正式启动之前，鲍曼招募了25位文化交流和组织效率方面的专家，进行了40天的咨询工作。同时，将这个观念介绍给了GEl20名官员，紧接着，在1989年1月，又介绍给了500名高层管理者。两个月后，“群策群力”运动正式拉开序幕。
它的首要目标是在全公司扩大参与辩论的范围，给予每一个人评价管理方式的发言权，并且还暗藏着一个更加野心勃勃的目标，就是从通用中剔除“老板因素”。通过“群策群力”计划。韦尔奇力求重新定义管理的传统概念，使倾听雇员的声音成为经理的一个必不可少的工作。
在1989年股东大会上，韦尔奇再次阐明自己的观点：“群策群力的出发点就是为了创造一种氛围。在这种氛围中，公司的每个人都能看到并感受到他们的日常工作与他们最终的工作保障——在市场竞争中获胜——之间有着紧密的联系。”
“群策群力”计划有两方面的含义：
（1）雇员必须能够面对面地向老板提出建议。
（2）老板应该尽可能使雇员当场得到回复。
韦尔奇希望通用的每一个人在第一年的年末对“群策群力”计划至少提个看法。他知道许多雇员对该计划感到怀疑，因为他们心有余悸，害怕它会成为公司缩减规模的另一个标志。所以为了缓和计划对员工心理的打击力度，他把这个项目作为自愿的选择来开展。
起初，重点放在让尽可能多的雇员了解这个计划，而不是提高和改进“群策群力”计划的技巧。在计划提出的早期，座谈并不局限在工作问题上，而是鼓励被邀请者提出任何话题。后期，当参与者对计划不再怀疑和坦然接受的时候，座谈会有了具体的日程和目标，比如削减成本和引进新产品。
一旦组织者决定了他们希望谁能参加“群策群力”计划例会，就会发出邀请信，说明“群策群力”计划是关于什么，同时指出参加与否完全自愿。然后他们就会向对其表示兴趣的人发出第二封信，说明何时何地举行会议。
参加会议的雇员和经理同样被要求穿休闲装，一般是休闲裤和T恤衫，这样就模糊了两者之间的界限。
座谈会常常持续三天（有的只有两天半），而且通常在外面举行，一般在宾馆里，组织者觉得这很重要，否则与会者会利用休息时间去听电话录音或收传真，同时，在外面开会有助于打破在办公室里的定势思维为了更快地获取事实、数字和建议，“群策群力”计划的组织者想出了一个获取信息的办法：热线电话。在座谈之前，组织者会安排公司各部门的专家（法律、金融等），在会议第二天的上午9时～11时“群策群力”会议期间等候在电话机旁。专家常常当场对重要的问题作出回答。
所有的会议都用一种特定模式，在第一天有30～40个受邀者（有的会议只有20个参加者）。参加者代表不同的群体，从高级管理者到初级管理者，从正式工到钟点工。同时还有一个主持人，以打破僵局使会议进行下去，鼓励听众坦白地表达意见。
业务主管（或业务的其他高级代表）在第一天阐述某业务的强弱之处，并解释在通用的总体战略中其充当什么角色。
主持人然后把全部人员分成四个小组，一个房间内8～12个人讨论由主要演讲者提出的问题，这种分开的房间相互之间很近，使主持人可以很快从一个房间到另一个房间。主持人的任务之一是检查由两个或更多的小组是否在讨论同样的问题。主持人对讨论什么并没有否决权，然而就像一个垒球裁判一样要保持赛场公平：防止高级雇员主导会谈，在房间中欺负其他人。同时，也要像裁判一样远远旁观，让出席者的谈话占主要地位。
会议期间，讨论者被要求评价业务的四个方面：报告、会议、测评体系和审批程序。哪一个是有意义的，哪一个是没有意义的呢？应该除去什么，又应该保留什么呢？这些都要让人们去讨论。
通过这一运动，工人们的积极性被调动起来了，参与公司事务的热情高涨了，生产效率提高了。
这为韦尔奇赢来了一片盛赞。有些人预言说：“群策群力”运动将成为美国企业中最重要的特色。甚至连美国商业部长也打电话来询问此事。《华盛顿邮报》报道“群策群力”运动的时候充满了激情，说这也许是韦尔奇在重塑GE的过程中最不寻常的努力了。“因为它击中了通用电气的公司文化核心，并且代表着对公司管理方式的重要反思。”
下面是韦尔奇自己总结的成果：
“当我们除去很多无用的中间层和官僚主义后，我们开始更深入地注视这个组织，也听到了工作在第一线的人的声音，他们往往有一些如何使公司运营得更好的令人吃惊的想法。我们通过这个‘群策群力’计划的过程来开发这种创造性，更清楚地倾听这些想法，并把这些想法收集起来。”
“一个领导应该去做的最重要的事情是去寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。如果你能让人们的声音、尊严、动机和其他一些东西介入，丰富他们自己，表达自己的想法，并且你这里有一个坦然接受的气氛，那么一切都会好。”
这似乎是一场及时雨，一场对话，实际上是数以千计的对话降落在通用，“群策群力”的理念和实践像野火一样迅速蔓延到整个公司。到1998年春天，几乎每一个雇员都参加了“群策群力”例会。这种情形可以在任何公司发生，但需要一些勇气。没有哪个业务主管会觉得站在雇员面前接受批评，倾听一系列要求变革的建议会很舒服，至少开始不舒服。也没有哪些雇员会在和老板“叫板”时感到心安理得，至少开始不会这样。
但还是可以去做。通用已经做了——并且在放开决策权方面有很多东西可以展示。看看下面：韦尔奇带领通用把销售额从250亿美元增长到上千亿美元，把通用变革成了世界上最有价值的公司。然而很难计算出“群策群力”计划的财务影响。或许可以说它在帮助点燃通用的变革之火方面发挥了重要的引导作用，使雇员觉得他们和公司利益紧密相连。
到“群策群力”运动开展的第十个年头，也就是1999年，杰克·韦尔奇再次表达了他对此项运动所怀抱的理念：“群策群力是松散的、非正式的并且常常是热闹的聚会，其目的只有一个：找到最好的主意——即最佳做法。群策群力的方法则是：倾听、讨论……然后付诸行动。GE今天的无边界文化就是在群策群力中产生的——源自对最佳创意的无限推崇（无论这创意来自何方）和对官僚作风的彻底痛恨。”
企业文化在企业发展中的作用自不待言。也许你正为自己经营业裹足不前而一筹莫展，到处寻找制约生产力发展的各种因素，也许你已经尝试了种种方法却收效甚微，黔驴技穷，那么此时你有没有想到要在企业文化上做点文章呢？没准，问题就出在这儿。下面我们摘录了两个案例与大家共勉：
罗德·坎恩是康柏计算机公司——美国经营历史上发展最快的公司的创始人。1983年，第一个全年运营中，康柏创造了超过1.11亿美元的总收入——一项最成功的首年销售记录。1984年，康柏完成了3.29亿美元的销售额——一项最成功的次年销售记录。1985年，康柏的5.03亿美元的销售额使之成为美国经营史上第一家在4年之内跻身世界500强的公司。1987年，康柏的年销售额超过了10亿美元，创此记录的速度快于任何其他公司。1988年，其销售额超出了20亿美元。而1989年，康柏在世界范围内的销售额则接近30亿美元大关。
