希思洛普的主要工作是为中国公司制定并实施清晰的公司战略。为了制定出大家都认可的中国战略，他必须要保证不同层面的管理者之间能够进行必要的沟通与讨论。而只有这样，公司级的管理者才能支持他的战略，当地的管理者才能愿意实施他的战略。他会定期地将中国公司的主要进展告知总公司。同时还会将总公司的一些可能会影响到中国业务的讨论与发展告知他的管理人员。为了进一步运行好开放式的信息网络，希思洛普办公室会定期安排总公司管理者走访中国公司，其中就包括产品事业部负责人。而他本人会一年两次亲自出席由事业部和地区负责人参加的高层研讨会。他的员工们也会定期走访美国，更多时候会通过视频会议和电子邮件进行沟通。
由于该多国公司希望将其全球产品开发战略与中国这个高速发展的市场的需求与机会联系在一起，所以希思洛普在纵向整合流程中起着很重要的作用。负责拓展中国业务的员工则需要找出当地市场在未来存在哪些机会，需要了解如何扶植现有产品，什么产品可以采用进口方式，需要对产品做那些修改，等等。他们要向上反映这些情况，还要展开协调工作，因为总公司可能已经开发出了一些新产品，还会打算在两三年内推出其他新产品。希思洛普是协调工作的核心，他特别关心的是总公司是否考虑到了中国大客户的要求，因为他与这些大客户的关系十分密切。
资料来源：个人访谈。
处在全球网络经理这个位置上的人需要扮演很多与众不同和要求苛刻的角色。他们必须是：·企业中不同级与不同单元之间的边界扳手，还要经常出现在企业和外部人员之间。
·网络发起人，要将为了实施多国公司的国际战略而必须合作的、在地理上和组织上都是分散的人员聚在一起，从而形成网络。
·网络中的信息协调者、综合者及传递者。
·将公司愿景向下传达，将下面的首创精神向上反映的传达者。
明确这样一个角色是一回事，而确保能够让资质合适、有一定准备的人担任这一苛刻角色又是另外一回事。这就产生了两个问题。第一，能够胜任全球网络经理一职的人需要具备什么样的素质？第二，哪些做法有助于培养这样的人？
相关研究与文章指出了全球网络经理所需具备的主要素质。人们普遍认为重要的是要具有运行国际网络所必需的宏大的战略视野。在所举的例子中，杰克·希思洛普曾经在公司级从事过各种工作的经历拓宽了他的战略视野。当国外分支机构的工作与企业的业务战略密切相关时，全球网络经理不仅要了解企业的总体战略，还要让分支机构的机会与要求能够体现在总体战略的制定与实施中。
从个人层面来说，全球网络经理必须要了解相互冲突的优先次序的性质，并且要能够通过企业的国际网络解决这一问题。他必须要能够与不同的群体一起工作，这就要求他们能够与他人灵活、有效地沟通。在多国公司所涉及的全球范围内，与他人沟通的重要技能就是管理文化差异性的能力，而这种能力与个人能力和敏感性有关。这就意味着，无论进行什么样的培训，某些人总是比其他人更能胜任这项工作。
全球网络经理所需具备的个人能力包括：
·适应能力；
·在动态环境中工作，应对不确定性和个人压力的能力；
·与观点、文化各不相同的不同人群一起工作的能力；
·建立关系，进行谈判的能力；
·用一种以上语言进行沟通的能力。
如果对他人很敏感，特别是对不同的文化很敏感，愿意学习新事物，倾听不同意见，是会增强这些能力的。因为这些人通常需要创建新网络或者拓展现有网络，所以需要他们很自信，很自立，只要不自大就行。
全球网络经理经常要与他们可能无权管理的很多人一起工作。当多国公司的国外分支机构与其他企业结为伙伴关系时，他们甚至没有对下的管理权。在这种情况下，他们必须要具备在网络成员之间建立起信任的能力。有些人可能是被借调来的，因此会保留其所在公司而不是总公司的原有身份与职业发展路径。这就要求他们能够灵活多变，且具备高超的沟通技能。
全球网络经理承受着巨大的压力，特别是在不熟悉的环境中与独立的网络伙伴一起工作的时候。很多人都不能承受这样的压力，不能完成这项任务的人会为他本人及网络造成很大的损失，这可能就是让他们压力巨大的原因。很多全球网络经理都是外派的，像杰克·希思洛普。而撤回一个失败的外派人员所造成的财务损失将会超过100万美元。所以挑选能够胜任这项工作的人是一项十分重要的工作。
培养能够胜任这项工作的人也同样重要。根据这一角色的性质及能力要求，企业应该制定出包括了以下关键要素的培养政策：·挑选具备思维开放、理智、有主见等个人特点的人为候选人。
·让他们从事地方性和全球性工作，给他们足够的发展时间。
·让他们在主要的职能部门及事业部之间进行岗位轮换，使他们对企业有一个全面认识，并在企业中树立起自己的威望。
·鼓励他们通过其所从事的各种工作建立起个人的全球网络。
·对他们进行必要的培训，如如何具有文化敏感性。
多国公司的文化多样性管理
根据定义，多国公司是在多个具有不同文化的国家展开运营的企业。即使像所谓的“盎格鲁一撒克逊”这类的、通常是以群体形式出现的民族文化也会有不同的管理惯例。而为了在企业内部实现整合就必须对此进行协调。美国企业的管理方式就与英国企业的管理方式不同。多国公司针对文化差异性的管理政策也体现在管理理念的国家倾向性上。因此，国家文化的不同就成了多国公司管理层需要考虑的一个因素。如果说合并与收购是多国公司发展战略的重要组成部分的话，那就不得不提到企业文化的差异性。如果刚收购的企业或伙伴来自不同的国家，它们的企业文化就有可能带有很多的国家文化色彩。
需要记住的是，尽管企业可以来自同一个国家，但企业文化却可以多种多样。
文化并不只是多国公司整合的障碍，它还可能变为有价值的能力与惯例。了解文化有助于企业根据当地市场和运营环境进行调整。在本章前面，我们谈到了多国公司在进行全球扩张时所采用的战略以及每种战略中所体现的全球整合与当地响应之间的平衡。我们的建议是，多国公司应该根据其所采用的全球扩张战略来管理内部的文化多样性。
在决定文化多样性管理策略时，多国公司的管理者需要作出两种基本选择：1.是否应该在本国文化与国外分支机构所在国文化之间建立整合基础；2.是否应该在整合或非整合基础上让企业惯例具有文化多样性。
这两种选择导致了图11.6中的四种文化策略。
1.多元文化策略。当多国公司不太看重各种文化的整合，但却重视文化多样性时，它们很可能会采用多元文化策略。这意味着它们会鼓励而不是阻碍其地区或国家分支机构根据当地文化准则进行运营，强调在招聘与消费者偏好方面要符合当地情况。保持文化多样性应该能为企业带来很大的灵活性。而积极倡导文化多样性可能还会成为自己的企业文化中的一个显著特点。例如，企业会鼓励在反差很大的亚文化之间进行比较与对话，目的是了解各自的优点与缺点并利用它们。
2.分割文化策略。当多国公司不太看重文化整合，同时也不重视文化多样性时，就出现了这种情况。这种放任自流的文化态度很可能会造成从所采用的文化准则中就可以看出所进行的活动与职能的局面。在总部进行的活动会采用体现着本国文化的惯例，而在当地进行的活动则会采用体现着当地文化的惯例。多元文化策略与分割文化策略之间的不同在于前者认为文化多样性是一种资源，而后者则不这么认为。对文化漠不关心的分割文化策略会使企业不注重相互间的学习，这可能导致企业内部的四分五裂。
3.支配文化策略。当多国公司不重视文化多样性，但却强调组织内部的文化整合时，就可能会将其本国文化放到支配地位上。采用支配文化策略的目的是用一国的文化将所有的文化整合到一起，如果成功了，就可以得到一个统一的企业形象，用同一个面孔对待客户，并为标准化策略与惯例的实施提供方便。最终可能会有利于非正式的内部网络的发展。但是，如果这种支配文化策略使企业中持亚文化态度的少数人产生了怨恨情绪，那么将很难得到这些好处及其他潜在好处。员工可以因这种怨恨情绪而反对企业惯例，这就减少了企业的灵活性。因此，必须通过让持亚文化态度的少数人清楚了解其中利益的方式，将以一种文化为支配文化的整合策略“兜售”给他们。
4.综合文化策略。当多国公司看重各国文化的价值，但同时也认为需要将其整合到一起时就会采用综合文化策略。目的是在合并企业中所出现的各种文化的基础上实现文化整合。这将会创造出一种新文化。企业不一定会按照相同的比例将各种文化综合在一起，但却会争取实现最多的文化契合。尽管这种文化策略的实施时间比其他文化策略的实施时间都要长，但却有可能获得几点好处。企业可以因此而能够灵活应对当地的市场和运营环境，能够从不同的亚文化中学到东西，在创造整个企业的文化整合方面可能比支配文化策略更成功。就像下面将要谈到的那样，这是一个与跨国战略最匹配的文化多样性管理策略。
表11.3对多国公司所采用的四种文化多样性管理策略的优缺点进行了总结。
文化多样性管理策略图与前面所讲的全球扩张战略图几乎可以重叠在一起。图11.7指出了与四种扩张战略相匹配的四种文化多样性管理策略。多元文化策略有利于多国战略的实施，因为它可以帮助分支机构适应当地的市场及其他情况。实施多国战略的多国公司并不看重文化整合，因为它们对全球协调的要求很低。在实施国际战略时，需要将一些能力，通常是制造和分销能力，转移到国外，还要将研发、产品开发和营销之类的其他能力集中起来。这种集中与分散可以与分割文化策略并存，尽管不太看重文化整合并不可取。如前所述，事实上，国际战略的问题之一就是它并不打算从当地响应或全球协调中获得好处。实施全球战略需要高水平的全球协调，所以这种战略与支配文化策略最匹配。实施全球战略的日本多国公司在进行国际运营时通常只对其国内惯例、文化符号和仪式作很小的修改。
同时，受益于全球化与本地化是实施跨国战略的目的。采用这一战略的多国公司会通过产品或服务的定制来增加价值，同时还会在最佳地点运营，并进行全球协调。因此该战略依靠的是当地分支机构的首创精神、建议和新知识，及协调它们和传播它们的能力。最有可能支持跨国战略的文化策略就是综合文化策略。
这种文化协同策略还最有利于不同人群之间的人际交往，而多国公司都想将这些人群组成一个有凝聚力的网络。文化协同不是将一种文化强加在其他文化之上，而是尊重每一种文化，并认为可以从中学到东西。目的是将各种文化中好的元素结合到和。因此，进行文化协同的关键思路就是，“要对各种文化中的积极因素进行保留、结合与扩展，进而产生一种新的总体文化”。
知识与惯例的跨境转移
这部分关注的是多国公司内部对知识与惯例的跨境转移。随着竞争的加剧，对分散在世界各地的知识进行有效的跨境转移变得越来越重要了。多国公司普遍认为，新知识是更新其能力，确保其竞争优势的基础。巧文化差异性及其他因素可以影响到这种转移的成败。
知识由信息组成，这些信息都经过了整理，并且与具体的任务和／或环境有关。这样人们才可以说，“我知道该如何完成这项任务”，或“如果出现了那种情况我知道该怎么做”。知识可以是隐含的知识（默会知识），也可以是很明确，甚至整理得很好的知识（外在知识）。它可以掌握在个人、群体手中，或包含在文化准则中，还可以隐含在组织系统、流程、制度和常规这些组织惯例中。知识还有简单与复杂之分，在解决偶发问题时就需要复杂的知识。有些知识与企业的具体情况无关，因此可以自成一体，而另外一些知识则只有在某些情况下才会存在。
如果能够想到文化差异性问题，我们就会知道，了解不同类知识之间的这些区别有助于我们了解知识在多国公司不同单元之间的转移的难易程度。对简单、外在，独立的知识所进行的知识转移很可能在转移速度与被转移知识的丰富程度方面是最有效的。当涉及到跨境知识转移时，如果这种转移是在文化相似的单元之间进行的，那么这种知识转移就会是最有效的。最困难的是在文化极不相同的单元之间，对复杂、默会，只是在某些情况下才存在的知识进行转移。
