虚拟组织还有一个潜在好处，就是它可以更加灵活地将活动组合在一起，形成一条价值链。通过将关联性活动置于统一的层级式结构之下的另一种管理关联性活动的方式，虚拟组织可以协调分散，这种分散通常出现在不同的企业之间。在虚拟的管理方式下，企业可以更加容易地将价值链中的生产和其他活动划分为不同的阶段，与此同时，企业还可以对其进行有效的协调。借助虚拟组织的普遍做法可以加快信息的交流，这就使企业可以根据具体情况将分散的活动以各种方式重新组合起来。这种方式有望带来相当大的经济利益：1.它可以让企业聚焦于从核心能力和／或运营地点来看具有相对优势的活动上。之后企业就可以将精力放在如何提高这些核心优势上，以便维护好其竞争地位所依靠的基础。
2.同样，企业还能选择最适合自己的合作伙伴，让它们加入进来，形成一个完整的价值链。合作伙伴也应该能受益于企业聚焦核心能力的能力。
3.网络中的伙伴关系会受到合同的约束，该合同会被定期审核并更新：还会被加入针对不确定性的条款。这种做法能让企业更加灵活地根据市场需求的变化进行调整，而所有活动都被整合进了一家企业的组织模式就做不到。如果市场需求下降，虚拟网络可以放弃那些不再需要了的活动。如果想借机推出新产品，那么通过为网络增加新合作伙伴很快就能做到。
4.如果企业决定将其员工集中到很小的核心业务上，并且构建虚拟组织以管理其他活动时，可以灵活地雇用人员，以便根据需要来扩大或缩减员工队伍。这类做法既不是新做法，也不仅限于虚拟组织。但虚拟方式带来了特别松的“松散式接合”。与传统组织相比，虚拟组织可以更加灵活地调整员工队伍。工作单元在空间上的分散和灵活的从业方式，如在家中根据合同工作，是其他一些有关松散式接合的例子。
5.使用通信网络而不是将人员和设备集中起来，让企业在工作地点方面有了更多的选择。如今，可以将人员及其活动安排在成本最低的地方，这也是外包之所以吸引企业的主要原因之一。
甚至不必将为组织核心工作的员工安排在核心区办公；很多人都可以在家或其所在的社区办公。这可以极大地节约成本，举例来说，在家办公的人均管理成本还不到在城市中心区办公的人均管理成本的三分之一。
虚拟组织很多的潜在好处与不需要很多的管理干预有关。这部分是因为可以用程序自动地对大部分信息进行处理，部分是因为网络成员之间可以很方便地进行直接沟通。所以在虚拟组织中，下放主动权是很自然的事，这可以节省管理层的时间和精力。因此，虚拟方式应该可以简化管理，管理费用也能相应地减少。
虚拟组织的这些潜在好处告诉了企业在竞争环境发生变化的情况下应该怎么做。此时的企业面临着用较低的成本不断创造出价值的压力，而虚拟组织则有望通过几种方式来降低成本。并不是只有通过外包来获得低成本资源这一种方式。企业还需要对变化作出更快的反应，这样才能保住自己的竞争优势。虚拟组织所具有的灵活性应该可以帮助企业快速反应。
小企业也能通过将自身优势与大企业的优势结合在一起的方式受益于虚拟组织形式。独立但却联系紧密的企业可以在一个虚拟组织中相互合作，以便用有效的方式实现它们共同的业务目标。其相对较小的规模可以使它们更具创新力，还有助于它们迅速应对市场需求的变化。另一方面，组成一个虚拟组织可以让它们像一个大型企业那样运作，还能让它们得益于被聚合在一起的市场力量。
虚拟组织的生存条件
要想将人员和单元之间具有潜在好处的一系列联系转化为能够生存下去的虚拟组织，需要具备一定的条件。首先，像任何一个组织一样，虚拟组织也需要管理。华纳和威策尔认为，在虚拟组织中，沟通、评估、学习、价值评估这四项管理任务是尤为重要的。首先，在不再能够被统管起来的规划、协调和控制方面，管理沟通的确面临着一些特殊挑战。这就意味着需要有一个高效、相关且及时的信息流和知识流，以便可以将各种组织要素及供应商和客户很好地联系在一起。第二，由于虚拟组织是由各种半独立单元组成的，因此需要经常地对它们完成组织目标的情况以及结合情况进行评估。虚拟网络的形式与结构也具有潜在的灵活性，这也是需要经常评估与调整的原因。
第三，通常来说，虚拟组织会严重依赖马克斯·博伊索特（MaxBoisot）所说的“知识资产”，而不是有形的物质资产…而对知识资产库的补充则需要通过培训与教育、研发以及寻找新的相关知识之类的活动来进行。第四，需要经常地就知识资产对虚拟组织的价值进行评估。越是认为可以通过虚拟方式获得可以应对客户需要变化的灵活性，越是需要经常地对虚拟系统中不同的人和单元所作出的贡献及其所提供的知识进行评估。
对于虚拟组织来说，管理一直都很重要，因为这类组织也需要运营指挥和战略指挥。对于运营来说，有必要将一系列的能力，也就是可以按照要求准时而精确交货的价值链中的执行者，聚集在一起。这将构成虚拟组织的神经中枢，它会为确保产品的质量与交货时间进行沟通。尽管拥有该系统是一个必要条件，但它却并不是一个充分条件，因为虚拟组织还需要战略指挥，需要一个大脑。该大脑可以根据包括该添加谁、该剔除谁在内的具有连贯性的远见来进行战略指挥，以作出艰难选择。
实际上，虚拟组织很可能被处于核心地位、其品牌就是质量标志和市场诉求的一个企业所领导，甚至支配。该带头企业还可能会成为核心信息系统的“指挥者”，会为整个虚拟网络制定共同的信息标准并维护。像财务之类的管理系统以及技术系统也可能会这样。就技术系统来说，对价值链中不同阶段的工作，如设计、开发、生产、装配，采用共同的标准是至关重要的，而对于软件系统来说，则需要根据精确的技术上的具体要求来协调。
虚拟组织的局限性
虚拟组织是有局限性的，特别是在激发学习和创新方面，还会因依赖合作伙伴而变得脆弱。
在由不同的企业所组成的战略联盟中，很多伙伴企业都想转移自己的知识或学到组织方面的知识。与战略联盟不同的是，学习并不是虚拟组织的根本目标。虚拟组织的主要目标是为了让每个企业都能专注于其出众的领域而创建一个灵活的企业组织，以便为客户提供具有竞争力的产品。因此，虚拟组织的局限之一与其在组织内部展开学习和进行创新的能力有关。
在虚拟组织内部进行涉及将大量研发资金投入到高度整合的项目上的系统性创新可能会遇到困难，因为这种投入要求合作伙伴间的关系在几年里保持稳定。而虚拟组织所固有的灵活性很可能会对稳定的程度产生影响，至少也会给稳定的持续性带来很大的风险。如果虚拟网络中的带头企业会自己进行必要的研发就可以避免出现这样的问题。如果产品是由相对分离的、可以以不同配置进行装配的元件所组成的，如微处理器、磁盘驱动器、显示器、键盘以及个人电脑系统中的扬声器这样的元件，那么就可以将针对这些元件的大部分创新工作留给它们的生产商。在这种情况下，生产商与负责个人电脑设计与组装的带头企业之间的虚拟关系是不会出现什么问题的。
虚拟组织的局限性更多地存在于沟通与分享默会知识方面。这些知识都是私密的，并不十分明确的。’尽管支持性技术可以缩短时空距离，但虚拟组织还是会借助有一定距离的关系发挥作用。这就会阻碍人们分享未经整理的、处于萌芽状态中的想法与知识，特别是在分享这些想法与知识的意愿取决于人们相互了解与信任的程度时。这就意味着虚拟方式也许并不能为创新初始阶段所需要的流程提供很好的服务。在创新的后期阶段，也就是当主要问题已变为如何才能生产出已十分具体了的新产品或服务，或者经过整理的新技术时，更适宜按照虚拟方式进行协调与控制。
第8章提到过的IBM公司的例子说明在虚拟网络中工作时可能会面临使自己变弱的危险。在该事例中，建立在虚拟基础上的创新伙伴关系实际上是在争夺带头企业的长期利益。当远非虚拟企业的IBM公司决定以虚拟的方式开发并生产自己的个人电脑时，它们将自己的硬件与微软公司的软件和英特尔公司的微处理器捆绑在了一起。这极大地推动了微软和英特尔公司的发展，使它们从最初的小企业发展成了比IBM还大的企业。IBM错过了自己生产微处理器、开发软件的机会，而它们是有这方面的资源的。取而代之的是，它们很有效地放弃了一些核心能力，错误地建立起了虚拟伙伴关系，没有自己去做那些自己所擅长的、在战略上很重要的事。
有关如何运用虚拟组织的问题
在利用虚拟形式进行组织时，通常会遇到三个问题。首先是，何时应该优先考虑虚拟组织形式而不是传统组织形式。其次是，是否应该用一种不同的方式对虚拟组织进行管理。最后一个问题是，如何才能将虚拟组织中各自分开的人组成一个团队进行工作，并且可以得到团队协作方式应该能带来的协调与协同效应。
何时采用虚拟组织形式
前面提到过，所有的企业都是一个由虚拟部分和实体部分构成的混合体，其中既有有形资产又有无形资产。问题是如何按照合适的比例将这两部分组合在一起。
可以参照企业需要进行的，对经济、科技和组织要素的组合来说明这个问题。
经济要素
1.与客户的关系。与客户保持个人的、面对面的交往究竟有多重要？客户是否期待很紧密的个人联系？如果产品是标准化的，品牌也早已为人所知，那么通常来说客户是不需要与生产商建立个人联系的，可以在两者之间建立一种虚拟关系。这是因为不需要通过个人亲自鉴定的方式来挑选产品。另外，将缺陷产品卖给客户的风险也很小，这样的问题则很容易被发现并纠正。此外，很多标准化产品是不需要提供特别的安装或售后服务的。按国际标准分类的商品、品牌产品以及对动力、电和水的供应这些产品和服务就是生产者和客户间的关系通常为虚拟关系的例子。
从技术角度讲，另外一些产品和服务也是可以通过虚拟方式提供给客户的，但却可能会妨碍企业为客户提供他们希望通过更为亲近的方式来获取的其他相关服务。举例来说，在推出了自动取款机后，银行就很担心是否会因此而失去与客户的联系。英国银行就发现，在它们启用了呼叫中心之后，它们的客户关系质量下降了。一家大银行就是通过呼叫中心来吸引新客户的。一些个人服务是不能依靠虚拟方式提供的，美发和牙齿保健就需要客户亲自出面。
对于像室内装饰品这样的、很多客户都希望亲自挑选的产品来说，如果仅仅依靠邮购方式或互联网来提供，恐怕不会有多少吸引力。
2.与供应商的关系。企业与供应商之间的关系究竟在多大程度上可以建立在虚拟的基础上，取决于所供商品或服务的性质。制造业中的零部件是需要被实实在在地运送的，可能还需要在当地采购，以便及时送达。尽管会对零部件具体规格和运送时间方面的信息进行处理，但恐怕不能借助虚拟方式来完成运送。提供信息的服务或不需要任何实体的出现就能进行交易的服务，如订机票，逐渐会通过互联网完成。咨询和媒体推广之类的其他支持性服务必须要符合具体企业的要求。为此，服务提供方与企业通常需要亲自接触，这种接触不能是虚拟的，但却可以用虚拟的方式来提供和交易产品或服务。而通过批发商和旅行代理人这样的“中间人”通常可以节约相当一部分成本和时间。
科技要素
刚才提到的很多经济方面的考虑与企业活动中所包含的科技成分是密切相关的，进而与企业所服务的市场类型与所需投入也是密切相关的。更深层的科技要素是企业自己所做工作的种类。如果企业从事的是先进的研发和／或设计工作，那么它们对通过群体工作方式来提升创造力和分享默会知识的要求可能会限制其采用虚拟方式的力度，尽管它们对虚拟团队也是很感兴趣的。管理者可能需要在优化创新流程和优化创新资源的供给与成本之间进行权衡，特别是当资源分散在不同的地区与时区时。权衡的第一个方面倾向于团队成员之间可以密切接触的非虚拟方式，而权衡的第二个方面则倾向于将最合适但却分散的人员通过虚拟的方式聚拢在一起。
其他工作领域则可以通过虚拟方式来经营好，管理好。通常来说，销售团队的实体都是分散的，但却可以借助虚拟链来工作。可以定期地通过销售会议将销售人员聚在一起，面对面地分享销售经验，探讨可行的工作改进方式。
