还得干同样的工作，拿同样的工资？那么我当主人又有什么意义呢？我见过的主人没事就到酒馆去喝啤酒，想走就走。’”
所以，梅尔还必须设法让员工明白当主人应做些什么，使他们的思维轨道从“好了，那是他们的问题”转换到“我即是公司，所以，这事最好由我来处理”的轨道上来。
联合经营公司的工作人员现在有双重身份，一种身份是雇员，另一种身份是公司的主人。虽然这两种身份不同，但每一种身份都会对另一种起促进作用。
树立员工的主人翁思想，必须在精神上和经济上共同下功夫。精神上的归属意识产生于全身心地参与。当员工认识到他们的努力能够发挥作用，认识到他们是全局工作中必不可少的环节时，他们就会更加投入。要使他们全身心地参与，还必须让他们在经济上与企业共担风险，共享利润。
员工的归属感首先来自待遇，具体体现在员工的工资和福利上。衣食住行是人生存最基本的需求，买房、买车、购置日常物品、休闲等都需要金钱，这都依靠员工在公司取得的工资和福利来实现。在收入上让每个员工都满意是一项比较艰难的事情，但是待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。因此，待遇在人才管理中只是一个保证因素，而不是人才留与走的激励因素。
一部分人在从事工作的同时，他们不单单是为了自己的工资待遇，他们更注重自己在企业中的位置与个人价值体现。以及自己未来价值的提升和发展。个人价值包括技术能力、管理能力、业务能力、基本素质、交涉能力等，领导者提供机会帮助员工增强以上能力，是企业增强魅力、吸引人才的重要手段。
增强员工归属感还需要特别注重每个员工的兴趣。兴趣是最好的老师，有兴趣才能自觉自愿地去学习，这样才能做好自己想做的事情。作为领导者应该尽可能考虑员工的兴趣和特长所在。擅长搞管理的，尽可能去挖掘、培养他的管理能力，并适当提供管理机会；喜欢钻研技术的，不要让其去做管理工作。
增强员工的归属感，平等是非常重要的，要建立合理的规章制度，无论是什么人，领导的“红人”也好，普通员工也罢，都要严格按照规规办事，做到“王子犯法与庶民同罪”。这样员工就会在心理上感到了平等的待遇，心灵上得到了满足。
适当的压力有利企业的发展。企业给予合理的压力和动力给各级员工。没有压力和动力的企业必然没有创新和发展，但压力太大，员工肯定很难承受。同样，企业不给员工加油，员工肯定不会有动力，企业也就谈不上进步。
管理者具有良好的亲和力，建立良好的工作氛围。一个勾心斗角、利欲熏心的企业，说员工有很强的归属感，恐怕也是假话。
当然，还有很多因素制约员工的归属感，但是，如果连以上几点都做不到，其他方面也是空话了。如果想创造一个良好的团队，就要让员工能把公司当家一样去看待，让他们觉得他们是公司的一分子，他们不是老板的奴隶，老板不是一个独裁者，老板会采纳大家意见，让大家觉得他们也是公司决策的一分子，公司的每一个成就都有他们的一份汗水。让他们感觉你是真正关系他们的需要。任何人都希望让别人喜欢他，让别人认可他，让别人信服他，让别人觉得他重要。
4.上下同欲者胜
孙子说：“上下同欲者胜”。“团结就是力量”这句话，被现代中国人说得多了，有人便认为此话俗了，其实它包含着颠扑不破的真理。为什么“人和”具有如此之大的功效呢？道理很简单：四个人拉一辆车，要是朝一个方向用力，就会顺利地启动车轮，到达目的地。如果四人各朝一个方向用力，就难以使车轮转动。
一个组织在生存发展的过程中，必然要协调两种关系：一是组织与外部环境的关系（即如何适应环境）；二是组织内部的关系。协调内部关系是协调组织与外部关系的基础。组织内部关系不外乎两类，即人与人的关系和人与物的关系。其中人与人的关系占据主导地位，这一关系处理得好，对处理好人与物的关系有着保证作用。所谓“人和”。有两层含义：其一，团结一心，感情融洽；其二，配合默契，协调动作。这也是组织内人与人关系协调的两个重要标志。也可以说，人和就是人与人关系的协调。
在中国女排与世界明星队的比赛中，论实力，中国女排不过三、四个叫座的球星，而明星队则颗颗耀眼。但整体并不等于个体的简单相加，一个球队在具备了一定实力后，取胜的关键在于团结一心，密切配合，这正是中国女排的优势所在。明星队就不同了，她们临时拼凑在一起，相互间缺乏足够的了解，加上球星们都有较强的个性，已习惯于全队围绕自己所发挥的那种作用。一旦群星荟萃，多个核心集于一体，难以形成合力，甚至能量互耗，败给中国女排就势所必然。体育比赛也好，企业经营也好，都是团队作战、集体行动，都应该创设一个“人和”的内部环境。
松下公司的电器产品在世界市场上早就闻名遐迩，被企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助，也因畅销书《松下的秘密》而名扬全球，倍受崇拜。现在，松下电器公司已被列入世界50家最大公司的排名之中。1990年由日本1500多名专家组织评选的该年度日本“综合经营管理最佳”的15个公司，其中松下电器公司名列榜首。
松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用。松下幸之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的繁荣发展。”松下先生给全体员工规定的经营信条是；“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现。”进而，松下幸之助还提出了“产业报国、光明正大，友善一致，奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩”等七方而内容构成的“松下精神”。
在日常管理活动中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午八时，松下公司遍布各地的87000多名职工都在背诵企业的信条，放声高唱《松下之歌》松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言，如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，直至解雇，正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一十机构繁杂、人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。
与此同时，松下电器公司建立的“提案奖金制度”也是很有特色的。公司不仅积极鼓励职工随时向公司提建议，而由职工选举成立了一个推动提供建议的委员会。在公司职员中广为号召，收到了良好的效果。仅1985年1月到10月，公司下属的技术茨厂虽只有1500名职工，提案却多达7万5千多个，平均每人50多个。1986年，全公司职工一共提出了663475个提案建议，其中被采纳的多达61299个，约占全部提案的10%。公司对每一项提案都予以认真的对待，及时、全面、公正地组织专家进行评审，观其价值大小，可行性与否，给予不同形式的奖励。即使有些提案不被采纳，公司仍然要给以适当的奖赏。仅1986年一个，松下电器公司用于奖励职员提案的奖金就高达30多万美元。正如松下电器公司劳工关系处处长阿苏津所说：“即使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来，我们的职工随时随地在家里、在火车上，甚至在厕所里都在思索提案。”
松下幸之肋经过常年观察研究后发现：按时计酬的职员仅能发挥工作效能的20%～30%，而如果受到充分激励则可发挥80～90%。于是松下先生十分强调“人情味”管理，学会合理的“感情投资”和“感情激励”，即拍肩膀、送红包、请吃饭。
值得一提的是他们的“送红包”。当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带来重大效益的时候，老板会不惜代价地重赏你。他们习惯于用信封装上钱款，个别而不是当众送给你。对员工来说，这样做可以避免别人，尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤计较，减少因奖金多寡而滋事的可能。
至于逢年过节，或是厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜、慰问。在餐桌上，上级和下属可尽情唠家常，谈时事，提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多。
为了消除内耗，减轻员工的精神压力，松下公司公共关系部还专门开辟了一间“出气室”。里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒，铁棍。假如哪位职工对自己某位主管不满，心有怨气，你可以随时来到这里，对着他的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心中积郁的闷气。过后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通思想，给你解惑指南。久而久之，在松下公司就形成下上下一心、和谐相容的“家庭式”氛围。
亲睦和谐的小气候的形成，受制于多种因素，其中，居于组织核心地位的管理者的主观努力，起着关键的决定性的作用。
（1）使组织成员要有明确的、相同的价值观念
共同的理想和追求，是组织成员团结协作的思想基础。如果忽视了这一点，只寻求性格一致、脾气相投，这样的和谐是低层次的、不可靠的。只有具备明确的、相同的价值观念，人们才能在较高层次上求同存异，这样的和谐才有价值。
自20世纪80年代初开始，企业文化热风靡了世界管理舞台，特别是在发达国家，许多企业纷纷将自己的追求用简练概括的语句表述出来，冠以“企业哲学”、“企业精神”的名目，并力求在员工中达成共识。如松下公司追求“专一、迅速、集体观念和社会责任”：比利时莫尔汽车集团坚持“专业化、质量、灵活和满足需要”。实践证明，这种明确化了的价值观念，在凝聚力量、统一思想和行动方面都起到了重要作用。
