业务高度集中于抵押贷款业务的英国银行——阿比国民银行，在2001年决定与设施管理方面的专业公司成立合资公司，对银行的不动产和设施方面的活动进行为期10年的经营。约有70％的银行员工被调到了合资公司，预计每年可以节省300万英镑的地区成本。谈到外包的根本原因，该行的一位发言人说：“我们不再直接参与非核心活动的总体战略应该不会让我们在能够提供给股东成本低、价值高的机会面前完全失去灵活性的”。
三家大型的英国服务企业——英国电信公司、英国发电公司和英国泰晤士水务公司在2003年3月的同一天里宣布，它们正在将呼叫中心的活动从英国转往印度。英国电信公司计划在德里和班加罗尔开设两个呼叫中心，为印度工人创造2200个工作岗位。新设立的印度呼叫中心将负责该公司的日常业务，包括致电英国客户，提醒他们付账单，此外，还负责问询事务。英国泰晤士水务公司则打算将部分客户服务业务转往印度，那里的工人会对水表读取数字进行处理，并且会对地址的更改进行处理。从表8.1可以看出因英印呼叫中心工人平均工资的不同而产生的成本上的巨大差异。
2002年4月，英国电信公司签订了一份价值5500万英镑的外包合同。根据该合同，今后，该公司每位客户的账单印刷与发送工作将由位于英格兰什罗普郡的一家名叫Edotech，的私人企业负责。在此之前，英国电信公司已经将包括工资单与电脑支持服务在内的一系列支持性活动作为在竞争激烈领域里降低成本的措施之一包了出去。
外包的魅力
C&；A公司以及前面提到的其他企业的外包向我们展示了这种流行的组织重组模式的一些魅力（见方框8.4）。外包已经成了企业的新信条，因为至少从原则上讲，外包是可以为企业带来以下管理方面的好处的：1.它能让企业聚焦于自己做得最好的活动。
2.同时，它能让企业自己从市场中挑选并利用可选的最佳专业技能，用以完成其他活动。
3.它通常可以立即带来巨大的成本节约。这是因为可以使用国外的廉价劳动力，并且／或者可以节约内部的管理和设施费用。
外包还可以让现有的固定成本结构变为可变成本结构。
4.它可以让企业摆脱运营难题与瓶颈之扰。
5.它可以让企业避免出现劳资关系紧张与缺乏管理的局面。
6.借助将以往在企业内部进行的活动包出去的做法，外包有助于企业的裁员与组织扁平化。
7.外包，或者更确切地说是外包的威胁，可以强化组织内部的管理控制。
方框8.4C&；A公司的外包成功史
创建于1975年的C&；A公司是马克·弗斯特休（Marc Verstring一e）经营的一家企业。在运营了18个月后，该公司利润大增，在随后的日子里，它们一直都是一家赚钱的独立企业。该公司发明了一种新的组织方式，目的是让合同膳食也能达到高质量的餐馆膳食的水平，该公司也因此而声名鹊起。而弗斯特休本人也认为，该公司之所以能够在竞争极为激烈的行业中持续地获得成功在很大程度上是因为有了组织方面的这一创新。
在C&；A公司的管理层看来，外包是获得内在利益和提高生产率的一种方式。通过与外部的专业公司合作可以获得重要的内在利益，这些利益可以让企业以灵活的方式使用更为多样的专业技能。
该公司首先对公司的财务与秘书工作进行了外包。1975年，在其法律顾问的引荐下，弗斯特休结识了外部一家财务公司的合伙人基思·穆尔（Keith Moore），因为实施C&；A公司业务与投资10年计划需要一个富有生机的企业财务。通过与穆尔的初次接触，双方建立了一种工作关系。1975年11月，公司的股东邀请穆尔来负责公司的秘书工作，以确保有关法律、行政和财务方面的所有事务都能借助外部专业且高效的方式完成。不久大家就认识到穆尔是个无价之宝，他可以以公司财务顾问的身份处理税收事务，拉客户，并为董事会作会议记录。
该公司还将外包用在了为新客户设计餐饮设施上。使用外部专业人员为客户设计餐饮设施为该公司又增加了一种新本领，它们在客户眼中更具权威性了，该公司也因此可以以更加灵活的方式处理每一个不同的项目。这就是C&；A公司在早期就已确定了的策略，即将全部精力集中到如何为客户提供更好的服务上。弗斯特休和他的同事们认为，企业为客户提供优质服务的能力是可以通过从外部获取能够补充其自有资源的技能的方式得到加强的。这类外包让该公司可以灵活地与外部相应的专业公司合作，还可以产生创新协同效应。
随着时间的推移，该公司认识到外包可以为它们提供一系列的内在利益。到了20世纪70年代末，外包已经成了该公司的法定方式。它们还从应对既要保持小企业的优势又要使业务得到发展的挑战中得到了另一个好处。很多客户都要求它们保持小规模，因为担心规模大了就会失去其特有的风格，也不会再关注细节了，最重要的是，就不会再与他们保持密切的个人联系了。然而，企业在市场上获得成功之后必然会进一步发展。企业可以通过利用外部专业公司的方式来达到“小规模地发展”的目的。
可以通过削减成本的方式来提高生产率。该公司的外包降低了现有支持性活动——如在财务与公司秘书工作、公共关系与营销、电脑支持和人力资源管理等方面——的成本。从弗斯特休在1986年的一次讲话中所提到的数字可以看出节约成本为它们带来的好处。
成本利益
节省76000英镑，创收1036950英镑还不需要办公室、秘书、电话等我们将对这些潜在优点进行逐一探讨。
1.外包能让企业聚焦于自己做得最好的活动。这一点与最古老的经济学原理之一——比较优势法则——相符。每个组织都会针对自己会去做什么，什么是超出自己能力的事作出决定。评估哪些是做得最好的事，再根据评估作出决定是理性的决策方式。外包活动只是强化了这一决定，以便增强组织对核心能力的聚焦程度。电信网络就是这样的例子。很多企业的确都建有迷你电话公司这样的设施，尽管它们并不是做这行的。将这类支持性活动外包出去可以让这些企业聚焦于它们可以创造出更大价值的其他活动。外包通常意味着将现有的一些资产卖给外部的服务性公司，然后同这些公司中的专业人员一起来提高这些资产的质量与利用率。一些企业已经将这一原则发挥到了极限，它们将多个百万美元级的业务当成一个外包网络来运作，而其核心员工却非常少。名叫Topsy Tail的一家时尚饰品公司就是这么做的，该公司1998年的销售额约为8000万美元，而员工却只有三个。“2.外包能让企业自己从市场中挑选并利用最佳的专业技能。这个好处也是得自比较优势法则的，这是灵活性的好处。C&；A公司在为客户提供新的餐饮设施时就是这样进行外包的。它们为每一个项目挑选了设计师，这些设计师可以为满足每个客户的具体要求提供最佳的专业技能。通过将设施设计职能包出去而不是自己做，该公司及该行业中的其他一些企业就能够以灵活的方式游走于不同的外部专业人士之间。
3.外包通常可以立即带来巨大的成本节约。大多数外包都具有这种非常明显的优点。通常来说，外部的制造商或服务商都能以低于内部的成本完成工作，在同一个国家也是如此。现代通信技术让企业可以更加容易地管理在全球范围内进行的外包。通信技术可以将像呼叫中心、软件设计与维护、财务管理这样的分散在各大洲的一些服务的运营工作整合在一起。通过将活动外包给印度和中国之类的低成本地区，外包的全球化可以加强成本节约的力度。
4.外包能让企业摆脱运营难题与瓶颈之扰。有时，问题运营领域会让企业的价值链长期受困于瓶颈之中。通过增加必要的能力或完全绕过问题运营领域，外包可以为企业提供有可能实行的解决方案。如果经营得很不好的单元并不是企业主要活动离不开的单元，就可以将其撤掉，不用考虑其他。如果该单元的确起着举足轻重的作用，那么在将其撤掉的同时，应该通过外包购人它的产品与服务。
5.外包可以让企业避免出现劳资关系紧张与缺乏管理的局面。其理由与第四点的理由很相近。转变一个长期受到劳资关系困扰、缺乏管理的单元是十分困难和／或费钱的。那里处处弥漫着消极的文化与不信任的气氛。在员工眼里，通过企业内部的管理举措来转变该单元的做法本身就是问题的一部分。外包提供了另外一种既可以卖掉该单元又可以得到其产品的选择。可以通过另外一种渠道得到产品，也可以从属于新所有者和新管理层的重组后的该单元得到产品。事实上，变更所有权与领导班子往往是拯救经营失败的单元的关键。
6.借助将以往在企业内部进行的活动包出去的做法，外包有助于企业的裁员与组织扁平化。规模较小的成功企业所面临的挑战之一就是如何在发展业务的同时还能留住规模小所带来的优势。就像c&；A公司主席马克·弗斯特休曾经指出的那样，问题是“如何才能既发展又保持小规模”。将业务外包给被C&；A公司称为“战略联盟”伙伴的做法为该公司解决了这一矛盾。
它们既可以发展，又能保持自己紧凑的小规模，而拥有一个核心部分很小的组织可以避免层级的不断增加。外包是回归小规模，使组织结构扁平的手段。它也是实施裁员的前提条件，因为裁员之后紧跟着的就是要聚焦核心活动，这就要求企业进行
外包。外包是组织网络中的一个必备部分。就像第7章所说的
那样，新组织形式指出了层级的减少与组织扁平化、裁员与聚焦、借助网络被整合起来的外包以及这几者之间的本质关系。
7.外包，或者更确切地说是外包的威胁，可以强化组织内部的管理控制。新组织形式的主要问题之一是很难进行内部治理。以创新的灵活的方式将主动权下放给素质和知识正在逐渐提高和增加的员工，可能会削弱管理层的领导力量。这是因为高度的创新与变化，加上知识型工人拥有了很大主动权，使层级汇报制和预案审批制之类的传统控制方式变得不太可行。而外包却能提供一种新的治理方法，它可以对表现不好的单元进行处罚。如果组织内部的单元表现得很差，那么它就有可能被卖掉或撤掉，而它所从事的活动可以被外包出去。
外包中的问题
前面说过，对外包的这种热情已经让外包变成了一个新的管理信条。这就会产生认为外包可以解决企业所面临的所有问题的危险。较为明智的做法是先将外包的潜在问题与预期中的好处进行对比。尽管企业都不愿将失败的外包公布出来，但在外包的过程中的确会出现一些问题。根据邓白氏公司2000年的报告，包括制造业、金融服务业、软件业和IT业在内的所有行业中的20％～25％的外包关系都是在两年之内解除的，50％的外包关系是在五年之内解除的。主要的问题并不是企业都喜欢进行短期外包。多数企业指出了问题所在。约有70％的受访企业指出，外包之所以会以失败告终是因为供应商的能力不足，服务太差或成本太高。埔在外包过程中会不断出现以下组织问题：
1.将不该外包的活动包了出去，使企业失去关键性技能与能力；
2.供应商不可靠；
3.合同写得不好；
4.使员工士气低落；
5.沟通得不好；
6.失去了对外包的控制；
7.过于压榨供应商；
8.供应商借机利用客户企业对它们的依赖。
