六西格玛以一种我在本公司任职近40年来从未见过的方式激励了我们的员工。
在通用电气的塑料公司中，我们遇到的情况是我们的聚炭化物达到了我们为其所定的非常高的纯度标准、对于主要的CD产业均令人满意的内部标准，但我们不能满足索尼公司高密度CD-ROM及音乐CD的表现要求。结果是两个亚洲供应商得到了所有的索尼业务，而我们则只能置身局外。我们的黑带团队集中研究的对象，不是根据我们的标准，而是索尼认为对质量重要的特点。一旦他们掌握了，他们便设计筛选方法，用于我们的生产过程，使我们的聚炭化物完全达到索尼的要求。技术的细节很复杂，但结果是我们得到了所有的生意，而且索尼的表现标准及我们的质量持续升级。
在电力系统中，我们的关注点是准时交货，但六西格玛的过程使得我们学到如何通过我们的客户眼光来看待这一重要的因素。这些客户明确指出我们自认为做得很不错的交付文件——这些文件对于其符合管理机构的要求很重要——却远远不能满足他们的要求。它正在造成低质量的供应，更不用说成本。黑带团队集中于这个过程并加以改进，使客户的供应系统得以简化，每年为我们的客户节约了超过100万美元，为我们自己节约了几十万美元。
这一简短的项目名单，按照通用电气的标准，都将带来一些收益，这里几十万或那里一百万美元——但我希望你们想像那数千个近乎完美的过程，然后公司内及全世界成千上万的人促使通用电气公司逐渐接近完美的质量。六西格玛质量以我在公司40年来所从未见过的方式激励了员工。投入很重要。1996年，我们在项目及培训上花费了2亿美元。并获得约1.5亿美元的回报。
在1997年我们还将投资超过4亿美元，而且我们将获得5.5亿至6亿美元的回报。雪球越滚越大。到了2000年，六西格玛的累计底线收益将无法以几十万或一百万来计量，而需以几十亿来计量。
到了2000年，六西格玛在被我们称作“延伸”目标。在5年内达到近乎完美的程度，这是一个与表面能力大相径庭的目标，一开始看起来无法实现。但我们已确立了这些目标，如库存周转、利润、收益之类等，而且要么达到要么接近达到，但即使是未达到，我们的表现比我们自己的想像还要好。
达到这种质量标准是我们学习文化的最佳检验方法。它给早已处于世界领先的业务带来的竞争性改变了我们的所有活动并使我们达到一种20年前梦想的公司表现。到2000年，六西格玛将成为通用电气历史上最大的挑战。但公司可以做到。它能实现——因为通用人总是在实现。这是贯穿始终的……
韦尔奇对六西格玛行动的成果感到十分兴奋：所有经理人员对该计划都表现出难以置信的倾心。该计划发展得极度庞大和迅速，它比最疯狂的梦想都来得更好。
外界对通用电气六西格玛计划更是好评如潮。
1997年2月，摩根史坦利公司（Morgan Stanley，Dean Whiter，Discorver &； Co.）针对通用“高品质计划”的结果作了报告。报告中指出，通用达到的成就，是令人难以置信的境界。
以下是一位摩根史坦利财务分析师波克兹温斯基（Porkrzywihski）1997年4月对通用电气的评论：
你要如何分辨“六个标准差”和通用旧式的“生产力”之间的差别？这中间确实有很大的灰色地带——以前如果有生产上的问题，通常都会有人发现，通用也都能以现有的工具找出来。而“六个标准差”最大的不同在于，在其“黑腰带”确认问题已经解决之前，都不算数。过去常见的问题是，通用暂时性地解决了问题，但过一阵子，又恢复了原状。所以今年的“品质改善”，其实就是针对通用两年前“解决”过的同一问题做最新的修正。或者，通用决定更仔细地检视、改进这个问题，所以就会花费大笔成本来解决它。同样的，“六个标准差”的获利也是在财务人员确定了才算数。这样做的目的是为了让黑腰带维持一个崇高的地位、让整个制度尽量客观。
不久之后，韦尔奇参加一个分析师大会，并对波克温斯基二月做出的报告道贺，他说，她的见解比他还深远：
珍妮佛，我很高兴收到那份精彩的报告。我必须请你起立接受喝彩。因为在1997年1月，当你说你看过那么多其他公司，再看到本公司在品质提升上竟能获致如此丰硕的成果时，我说我很高兴收到这份报告，但我当时并不确定我们是不是已经做到你所说的。我当时还不能确定。后来，事实证明：这是我惟一见过能让顾客、让员工参与并获得满足的方案，股东也一样。这是每个相关人士都能获利的方案。
波克温斯基解释她为什么会变成通用“高品质计划”方案的头号支持者：“每家公司都有一套降低成本的方案。但我坚信，有明确的实证可说明‘六个标准差’为什么与众不同。我也了解，这是一个需要严格执行的方案。在公司文化上，并非每家公司都准备好接受‘六个标准差’。如果你了解‘六个标准差’的威力，也了解通用——在公司文化上，这是一个多么积极、具有自信、而且开放的组织——这两者的结合就非常引人注目。”
韦尔奇大受感动：“我们所有的主管都对这个方案展现了惊人的投入感。这个方案就像把野火一样。”在1997年年中，韦尔奇给了六西格玛的成就以更高的评价，“‘六个标准差’大概比我最狂野的梦想还大、成效更快、好上700亿倍。”
通用也得到其他分析师的赞誉。梅若利林区的财务分析师特瑞尔和萨巴加在1997年5月时写到通用“六个标准差”的努力：
……借由更有效地应用现有能力、劳力和原料以及年收入数十亿美元的潜力……我们觉得“六个标准差”最有意思的是……它超越了工厂层级的效率。通用的管理阶层曾公开表示，他们过去拿自己和对手比是错误的，因为他们有不少对手的获利并不怎么样（以家用电器为例，通用在应用“六个标准差”之前的获利就已经是对手的两倍多。）我们确实相信“六个标准差”运作过程中的隐藏价值在于它所衡量的是本身成果的绝对值，而非和竞争者相比的相对值。它把焦点专注于了解顾客需要方面。这更是通用在扩展服务事业时的有利工具。
通用电气的六西格玛计划使所有人都看到了它的努力与做出的巨大成绩，外界反响如此热烈，他们给予通用电气及韦尔奇和他们的六西格玛行动很高的评价，对其极有信心。
通用内部对整个六西格玛行动也进行了总结。
通用电气有人承认一开始对“六个标准差”的确有些疑惑。其中一位就是财务长丹默曼。他说：“因为它的统计特性，一开始会让人有些反感，但是我们的计划有能力让它不只是个统计的工具。很快地，我们就进入了控制步骤，以确定某个问题己被解决。强调要先有事实根据，就是这个方法和过去那些失败的方法间最大的相异处。”
有一点让丹默曼印象深刻：过去，通用的员工觉得他们了解什么对顾客是重要的。但“六个标准差”显示出，其实他们并不是真的知道顾客的需求。
“高品质计划”的一个重大附加价值就是让通用更贴近顾客。漫德特谈到他的设备融资事业如何借由“六个标准差”而改善了顾客的关系。某位顾客在1995年时和他们的生意往来相当频繁，但1996年却一笔交易也没有。通用就送了一份问卷给它的顾客们，询问到底通用哪里出错了。回答是：通用没有错什么。
那么，为什么没有持续生意上的往来呢？顾客的回答是：“没有人来找我们。”
这使通用了解一件事，如温德斯特说：“确定你有足够的业务人员负责持续和每位顾客的联系”。
现在，“高品质计划”的焦点几乎全集中在改善业务流程，以便让顾客提高其生产力。韦尔奇希望，通用可以把75%的重心放在业务流程上，其余25%放在他所谓的DFSS——“六个标准差设计”上（在通用的某些事业中，DFSS的百分比可能还高于25%）。最后，当业务流程这一部分改善后，韦尔奇希望DFSS这一部分能提升到25%以上。“六个标准差设计”，就是要新的产品从最初的设计开始，就利用“六个标准差”来检视、评量。
杰克·韦尔奇对于“高品质计划”有伟大的希望、梦想和计划。他满意于迄今的发展，但他也知道，还有更多事要做。到目前为止，通用一直把重点放在改善企业流程上，也得到了很棒的成果。现在，韦尔奇要把他的努力和通用的庞大资源转向投注在改善通用的产品上。他下一个目标便是将“六个标准差”的精神和标准融入通用的每项新产品中。他知道这样做会使公司节省下时间、金钱和精力。即使通用在前两年有了了不起的进展，他仍然认为，“六个标准差”才刚起步。
韦尔奇语录
我们所有的主管都对这个方案展现了惊人的投入感。这个方案就像把野火一样。
