虽然不败经理人不进行微观管理，但他们花时间收集信息。为了有效地收集信息，他们利用三条策略：
（1）他们培养个人管理品质以促进信息流向自身：
（2）他们把能获取准确信息的人放在身边：
（3）他们适当地调整组织结构，准许信息的自由流动。
上一个规则我们讨论了胁迫式管理对组织的机遇和员工创造力的负面影响。胁迫也对信息流产生严重的负面影响。假如人们惧怕你，就不敢带给你坏的消息。而且，假如他们惧怕你对信息的反应，就会漏掉或者误报真实的情况。因此．假如你胁迫式管理公司，你或者得不到坏信息或者没消息。就像波音公司的道格．贝恩阐述的， “假如你受不了坏消息，那么有些人就不可能给你带来你所需要的坏信息……绝大多数管理者都要处理信息流。个性对于是否让信息到达他们那里或者是否在组织内流动方面担当着很大的角色。”
我采访的几个不败经理人都说准确的信息流可能是公司长久成功的最必要因素。据比尔·马里奥特说：“一旦人们停止对你说话，你就完蛋了。”同样，Graybar Electric公司首席财务官珍妮特．欣肖说，建立诚实可靠的汇报渠道是职业进步的关键。然而你的期望值必须是合理的。她的原则是：不要三次让我惊讶。据欣肖说：“我告诉人们我需要的、我想要的，然后让他们去做。只要你让我消息灵通、让我知道，我就放手让你去做工作。让我知道是否有些问题需要我解决……我不想要惊讶。我有个刻薄的原则．即你不能让我惊讶三次。”一次惊讶她能理解；二次惊讶就是个问题了，但是她是宽容的人；第三次惊讶，你就要离开这里了。欣肖仅仅是不和那些没能及时地让她知道准确信息的人共事。
海军上将普鲁赫强调说，当你在组织内职位越高，你的下属就越倾向于遮盖事实以取悦于你。据海军上将普鲁赫说：“当你成为舰队司令（如海军上将），你就永远吃不到坏的一餐，你也永远得不到真相。”因此，他告诉我：“你总是要仔细察看人们给你汇报的东西，预测他们的动机，找到你真正能依靠的人。”
因此，虽然不败经理人不进行微观管理，但他们花时间收集信息。实际上，他们花在获取信息上的时间比下达指示的时间多。
为了有效地收集信息，他们利用三条策略：
（1）他们培养个人管理品质以促进信息流向自身；
（2）他们把能获取准确信息的人放在身边；
（3）他们适当地调整组织结构，准许信息的自由流动。
提问和聆听
首先，留住权力的不败经理人知道如何提问问题，他们也懂得聆听。西南航空公司的吉姆·帕克认为“知道如何提问是你需要具备的最重要技能之一”。他还补充说，你不应该因为害怕问题听起来很愚蠢就忍住不提问题。马上就能找出答案比犯错误当然要更好，因为你太局促以致不会提问题。
然后你必须聆听答案，据奥斯汀工业公司首席执行官罗恩·加福德说，确保良好信息流的最重要的个人管理品质之一就是能有效地聆听。实际上，我采访的一大批人，从航空制造经理人汤姆·耿到国会议员理查德·格普哈特，都强调不论你多么成功，保持聆听的能力十分重要。反过来说，经理人失去职业不败性的常见性格缺陷就是想要支配每次谈话。纽约州工程巨人帕森斯·泊瑞克埃豪夫工程公司首席执行官汤姆·奥尼尔强调说，当你开始在事业上取得成功之时．你很容易觉得你比其他每个人知道得都多。因此，你或者完全停止聆听他人的观点，或者你只听一小撮亲信的话，你失去了和公司里正在进行的事情的接触。奥尼尔强调说：“这种傲慢和狂妄对事业是致命的。”
我们早些时候谈及过的著名医学研究者乔舒亚·科泽尼克博士强调说：“一旦你认为你知道了一切，你就结束了你的创新能力。”这样，你就“硬化了”，你的事业和想法就再也不会前进了。
不败经理人总是在学习，学习你需要知道的一切。
事实上，在我的研究中有个共同的主题，即不败经理人总是假定自己比其他每个人知道得都少。因此，他们不会打断向其汇报相关主题的人士的话，在人们向其汇报时也不会插嘴，真正的不败领导者不觉得在每次对话时都要确定其权威性。这样做就打断了信息流的过程。
不要听信每件事
然而，不要把需要成为好的聆听者和需要听单调无聊的东西混淆了。你只需要听相关的信息。作为一个优秀的经理人，你的部分工作就是辨别相关信息和不相关信息。一位哈佛大学法律教授几年前告诉我：“杰出的领导者看问题比他人更好，他们使用这一技巧保持对话切中要害。但是他们不会假装知道答案。”和这个例子相似，我近来看到一位高级航空工程师恰当地打断青年经理人的讲话，这个青年经理人在每周员工会上讲了很多他自己的很重要但是毫不相关的故事，独占了会议时间。高级工程师最后说：“停下来！我们不需要所有的信息。在你开始对二十五个人讲述上周你所做的事情之前，想想会议的目的是什么。”因此．虽然发展聆听技巧十分重要，但你也需要发展这种感觉，即适宜地切断信息流或使其改变方向。清晰而又更清晰地这样去做。
疏通渠道
我们已经讨论了自信的经理人让聪明而又值得信赖的人们围绕在他们周围。这里是那些围绕在你周围的人士应具备的必要品质：清楚而又能简练地交流。当我从客户那里收集事实进行法律辩护时，我最重视的是那些人：
（1）能在三十秒内陈述自己的观点；
（2）能跨越他们特定的职业学科语言或行话，让其要点为被精明而又外行的人听懂。
是否能和为我提供清晰交流渠道的人共事？这里有两个标准。
你应该能发展出你自己的，但是可以试试这两个标准。首先，问你自己，他们的声音邮件能传多久？假如某人四分钟的讲话中充满着“啊”、 “嗯”或者重复性的陈述，那么这个人有交流问题。
我期望声音邮件简短有力、组织很好且一次就能表达出要点。
第二，假如某人使用贸易行话，你作为外行人，很明显是听不懂的，那就意味着那个人只是带着眼罩活动在小群体里，而不能适时地在组织内四处散布或者向上汇报。例如，我曾经目睹了国防部一个平民员工向外国外交官简要介绍美国军事官员将参加他主持的仪式。这名外交官几乎没有军事背景，这不是秘密。国防部员工告诉他下面的情况：“有两个高级军事官员——CINC-SOC和CINCPAC出席，陪同他们来的可能有SOCOM、USACOM或CNC），还可能有个JAG或DOJ随他们一道而来。两个来自于IN-TEL委员会的LAS也可能来。”很显然外交官没搞明白谁会参加他的社交活动。我很惊讶地发现讲话者沉浸在自己的小世界里，却不知道他的交流风格是多么的无效。联络官没能认识到外交官有着不同的视角，因此也就不能有效地交流了。
多种渠道
当你设立公司或其他组织结构时，你应该“较少地集中在任务怎样完成，较多地集中在信息怎样被显示出来以及怎样被传递的。”汽车经理人杰克·斯密特（前面我们已经提到过）如是说。
据马里奥特行政副总裁乔·赖安说，你应该用“公司的制衡系统”去实现。赖安补充说：“你应该制造一些紧张氛围，以致公司里一个人能完全接管另一个人的工作。”
这样做，你就不会让太多的信息滞留在一个地方。奥斯汀工业公司的罗恩．加福德强调说：“能够成功管理的经理人往往是那些拥有好的委任者且能正确地控制（权力制衡）让事情顺利进行的人。这些控制包括内部审计、合同回顾、责任分离以及控制那些对公司很重要的公开问题的‘有效性’。”他和其他人使用独立的评估团队。如果没有涉及到严重的法律和会计问题．这些独立团队不必成为外界咨询师。但是你使用的来自组织的人员不要直接卷入到被怀疑的团队的每日运作中。
最后，你设立全体员工会议、非现场汇报、每周电话会议和其他方法让人们说出心声。就如我们前面讨论的一样，成功经理人孤立自己、完全依赖一两个信赖之人很容易。妄自尊大的经理人也十分倚重于组织结构图，认为他们只要和几个与自己平级、高于自己、低于自己的人联系就可以了。这种方法肯定会阻碍信息流动，最终将带来组织或个人的失败。
