比如借用人力资源，建立一系列虚拟企业，壳牌服务公司因此应运而生。这个公司成为了壳牌所有分部外包服务的一个很好选择。这意味着壳牌服务公司必须和其他的外聘服务机构竞争。他们从未私下得到任何关于合同的承诺，没有什么会比竞争的滋味更让人头脑清醒、全神贯注了！竞争给整个企业带来了令人震惊的变化，以致有些人无法接受这一变化，不得不另谋高就。
激励过程
激励自己和你的员工的方法可以分成一个由三部分组成的过程：
1．第一部分包含一个简短的练习。
发现你喜欢做的事。
想方设法把它融入到你的工作习惯和方法中去。
让你团队的其他人和你的下属也这样做。
2．奖励那些能做到这一点的人，从而鼓励他们继续下去。
3．将各自的做法和想法相互分享。
这儿有三个例子，分别由一家承包生产公司，一家软件开发商，一家电信公司提供：
1．承包生产公司。有一位中层管理人员是一位兼职摄影师，他在这项爱好上耗时颇多。工作上他隶属于财务部，需要和整个企业的许多部门打交道。在许多人眼里，他并不是一个能够提出创意方案的人，常常拒绝他人，他的职位使他不得不这么回答。他解决这一问题的方法是用一组照片来表达观点，照片帮助他的同事们全面地了解他（让同事意识到他不仅仅是一个一天到晚和数字打交道的人，或只会说不的人）。这是一种不同于印刷材料、演讲或是幻灯片演讲的沟通学习工具，大家通过这些照片理解了他所做的工作，有时在沟通过程中他还使用一些幽默。看到他走进会议室，大家就不再愁眉苦脸：“今天你又准备了什么照片？”与以前相比他得到了大家更多的认可，大家都认为他很有创造力。他的工作业绩大大改善了（工作热情也提高了）。最后他开始渴望工作，以前总想着在家里多呆一会儿，现在在家里他还在想着怎样利用他的摄影爱好帮助他把下一组工作论题做得更清楚。
2．软件公司。这位中层管理人员初来乍到，是销售集团辅助部门的员工。令她感到沮丧的是，她发现自己的工作并没有得到销售人员的认可。而且由于公司处于一种不断重组的状态，销售人员压根儿就不在意是谁在干什么工作，她协助一位销售员工作，因此，必须让他接受自己、尊敬自己、认可自己的工作价值。她的实际工作是执行和评估销售人员培训项目。不幸的是，销售人员对她的态度没有改变，因此她试图将一些十大基本素质提到的技能运用到工作中，来寻找工作的灵感！最后她绞尽脑汁想出一个办法。
她年轻时最爱打网球，这是一项需要集中注意力和高度灵活性的体育运动，她决定设计一个游戏，来作为不同销售培训项目的评级体系，她希望这能给她的内部培训项目增加一些独特之处，从而打破她和销售人员之间的坚冰。她选择的游戏系统是“刽子手”（大部分人都知道），并做了适当的调整，来解释为什么某个项目比其他项目更有价值。如果某个销售员在描述一个销售项目包含了15个以上的管理时髦用词，那么就会落人了顾问的圈套，必须换一个项目，然后用更通俗的语言来表述。她还设计了一系列的测验，使整个培训过程更为有趣。
3．电信公司。这家公司是从一家大公司衍生出来的，曾经由贝尔公司（Beu）管理，公司等级相当森严，而具备十大基本素质的经理人在这里要生存下来相当艰难。变革的惟一方法是从基层开始，因为高层管理的种种政治手段会扼杀创新和发展。一个中高层主管想出了一个比赛方案，可以连接企业中层的内部的在同一地点工作的团体。每个人必须想一首歌和一件吉祥物，通过这两样东西告诉企业的其他团队他们干了什么。这个比赛成为一套交流机制，来促进企业内部的团体交流——信息技术、热力资源、市场交流、法律和财物。比赛每星期五在公司食堂里进行，参与的人能得到一份免费午餐，获胜者能在公司网站上分占一页来宣传自己。这个方法特别成功，其他领导人也采用了这个方案，并加入了他们自己的想法，很快这个方式就在公司范围内推广开了。毋庸置疑，优秀经理人的个人价值得到了认可，并当选为企业的优秀员工、优秀领导，灵气对她的事业而言非常有利的。
另一种有效的管理方式是增加曝光度，这有利于你掌握激励这一特性，但做起来很难。因为如果你倾心十大基本素质模式，那么你的下属会时刻注意你的一举一动，甚至在你毫无意识的时候，他们会把你的每句话都传开，这就意味着你无心的一句话有可能会使整个团队和部门产生方向性的错误。领导的职责之一是让大家都看得到他、找得到他。一个具备十大基本素质的经理不会紧闭在办公室，他必须确保大家能看到自己的身影，听到自己的声音，这才能有效地将企业的计划很好地传递给那些负责实施计划的人：企业的中层人员。有时迫于安全要求，某些企业的高级经理们只能呆在最高层，远离公司的其他人员，但这对企业的将来却是非常危险的。
领导人要经常在企业里走走看看，让大家看到他们的身影，员工有问题时能够得到及时的指点。对大企业的高级主管而言，他们需要延长工作时间，周末没有休息，经常出差，特别是在企业的转型期。
保证你在企业里的出现率非常重要，如果大家看不到领导。就会出现问题，正如一个制造集团的代表最近跟我说的：“噢，不，我从来没有看到这里有穿西装的人来视察——他们才不想在制造工地上把自己衣服弄脏呢。前几天，我确实看到公司的直升机降落在外面——但我们从没看到那些人到流水线这儿来过。”
人们需要知道他们的领导在努力工作，这并不：卷味着随时需要看到领导本人，做到这一点，还有许多其他方法。一个柯达的部门主席告诉我，当他看到午夜后首席执行官发出的定期声音邮件，感触颇深，也颇感惊讶。柯达的声音邮件系统能够显示邮件收到的日期，所以可以知道首席执行官正在系统处理他的声音邮件和电子邮件，不仅每天24小时每周7天处理日常工作事务，还能主动地出谋划策。我曾共事过的许多首席执行官从来不会休息一天。他们或许会度假，但是从来不会彻底和外界断绝联系，这意味着他们每天都处理声音邮件和电子邮件，甚至在和他们的家人一起航海或旅行的时候也是如此。光是这一点就能给员工以动力，员工就会尽力来达到高标准，这些标准是由企业领导设定的。从工作中抽出时间来休息，当然是为了保证生活的平衡，但有时要得到某个职位以及种种相应的好处，就必须承担沉重的职责，有时候还得做出一些牺牲。
另外，对于很多首席执行官而言，工作能给他们快乐和激情，这就是他们最爱做的事。
如何平衡好内外部和工作激情以及出现率的关系是一大难题，至今在这一方面大家都有待改进。
提倡通过网络相互学习，经验分享对于新登上领导岗位的人来说非常重要，同时也会给那些有志于登上领导岗位的人带来许多好处。
许多首席执行官都参加工业协会、首席执行官圆桌会议、校友会、大学董事会还有其他公司的董事会。尽管会议占去不少时间，也颇费心思，但是却会带来无穷收益。我们脑子里要时常记住一点，别将自己当作是一座孤岛，我们可以从比我们更聪明、更年长和更有经验的人那里学到很多知识，而灵感正是从这些正式和非正式的网络关系中得到了加强。
我曾担任一家公司的首席执行官。这家高级材料公司为航空和电子业提供产品和服务，我彻底将自己融入到这家公司的工作中，从中得到学习和成长，因为公司正处于转型期，无法过上一个正常平衡的生活，但我喜欢这种生活。在一个专由科技公司的首席执行官组成的协会里，我和其他首席执行官的交往让我开拓了视野，受益匪浅。我们的圆桌会议里有来自于不同公司的14位首席执行官，我们每月都碰头交流想法。
这些首席执行官中有一位是弗雷德·卢卡斯（Fred Lukas）。是Tredent Data Systems的创办者和首席执行官，这家公司具备了我的这本书中提及的种种特点。由于他是我们中最有条理的人，大家都羡慕他。他瞄准时机，建立了一家令人羡慕的公司，里面都是些管理精英，公司从事安全软件生产，主要是为政府服务。他正在考虑将公司卖给他的员工。这家私人公司年收入超过1亿美元，卢卡斯的下一层管理人员，以及所有的下属人员都有工作激情和动力，能从工作中得到快乐，并获得丰厚的收入，这要归功于他的管理风格。
卢卡斯能抽出周二、周四两个下午去冲浪、滑雪、打网球、打高尔夫及其他各项活动。卢卡斯是奥运水平的运动员，滑雪冠军，他活得相当滋润，我们常常拿这同他开玩笑——但我们所有人都羡慕他分派任务的能力，他敢于放手。因为具备十大基本素质的领导人知道他们该做什么，并且敢于承担责任，不需要每天上下班打卡来确保工作的完成，在他的领导下，公司获得了奇迹般的发展。
弗雷德·卢卡斯尽其可能地充分享受他的生活，这是他对自己的一个承诺，或许他确实预见到了自己的将来。就在短短的几年之后，他被诊断出得了多种硬化症，病情发展得极快。现在他坐在轮椅里。
可还是保持着他乐观积极的态度——种兰花、上课，远远地关注着他所创办的公司。他很有远见，早就将这家公司以非常不错的价格卖掉，而现在他过去雇用的员工正把公司经营得更加欣欣向荣。
充满激情地工作意味着将我们在这个地球上有限的时间充分利用起来，因为我们大部分人花在工作上的时间比其他任何事都要多。
弗雷德·卢卡斯在各方面取得的成功对我们大家不无启发。
还有一位高级主管，可惜我无缘结识，只是几年来，我陆续读到并研究了有关他的资料。他就是松下先生，松下公司的创办人。
他的成功颇具轰动性，特别是在一个像日本这样的岛国里。他的成功全凭坚强的意志和对痛苦的忍耐力，这是常人无法想像的。从一开始，他就带着对事业的一腔热情投入工作，使他的小公司独树一帜。他强调以客户为中心，痴迷于提高生产力，降低成本，甘冒风险改进别人研制的产品。他爱护并且信任员工，这对于公司的服务和生产技术而言是一种巨大的支持。他培养了一支具备十大基本素质的管理队伍，日本有史以来的第一支。他希望员工能够创造奇迹——一次又一次地创造奇迹。令人惊叹的是，他们也确实做到了。他创立的企业文化具有很强的适应性，能够让企业挺过19世纪20年代末的股市狂泻和经济大萧条，以及以后的第二次世界大战和日本的重建。约翰·科特（J0hn P．Kotter）撰写过一本关于松下的权威性著作，他说道：全球化趋势和一些宏伟的计划使员工们不断地寻求自我成长的契机，鼓励这些趋势，就能保证企业的成功。松下并没有在公司创立一种傲慢的企业文化，而是不懈地灌输持续改进的理念，这个理念来自于谦逊和开明。他不断地迫使自己和大家一起放弃种种舒适的常规，冒着风险去开创新路，对所有的成功和失败都能够反省思量，他仔细聆听别人的意见，带着一种开明的态度来看待生活，乐于从他人的集体智慧中学习…
这听上去很像是松下找到了房间里的大象（舒适的常规做法和不敢冒险的心态），并且采用了十大基本素质矩阵，把大象赶了出去。是吧？
松下的成功并不是每个人都能取得的，有一些人根本连这种想法都没有。他之所以能够具备激励能力。能够将十大基本素质很好地结合运用，是因为他将成功的原则和信仰体系作为最基本的指导。
这些例子旨在帮助你所在的团体和你的企业找到隐藏着的工作灵感。
灵感：行动指南
你每天是否做一些能给你灵感的事（你喜欢做的事）？如果不是，你该如何将你喜爱做的事融入到你的工作中去？
你的直接下属和你的同事们是否每天看上去都精神抖擞？让他们照你那样去试一试。
是什么让你和其他人在工作时感到动力十足？是什么让你们每天不重复已做过的工作？找一个交流方式，只有你知道了这一点，才不会错过一个很好的提高工作效率的机会。当你周围的人知道你是一个工作卓有成效、动力十足的人，他们才会在这些方面超过你！
是什么让你知道你的员工和你想法一致？鼓励你的员工就他们感兴趣的话题和其他人交流。
在你的行业或社区里，你从属于什么协会？这个协会使你能够定期和他人碰面吗？从你所属的协会里学一招，或学到一个好的创意，将这些讲给你的团队里的一个人（或所有人）听，并让他们照做。
你经常能让你的直接下属看到你的身影吗？
创造一个环境，让大家常常看到你，并且同你交流。
腾出固定时间，和团队成员一起参加一些社交活动或一起轻松（周五的比萨，每周一次的早餐，以及类似的活动）。作为部落动物，我们人类的本能是在吃东西（或散步）时能够放松，这些活动能创造一个加强交流的氛围。
你是否将自己的每一天都当成你的最后一天来度过？在“9·11”事件之前，这个问题对于许多美国人来说可能太戏剧化了——我们现在知道这很有可能就会成为现实。确保你自己的工作变成能给你和其他人带来灵感。如果不能，那工作只是工作，就不会有人为他们没有好好工作而感到遗憾。只有没有动力的工作会带来遗憾。
