企业需要人才，需要优秀的人才，需要最优秀的人才。只有最优秀的人才，才能领导好企业形象，创造更高的品质，使企业具有强大的竞争力。
韦尔奇禀承一种“物竞天择，适者生存”的原则，将其公司员工人数从40多万削减到只有23万，这使通用电气公司变得更加精简，更为强壮，更具有竞争力。80年代的企业缩编，通用将员工数减少了约三分之一，但留下来的人却因为担心自己的工作而惶惶终日。
对于在公司里有些职工工作虽然肯干诚实，但是碍于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，有碍于公司业务发展。如公关部的某公关先生对于结识发展新客户，开拓新市场有一定能力，但在其他方面束手无策，做事常常使人大失所望。这里如何安排他为好，是解雇？或是降级使用？必须认真研究。常用的处理方法是，把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干得更好。关键是找到这个部门。
对任何公司和管理者来说，开除或解雇员工，常常会造成很大误会，因为这或多或少地反映了公司存在的某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个存在一天，公司一天就不能安宁、公司要遭受损失的人，则没有一点可以值得留恋的。IMC公司曾经遇到过这样一位公司的叛逆者。
这位A先生在业务额不能及时完成、资金无法收回的情况下，想脱离公司一走了之。临走之前，公司得到情报说，他准备将公司的客户和业务，以及有关公司的商业秘密的档案资料一并带走。为了不走漏风声，公司营销部特地在他离开之前安排他到纽约出差，为洽谈一笔新业务拜访客户。当他离开办公室后，公司派人查封了他的办公室，取走了属于公司的一切档案资料，当他回到公司时，交给他的是一张解聘书。
这种作法并没有一点算计员工而不讲情面，而且非常合理，对于这种人只能当机立断，否则他阴谋得逞，给公司将带来巨大的损失。
某海外公司开发部经理几年来一直在财务账本上做“花账”，将贪到的钱放人自己的腰包。事发时，公司监察部把他请到办公室，将他的罪证——公布后，宣布将他开除，同时把他办公室里的私人物品交给他，请他立即离开，并告诉他，已将他起诉，如此干净利落地切除“病根”，虽然有些显得人情淡漠，但是要解决问题，建立公司正常工作秩序，恐怕这是最好的处置办法。否则公司将会一失足成千古恨，造成更大的损失。
像这种有损企业形象，破坏公司利益的人是非“踢”不可的。而且踢的越远越好，韦尔奇还提出10%淘汰率的原则，但要坚持这一原则却是很困难的事。就在韦尔奇卸任之前不久的一天晚上，他到纽约第5大道的一家商店买衬衫。在导购员帮韦尔奇挑选合适尺码的衬衫时，这家商店老板走了过来。
这位老板是一位非洲裔年轻人，昨晚在电视上看到了韦尔奇的访谈节目。他对韦尔奇提出的不断裁掉公司里最差的10%员工的观点很感兴趣。
“韦尔奇先生，我能请教您一个问题吗？”这位老板一边礼貌而又神秘地说着，一边带韦尔奇来到一个楼梯口旁的隔间，在那里，没人能听到他们的谈话。
“是这样的，韦尔奇先生，我的店里只有20名员工，难道我一定要淘汰其中的两位走人吗？”
“基本上是这样的。如果你想拥有第5大道上最优秀的销售队伍的话！”
……
让韦尔奇忍俊不止的是，他的“10%淘汰率”理论反馈来自第5大道的一个服装店老板那里。这也许能够说明“10%淘汰率”还是颇有市场的。
所谓“10%淘汰率”，是韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套有效评价组织的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。
每年，韦尔奇都要求每一家通用公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们的员工进行区分。他们必须区分出：哪些员工是属于最好的20%，哪些员工是属于中间的70%，哪些员工是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么就应知道，20%最好的2个人和10%最差的2个人都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。
韦尔奇对于那些不能或不愿融入团队中的一员的通用管理人员，有必要逐步治疗其心理的病症。他承认，要想改变通用管理人员们的顽固老化思想和行为是一件很困难的事。他在公司年报中特意提到，去管理、控制、指挥他人的欲望是异常强烈的，并且，按照通用电气公司一个世纪以来的传统认识，衡量个人价值的通常标准是：他是否知道管理者以及他手下管辖员工的数目。
杰克·韦尔奇很清楚通用电气公司需要什么类型的管理人员。他对管理人员应该具备的品质特征进行了详细描述，揭示出在通用电气能够得以生存发展的惟一办法是：让自己成为团队中的一员，并使自己适应公司的价值取向和企业文化的要求。
有一次韦尔奇到一个通用的主要事业经营地去视察，他对负责该处事业的经理说：“这个事业已经经营得相当不错，但我觉得它可以做得更好。”
这位经理问道：“是吗？你可以帮我找到答案吗？看看我们的盈余，看看我们的投资收益率，我已经做到每个经理都想做到的事。你到底要我再做什么呢？”
韦尔奇如实地回答说，“我不知道答案。我惟一知道的是你可以做得更好，我给你一个月的休假，你完全不要想这里的事。你回来后，就想着你是刚被任命为这个事业部的经理，而不是已经担任了4年的经理。你以新经理的眼光，重新看看所有的作业流程，尝试不同的方式，以不同的角度去分析事情。”
这位经理仍然不理解韦尔奇的意思，一个月后他没有做任何改变。一年之后，他被革职。
但是，处理表现最差的10%相比之下要艰难得多。新上任的经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦，是件容易的事。但事情越来越困难。到最后，“简直就成了一场战争”。
他们认为，那些表现最差的员工已经离开了这个团队。他们已经喜欢上了团队里的每一个人，和每一个人都有了感情。到第三年，假如说他们团队有40人的话，对于底部的10%，他们经常左思右想犹豫不决，连一个都确定不出来，更别说四个人了。同时，经理们会想出许多奇招怪法来避免确定这底部最差的10%。有时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人列入“黑名单”。有些经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。
有一家公司的手法可谓是登峰造极，他们把一位在开会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10%。
选出最差的10%的确需要很大的勇气，是一项很艰难的工作，没有哪个领导人愿意作这种痛苦的决定。很多领导人一直持有激烈的反对意见，甚至是来自公司里最优秀员工的反对。韦尔奇亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，他都必须坚决把它压下去。如果一个通用的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交，却没有区分出底部最差的10%，韦尔奇会毫不犹豫地把这些意见全退回去，直到他们真正作出了区分。
有些人认为，把员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。韦尔奇认为，让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出事，到了不可补救的地步，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学赡养老人，还要支付大额的住房贷款。这才是真正的残酷。
1998年1月初，通用举行了为期2天的年度会议。韦尔奇提出对公司的评论和他对通用面临的挑战的观点，他指引了员工们走向正确的方向和了解新的经济状况。
1997年底，韦尔奇已经发现国际经济出现了困难。它进入了以生产能力过剩和价格下跌为特征的通货紧缩期。
自从80年代初韦尔奇正确发现了来自国外竞争的压力高涨后，他从来没有像现在这样对经济如此担心。但他已经做好了充分准备，利用他17年来屡试不爽的、实践证明可靠的商业定律迎接挑战。
在认识到通货紧缩将成为通用1998年面对的主要经济问题后，韦尔奇将公司进行了调整以面对现实。面对新的商业环境，韦尔奇相信他必须采取猛烈的步骤及攻势以对付出现的危机。尽管经济状况在不断恶化，韦尔奇并没有退缩。他致力于改革，明白只有这样才能使通用永远走在问题的前面。掌握了新的经济现实后，韦尔奇准备进行勇敢的行动。
韦尔奇在90年代初曾对美国和欧洲的经济是很乐观的，现在他却坚信，美国新的通货紧缩和1997年亚洲经济危机都表朋经济状况在恶化。韦尔奇并不害怕告诉他的经理们新的现实，他甚至称经济状况是“我们大多数人所曾面对的最困难的状况”。
尽管存在很多理论解释亚洲经济波动的原因，韦尔奇认为最重要的因素是1994年中国的货币贬值，这改变了国际竞争的格局。不过，令通用感到欣慰的是可以更便宜地出口在中国生产的电灯泡。
