控制焦点为企业之间的联盟所带来的启示是，它最利于伙伴企业有选择地对那些被认为是事关重大的联盟活动与决策进行控制了。一些联盟活动的重要程度很可能会大于其他活动。例如，很多发展中国家都缺乏技术和营销系统资源，这就会使外方合伙人为了联盟的生存而将这些列为自己的供应和控制项目。考虑到很多发展中国家都存在着腐败问题，外方投资者通常还会认为应该对其分支机构进行财务管理方面的控制。进行控制是会产生交易成本的，这会让控制方式的选择成为更加敏感的问题。某些伙伴企业管理某些联盟活动的成本可能会少于其他伙伴企业，因为它们具有这方面的能力，也精通这方面的事。
控制机制
控制的机制有很多，通常都会将几个机制结合在一起使用。其中最主要的组合构型可以转变为独特的控制战略，下面的部分会对此进行介绍。可以将不同的控制机制区别开来的特点涉及：
·控制机制是消极的还是积极的；
·控制机制是正式的还是非正式的；
·控制机制是如何运行的；
·控制机制是注重对以往信息的反馈还是对可预测信息的“前馈”。
首先就是消极的控制机制与积极的控制机制之间的区别。管理者会运用消极的控制机制来阻止组织中的其他成员采取未经批准的行动。一个典型的例子就是管理者会颁布像具体的决策必须要得到更高的管理层，甚至是董事会的批准这样的规定。这种规定很可能会被用在像资金使用方案与预算以及对高级管理人员的聘用这样的事情上。
消极控制主要依靠的是章程和其他正式规定。举例来说，聘用合同中会写明不许向组织以外的团体披露信息。一个众所周知的例子就是英国官方机密条例。很多企业都会对自有技术采取类似的合约式限制。
其他的控制机制都是积极性的，因为它们是被用来鼓励、提倡理想行为的。积极控制是时下很多人力资源管理实践的核心。选拔、培训、提高、评估及职业发展方面的人力资源管理方案与系统能够帮助组织控制其员工的质量，使他们能够了解强有力的企业文化下的组织规范，并愿意为此而努力。跨国公司特别喜欢借助对企业文化的推动来加强其对国外分支机构的控制与整合。如果能让员工们为决策的实施付出更多的努力，那么即使是像磋商和参与这样的可能会提高决策质量的流程，也可以被当做积极的控制机制来用。
第二，控制机制可以是正式的，也可以是非正式的。招聘员工的程序与加薪的具体标准属于比较重要的正式控制。其他突出的例子还有正式的对上汇报关系以及资金预算和资源配置的规划与审批流程。
在今天这个快速变化的环境中，任何形式的正式化都会引发迅速过时的问题。
因此，人们对更为灵活的非正式的控制机制所具有的潜力的兴趣在不断增加。一种方式就是在管理者与下层员工之间建立起经常性联系，希望这种联系能够让员工为了管理者所制定的组织目标而加倍努力。为此或许可以借助亲自出席面对面的会议及社会活动的方式，或者在做不到这些时，借助经常性的视频沟通和其他形式的沟通。总部对运营层面的控制极有可能会因总部人员连续不断地为分支机构提供技术、咨询、管理方面的建议以及对这两个层面员工间紧密关系的维护而得到加强。这种不太正式的、更加人性化的控制方式被新组织形式的倡导者们看做是与将主动权下放给员工与团队相一致的一种做法。它不一定需要过多依赖于将会做简短介绍的传统的、亲自进行的、集中控制战略下的个人亲自监督。当然了，它可以为通过规范的“文化的”手段（详见“文化控制”）来加强控制的战略提供支持。
第三个区别与控制机制是如何运行的有关。这将会影响到控制的性质、控制的环境以及／或者活动的流程。
内容导向型控制依靠的是对事情的具体规定，如禁止从车间偷盗。相比之下，环境导向型控制是为了让组织成员拥有一种有利于管理目标的实现的态度而进行的控制。培育强有力的企业文化可能会成为一种意在让员工了解并接受这一目标的方式。例如，企业文化所传达的行为准则可能最有利于企业根据环境需要而灵活行事。这也表明了这种方式所具有的潜在优势，也就是说，原则上，它是可以适应包括不可预知环境在内的任何环境的一种控制方式。流程导向型控制依靠的是对流程形成过程的控制效果。一个最好的、已经提到过的例子，就是为了确保员工能够为决策的成功实施而努力，组织会鼓励员工参与决策的制定。从中可以看出这种大型日本企业借助人们所说的禀议制度进行决策的决策方式的特点。’
控制机制之间的第四个区别关系到它们是基于反馈还是“前馈”，或是两者兼而有之。传统的管理控制系统是在提供以往信息的基础上运行的。快速变化的环境使得这些反馈中的很多信息很快就成了毫不相干的信息。与此相反的一个原则就是加强前馈。当以可预知的信息为基础来评估是否有必要适应以及如何来适应这些信息所提供的情况时就会出现前馈。它可以通过各种渠道进入管理控制流程，如允许那些直接接触外部环境的员工向上汇报，或者根据新趋势和新发展来搜集信息。因此，前馈会依赖广泛的信息来源，这也符合不能再让高层管理者独享控制权了的新的组织思想。
控制战略
有关组织中的控制的悖论之一就是，控制所针对的不仅是管理层和员工之间可能会达成共识的一些问题，它还会针对可能引发冲突的其他一些问题。当出现争议时，如果员工们所掌握的控制权增加了，那么提供给管理层的控制权就会减少，反之亦然。因此，控制具有“非赢即输”的零和特征。对一个部门的员工安置水平的控制可以算是个例子。对于像安全这类的问题，不同的部门可能会很快达成共识的问题，控制是不带有非赢即输的特征的。而管理层是有可能在不丧失控制权的情况下与人分享控制权，并将更多的控制权赋予员工的。
实际上，冲突与共识的同时出现表明了应该采用控制战略组合，而不是只采用一种控制战略。应当根据冲突与共识的程度，对不同的问题采取不同的控制战略。同样，应该针对组织中的不同群体采取不同的控制方式。
举例来说，在员工工作速度方面很容易产生冲突，于是人们会希望管理层通过直接监督正在进行的工作来进行控制，可以通过将工资与工作速度直接挂钩的方式来考评绩效。在像安全这样的问题上很容易达成共识，于是人们会希望管理层借助为了某种目的所作的呼吁，如为了让员工不要自冒风险而开展的活动，来维持控制。为了达成共识，很有可能将决定权下放给员工。另外，那些通常会理所当然地接受管理目标，并接受过很多培训的员工群体，如业务发展工程师，将会受到比那些很可能会抵制管理目标，并且／或者需要更多的技术指导的员工群体少得多的直接控制。
让管理层觉得应该采用控制战略组合的另一个原因是，控制不可能是只与单个目标有关的事。管理层必须要考虑效率问题，而效率会是个短期的、“眼下的”目标。与此同时，它们还要确保组织能够适应新的环境，这就需要保持工作安排的灵活性。此外，管理层还应该激发员工的创造力和整个组织的创新及学习能力。这就需要为创造性思维和试验留下一些空间。这些混在一起的目的要求控制战略之间能够保持相应的平衡。举例来说，如果将全部精力都放在效率控制上的做法毁掉了需要适应工作安排的那部分员工的良好愿望，减少了创造空间，或者撤走了员工发展方面的投资，那么这种做法可能会对其他目标的实现构成威胁。
显然，就控制而言，我们所面对的是一个只能在一定范围内进行组织设计的复杂流程。组织关系中所固有的悖论及矛盾意味着试图加强其控制手段的其他群体可能会抵制来自管理层的控制。这也就意味着可能会为了给抵制控制的行为辩解而进行误导性宣传，还可能会借口控制战略不合时宜而试图彻底推翻控制战略。有关某些控制战略（如严密监控和严重依赖章程）与成熟的成年人的个人心理需要是多么不协调的著作有很多。如果不考虑我们研究范围的广泛性的话，心理控制方式给人的暗示可能就是，一旦采用了合适的控制战略，对控制的抵制就会消失。尽管这的确与心理控制有关，但它并不是问题的全部，可能那些完全忠实于管理层的目标和政策的组织成员是个例外。对于这些人来说，只存在需要找到一个让人可以接受的管理控制风格的问题，控制内容与合理性之间是不会发生冲突的。对于那些有办法挑起与管理层之间的冲突的员工来说，无论控制战略是多么顾及人的心理，他们还是不可能毫无抵制地全盘接受这样的控制战略的。
因此，组织所采用的控制机制是随其所处环境的变化而变化的。
这些机制之间并不是彼此独立的，事实上，它们为管理层提供了补充性职能。例如，在组织中借助正式化来“组织”人员的工作可以增加授权，减少严密监控。针对加拿大中专学校结构方面的变化所作的研究揭示了控制机制之间的这种互补性。这也是为数不多的一个有关控制机制的使用是如何随着组织的发展而变化的研究。方框5.1对此进行了介绍。
方框5.1控制机制随组织的发展而变化
一项针对加拿大阿尔伯达省和英属哥伦比亚地区中23所中专学校的研究提出了有关控制方式是如何随着组织的发展而变化的十分有趣的见解。从事多种活动、分布广泛的组织也会出现控制方式的变化。
随着规模的扩大及校龄的增长，学校会出现以下变化。它们会稳步增加对正式控制的依赖。与此同时，它们会比早些年更加注重决策授权。因此，晚些年的授权量要多于早些年的。起初，随着管理层授权的增加，中层管理人员与监督人员的亲自监控也在增加，后来这种监督在逐渐减少。
这些关系带出了很多试探性结论。首先，规模小、成立时间短的组织与规模大、成立时间长的组织之间存在着一定区别。小而年轻且不太注重正式化的组织会高度集权，只会进行适量的、由中层管理人员执行的人力监控。随着组织的发展会增加授权，但与之相伴的是人力监控和随后的正式化的增加。然后就可能会出现控制危机，这时，正式化程度在很快地加深，授权减少，对人力监控的使用也在减少。此刻，正式化似乎正在迅速地变为一种替代直接监控的控制战略，而尽管有了正式程序和工作界定，但为了弥补因减少了直接监控而造成的损失，还是要在一定程度上对决策的执行进行再集中。在发展后期，组织会相当稳健地加强正式化，还会重启授权并如大力度。
就弗里森（Friesen）及其同事们的发现所进行的阐释说明了管理者可以从不同的控制机制组合中选择自己的控制方式。这种选择或许会受到主流环境的限制，但尽管如此，他们还是可以选择自己眼中的可以展现理想的管理理念的控制方式的。在今天，由于需要为了跟上变化的速度而拥有足够多的灵活性，由于需要为了让员工充分发挥自己的能力而激励他们，因此，对于如何才能增强员工的自我控制能力的兴趣以及如何才能减少组织性较强的控制机制的兴趣正在增加。
这里有六种十分突出的组织控制战略。方框5.2对它们的特征进行了归纳。每一种控制战略都是建立在一个不同的控制机制组合的基础之上的。虽然一个组织可以采用一种以上的控制战略，但这些战略会被用在从事不同工作的不同单元或不同的文化环境中。将一种以上的战略用在从事相似工作的群体中是会产生反作用的。如果说事实上这种做法并没使员工因怨恨矫枉过正的控制而积极地进行抵制，那么它至少会将员工置于矛盾之中，破坏他们的积极性。
这或许可以作为方框5.2中所说的“文化控制”的例子。可以通过文化控制来加强其他五种控制，特别是“人力资源管理控制”。然而，那些接受了十分完善的文化控制的员工可能会反对过多地采用其他战略。至少对于盎格鲁撒克逊人强调个人主义和特立独行的文化来说，借助文化来进行控制的方式通常都是会与授权和自我控制的理念结为姻亲关系的。一些证据表明，在将被动接受权威视为准则，且信任度低、技能差（如雇用了流动工人）的组织中，通过同时采用一种以上的控制战略来极力强迫员工接受控制的现象可能会更为常见。一个健康的组织通常是不会提倡这种做法的。
方框5.2组织中的六种控制战略
1个人集中控制
1.1直接监督人员的活动
1.2集中决策
1.3个人的领导力建立在所有权、个人魅力及／或技术专长上1.4奖惩制度可以提高人员对个人权威的服从度2官僚控制2.1将工作分解为易于界定的元素
2.2正式而详细地制定工作方法、程序及规则2.3进行预算控制和标准的成本变动财务控制2.4通过技术来限制工作中的节奏、次序以及可能的物理方法方面的变动2.5有限制地授权常规决策的制定
2.6奖惩制度可以提高人员对程序和规则的服从度3产出控制3.1要为岗位及单元制定产出方面的责任3.2制定出具体的产出标准及目标3.3采用“责任财务”系统
