通用电气的电力设备公司也采取了类似的战略，虽然实际上没人会在网上采购发电用的涡轮，因为这商品有的像房子一样大，值好几百万美元，买主一般愿意先当面洽谈。尽管如此，电力设备公司也实行了电子商务战略，企图牢牢抓住客户，而且同样是在去年年初快速出笼的。其中一条措施就是所谓的“涡轮化系统”，这是一个网上工具，它能帮助任何一个通用电气涡轮的用户，将其性能与世界上其他家生产的同一型号的机器进行对比。该工具告诉用户如何提高其涡轮的效率，改进之后能节省多少钱；当然，它还为用户安排时间洽谈，以便实现这一目标。
电力设备公司还建立了它所谓的客户网络中心，这些在客户的协助下设计出来的专用网站旨在向客户提供一切有用的信息。并非所有的信息都与通用电气生产的涡轮有关，但其中必定会有一些相关的内容，客户可能碰巧会发现这些信息都很有用，从而变得离不开它们。即使从网上买涡轮的客户并不多，他们还可以购买（或者租用）其他东西，如各种服务、便携式发电设备和各种配件等。
对于工业化进程不过50年、却不得不在一连串惊心动魄的语汇——WTO、经济全球化、资本流动以及跨国经营等方面寻找生存发展的中国企业来说，面对不再有疆界的产品市场、资本市场和人才市场，在全球范围内达成最优的资源配置、在区域化经营的基础上建设高效而有力的新型企业组织模式、最终实现最具竞争力的投资收益以促成利润的最大化，已经成为歃血出征前的最后宣言。他们别无选择，一场无疆界的商战已展开在眼前……
由于通用电气公司在美国经济独特的领导者地位，许多公司的领导者都把通用电气奉为美国公司经营的典范。无论通用电气采取何种新的经营方式，美国商界便会起而效仿。通用电气在20世纪50年代实行权力分散，权力分散便成了后来的改革浪潮；通用电气成了美国众多公司纷纷效仿的楷模。
在一片赞扬声中，惟有杰克·韦尔奇清楚地看到了通用电气所潜伏的巨大危机。在一个权力分散的组织中，别人看见了秩序，韦尔奇则看到了僵化；众人皆相信那种一层又一层的经营管理结构形成了最完善的指挥控制系统，韦尔奇从中发现的却是公司领导白白浪费了宝贵的时间。
韦尔奇上任之后短短一年中，更换了24个产业集团负责人中的10个，这在我们看来，简直不可思议。即使在美国，即便不是通用这样的大公司，也是不可思议的。但事实上并没有因此而出现可怕的后果。相反，这一措施为他实施放权，培养所谓“所有感”奠定了基础。没有思想上的一致，没有执行战略的自觉的统一步调，就不可能有高度的集权，也不可能有真正的放权。
通用的经理们都很明白，如果在规定的时间里，成本指标和市场份额目标达不到，就只有离职一条路。“他们必须比别人更富有想像力，更善于与人打交道，比别人更清醒”。“他们必须懂得怎样从下属处获得最多的贡献，因而他们必须关心雇员，给予信任，赢得支持”。他们还要记住韦尔奇随时准备解雇那些一再粗暴对待下属的经理。
在韦尔奇时代工作的通用的经理们，除了要“高度自觉、灵活、有判断力，充满活力”以外，必须“不害怕变化，而是敢冒任何风险，欢迎和主动创造变化”，也就是有开拓与改革的精神。他们不是“事务型”，而是“改革型”经理。
在那段期间，韦尔奇遭受了很多批评，是因为他的许多措施都是破坏性的。然而，这些混乱是有方法对付的，这是更新之前的创造性破坏。
在革命过程中，要催促人们了解改革的必要性。它需要果决和勇往直前的行动，以及愿意面对冲突的意愿，这时候领导人必须扫除从中阻挠的任何障碍。
“你必须是这个行业中的翘楚，要不然就不要长久经营。”韦尔奇于1983年的公司年报中这么写道。当时，学到教训的通用人已经明白，这不只是经营观念的表达而已。
在对通用电气公司的管理中，韦尔奇提出的许多经营战略都是源于其对特定现实准确判断后的应对措施。有关核能部门的经营方向之争就是一个最好的例子。
核电项目是通用电气在20世纪60年代上马的，它当时与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务则被出售掉了。
到了1981年秋天，核电业务部门重新调整思路，终于制定出了新的计划。而且，他们还将核反应堆业务部门的雇员从1980年的2410名减少到了1985年的160人，并且将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。
按照韦尔奇的思路，核电业务部门的技术服务开展得非常成功，净收入从1981年的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983年则增长到1亿1600万美元。这正符合韦尔奇关于服务业在通用公司未来的发展中将扮演重要角色的构想。
情况也正如韦尔奇所预料的那样，自从韦尔奇走访核能部门之后的近20年里，核能部门只接到了四份订单，全都是订购技术上更先进的反应堆的，且没有一份是来自美国。
通用公司的业务如此广泛，人员众多，如何进行有效的管理呢？公司在110年的发展历史中，根据外部环境和企业自身发展的需要，不断变革组织机构，逐步形成了一个决策高度集中，经营非常灵活，生产专业化、集约化的科学管理体制。在机构设置上表现为公司（投资中心）——产业集团（利润中心）——工厂（成本中心）这样三个层次。
企业的组织机构设置是为实现企业的战略目标服务的：财务高度集中，使公司成为投资中心；简政放权，使产业集团具有充分的经营自主权；公司通过投资控制和公司审计，保证下属企业的经济活动符合公司的总体战略目标。
企业的组织机构设置应适应市场竞争的需要：减少管理层次的环节，使企业具有很强的应变能力；强化市场开发和销售部门，增强企业竞争力；机构随外部环境和自身业务发展的变化而变化，机构设置服从于功能需要。
通用公司是一个拥有14个产业集团（Group），上千家企业，约35万雇员，销售额达405亿美元（1987年）、销售业务遍及全世界的大型跨国公司。主要从事电力设备、牵引机车、化工材料、医疗器械、电子电器、通讯广播、航天航空产品制造和租赁、信贷、投资、金融等经营业务。像这样一个产品种类繁多，业务范围广泛的大型公司，如何进行有效的管理呢？
通用公司经过110年的发展，由小到大，由单一的电灯电器制造公司发展成集制造和金融业务于一体的综合性跨国公司，在管理机构上也经历了由简到繁的进程。1981年，杰克·韦尔奇当选为公司董事会主席兼总裁时，公司由61个事业部组成，从上到下共设五个管理层次，即公司——区域部（Sector）——事业部（Group）——分部（Division）——工厂。机构庞大、层次多，公司的力量很难形成拳头，决策和贯彻过程复杂、时间长，难以适应瞬息万变的市场竞争的需要。
杰克·韦尔奇上任后，面对日益激烈的国际国内竞争，对公司内部的经营和管理体系进行了一系列改革，首先精简机构，将61个事业部，按照产品性质或地区重新划分，1984年组成38个战略经营单位，1987年进而合并为14个产业集团（相对独立的战略经营单位Sbu）；同时由过去的五个层次减少到三个层次，形成了公司（投资中心）、——产业集团（利润中心）——工厂（成本中心）这样的三级管理体系。各个层次的管理权限和责任很明确。公司在发展战略的决定、利润和资金的使用、投资方向的确定、高级管理人员的作用等方面高度集权；各产业集团为具体的经济实体，自行决定自己的经营方式、市场战略、产品战略和人员作用；工厂只负责生产，因而整个公司的管理条理清晰，企业的经营活动生气勃勃。
韦尔奇语录
你必须是这个行业中翘楚，要不然就不要长久经营。
