失败之因
威廉·杜兰特是20世纪最杰出的实业家之一。他凭借自己的远见和魄力创立了通用汽车公司，并且为斯罗恩发展现代企业创造了条件。但是杜兰特又是一个金融投机商，投机的失败使他两次丧失对通用汽车公司的控制。第一次过后的1912年，杜兰特能够重掌通用汽车公司大权。在1920年经过巨大的金融危机后，杜兰特被迫以低价将权力出让给杜邦，使杜邦从通用汽车公司的投资中赚取了数十亿美元。
约翰·克鲁格买断并拆卖都会媒体公司（1984年）
约翰·克鲁格白手起家，现在刚过80岁，就成为世界上最富有的人。据《福布斯》杂志估计，他拥有110亿美元的财产。在他长达50年的成功生涯中，他所拥有的巨大财富主要来源于1984年一宗精明的交易所得。
克鲁格总是抢在那些战略收购家之前，大量收购媒体和移动通讯公司的资产，然后把这些资产拆散并以高出整个公司的收购价单独出售。
1959年克鲁格以400万美元的价格买下22％老杜蒙广播公司的股份，并开始创立都会媒体公司。25年来，克鲁格凭着买卖广播公司使自己也使股东大发其财。都会媒体公司成为非联合经营广播公司中最大的一家，拥有的电视和广播电台的数量几乎达到联邦通讯法规定的最高限度。他还拥有冰冠冰上运动表演队、哈莱姆全球步行者篮球表演队和一家户外广告公司。20世纪80年代初，克鲁格的公司经历了几次金融风险后股票开始下跌，这些风险包括以22亿美元的价格收购波士顿一家电视台（创下当时收购价码的最高纪录），还有用3.3亿美元买断6个城市的寻呼业务。
1984年，克鲁格决定买下整个都会媒体公司（当时他拥有该公司25％的股份）。他总共支付14亿美元，其中包括自己的1亿美元和从以汉诺威制造商银行为首的银行辛迪加贷款13亿美元。都会媒体公司的财务咨询机构贝尔一斯登思公司和莱曼兄弟公司认为价格合理，符合都会媒体公司股东的最大利益。他们再也找不到出价比这更高的买家了。
交易刚刚开始就遇到一些小麻烦，都会媒体公司没有按时支付利息。这次交易本来是以资产的销售和增值为前提的，而不是公司的现金流转，这样就必须在6个月之内再次筹资。事实上克鲁格只要以高出收购整个公司的价格出售部分资产，金融界的媒体就会称克鲁格的公司财务状况出了问题。
重新融资后，克鲁格开始出售他的资产。他非常善于为自己的传媒联合企业的每一部分资产找到最高价格。尽管在1982年他以创纪录的价格——2.2亿美元买断波士顿wcVB公司，又在1985年5月以创纪录的高价——4.5亿美元将其出售给赫斯特公司，同时他还创下了另一起交易价格的纪录，即以15.5亿美元的价格将都会媒体公司的其他6家电视台出售给鲁佩特·默多克。默多克建立了福克斯广播网，支付的价格相当于这些电视台原售价格的6倍以上。
交易的1年后，克鲁格的1亿美元投入已经收回20亿美元，远远超过当时的杠杆收购价格。克鲁格还拥有其他资产，全部以天价卖给那些愿意接受这种价格的战略收购家们。都会媒体公司在寻呼业务中的3亿美元投入又让克鲁格发了一笔意外之财。这些寻呼业务在1982年和1983年收购时，都申请办理了移动通信许可证。几年过后，都会媒体公司实际上不用支付任何费用就可以得到3600万潜在的移动通信客户。从1986年到1993年间，克鲁格与康姆卡斯特（Ieomeast）、南方贝尔公司（Bellsouth）和西南贝尔公司进行了一连串的交易，将寻呼和移动通信资产出售，共得到45亿美元。
到1993年，克鲁格把整个企业拆散、剥离。1985年，都会媒体公司以7.1亿美元的价格将广告公司出售给帕特里克媒体集团。该公司梦想成为户外广告业务的龙头企业。1986年克鲁格把冰冠冰上运动表演队、哈莱姆全球步行者篮球表演队以3.5亿美元的价格出售。总的说来，克鲁格把他在1984年得到的都市媒体资产共卖了将近80亿美元。
克鲁格和他的主要交易合伙人斯图亚特·苏邦尼克并没有躺在花丛中陶醉。他们又建立了新的都会媒体公司，在自助洗衣店和牛排餐馆中寻找价值，并且雄心勃勃的试图为俄罗斯和远东提供通讯业务。
虽然克鲁格在买断和剥离都会媒体公司前后都很走运，但他也有失误的时候。大家都知道克鲁格对小规模的或是不附带利息的被动投资不感兴趣，但他确实有一家从事长途通讯业务的世界通讯公司（Worldeom）。1995年8月，他以8.65亿美元的价格将其16％的股权出售，获利6亿美元。由于世界通讯公司采取积极主动的收购策略，最著名的交易就是收购MCI通讯公司。
世界通讯现在总资产价值超过1000亿美元。
成功之道
约翰·克鲁格充分地抓住了通讯市场产业发展的良好机遇。他的企业——都会媒体公司，收购了未充分开发的资产，如获得移动通信营业许可证的寻呼公司。当移动通讯业务急速发展时，他就可以不用花费巨资开发资产，并以高价将其售出。
彼得·戴曼迪斯收购哥伦比亚广播公司杂志公司（1987年）
1986年，劳伦斯·迪什接管了哥伦比亚广播公司。为改变公司不景气的状况，他开始采取了一系列裁员和削减开支等措施，并且出售一些业务部门，将核心业务集中在广播事业上。在1986年到1988年问，他通过出售音乐出版社（共1.25亿美元）、图书出版社（5亿美元）和唱片公司（20亿美元）和其他一些小量业务筹得35亿美元。尽管当时这些资产售价很合算，但他还是受到广泛的批评，因为其他传媒公司正想着如何搞多元化经营，如何拓展他们业务，而迪什却反其道而行之。
迪什受到最激烈的批评是在1987年10月将哥伦比亚广播公司杂志公司出售给以彼得·戴曼迪斯和普天保险公司为首的管理集团。该集团出资6.5亿美元，人们普遍认为这是一个高价。
法国通讯行业巨人阿歇特早先主动报价5到6亿美元（这得看读者到底是相信戴曼迪斯还是相信迪什事后的说法）。证券分析人员估算，哥伦比亚广播公司杂志公司在交易前总值为5.2亿到5.75亿美元。
管理层首先筹资500万美元资本金。普天保险公司负责其余资金和3000万美元的营运资本金。管理集团得到公司的30％，普天保险公司拿到其70％。以此价格他们共得到21家消费者刊物和出版社，包括《妇女时代》、《当代新娘》、《公路和铁路》、《汽车与司机》、《田野与河流》以及《大众摄影》。当年10月1日交易完成，公司改名为戴曼迪斯传播公司。
戴曼迪斯传播公司作为独立企业存在的时间不到7个月，而这7个月并没有闲着。两星期后戴曼迪斯传播公司宣布以1.675亿美元的价格出售4家杂志社。一个月后，戴曼迪斯传播公司把《当代新娘》卖了6300万美元。从1987年末到1988年初，DCI卖出的杂志社共得到2.42亿美元。
是“投机倒把”还是“营销艺术”，这要看有谁从中受到伤害。有人说彼得·戴曼迪斯搞了一场精彩的销售策划，比如在收购前，戴曼迪斯告诉《福布斯》记者，在他的企业里“现在没有冗员，我们已经在大肆削减开支前铲除了官僚机制”。后来，他还吹嘘说买断后削减了2000万美元的开支。1988年2月，戴曼迪斯不得不考虑局部裁员，但他强调只做最低限度的裁员，并说“管理层接管了企业，员工应该感到庆幸”。尽管马上要裁员，他还说：“人们容易忽略的是，我们的另一条出路就是必须学习法语。”没过两个月，法英词典还没来得及翻开，戴曼迪斯就把DCI卖给法国传媒巨人阿歇特。出价实在合算，以至于戴曼迪斯无法拒绝。
1988年4月，阿歇特出资7.12亿美元购买DCI，其中包括3.67亿美元偿还杠杆收购时的债务。3.45亿美元支付戴曼迪斯和其他高层管理人员以及普天保险公司。这样，7个月里凭借根本不存在的资本投入就获利3亿美元。这是当时普天保险公司搞得最好的一次杠杆收购交易。戴曼迪斯和3个高级主管经理各分得1亿美元。
无论戴曼迪斯把企业独立自主和企业员工当家作主的重要性说得多么天花乱坠，他还是很快将企业转手。后来戴曼迪斯开始不满足为外国联合企业干活。阿歇特公司拍卖《妇女时代》的失败以及戴曼迪斯创办的《回忆》又不尽人意，迫使他和管理层的两位成员于1990年9月辞职。
总起来说，戴曼迪斯对在交易中占的便宜也应感到满意，毕竟戴曼迪斯从当代最精明的实业家劳伦斯·迪什和世界最大的出版公司之一那里赚了钱。多年来，阿歇特为收购DCI付出高价，吃尽了难言之苦。
成功之道
巧妙地抓住时机加上非凡的营销才能使戴曼迪斯发了财，他也赢得了别人的敬仰。当哥伦比亚广播公司停止实施多元化经营战略时，戴曼迪斯买下了它的杂志公司。其他传媒公司开始大搞多元化经营时，戴曼迪斯又把它卖掉，因此他在交易的两头都抓住了时机。他的成功也有侥幸的因素。尽管哥伦比亚广播公司出售其杂志出版业务时得了个好价钱，但它一心想把事业集中在电视广播网上，为此它付出了沉重的代价。杂志出版业蓬勃发展时，戴曼迪斯只经过几个月就能以远远高出收购时的价格出售掉杂志出版公司。
