韦尔奇认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用这样的大公司必须停止像大公司那样行动和思考问题。
作为小公司，要想在市场中生存，那么它就只能随着市场环境的变化而变化。韦尔奇对通用的领导也是如此，他拒绝一成不变的固定模式，接任后，在通用掀起了翻天覆地的变化。让通用以更快的速度出击市场。韦尔奇说：
“我们要塑造一个全球性的企业，保留住典型大公司的长处，而除去典型大公司所有的短处。我们所要建立的是一个合成体，当中保留了大公司固有的势力范围与资源——一个大公司的主体——以及小公司里所特有的学习渴望、分享的欲望以及重视行动的精神。”
“我们的挑战就是让通用电气具有所有大型公司的优点，同时又能像小公司一样地具有速度、多样性与知识。”
“我们都知道要从小公司里汲取哪些长处，这些特色就是：不拘礼节，减少层级，更接近客户，并且让每个人认知自己的重要性，使他们在进行每一项行动时，都会仔细地考虑行动本身的意义和影响。”
虽然韦尔奇希望通用电气公司能够拥有小公司的活力，但是他却不希望它真的变成一家小公司。他曾经在通用电气公司1995年的年报中如此写着：
“解体或许对于某些大公司是一项不错的方案，但是对我们来说，它一点都不合适。”
维持巨大的规模能够让通用电气继续保有一些特别的力量：
“我们必须善加利用身为一个大公司所具有的势力与资源——包括财力、科技与教育方面的各种资源。如果成真，我们就会越来越壮大。然而，我们也要设法摆脱或预防规模壮大后所可能衍生可怕的附带结果：狂妄、官僚、自大以及许多令人深感窒闷的层级。这些虽然是大公司里常见的现象，同时也是阻碍它们进展的弊病。”
“大而灵敏，胜过小而精巧。人们之所以矮小的惟一原因就是他们无法成长壮大。没有人希望自己停留在矮小的状态，所以，要勇敢地向成长的目标迈进。”
韦尔奇逐步在通用电气公司里营造出小公司的氛围。首先，他修改了通用电气的结构，接着，他改变了通用电气员工对于自己工作的思维方式：
“我们希望这是个以服务客户为重心的公司，当中的每个人都可以感受到赢得胜利与分享酬赏的悸动——这正是小公司的灵魂所在。”
“我们必须祛除监督的要素，以想法与理念来赢得胜利，而不是依靠皮鞭和铰链。”
韦尔奇花了好几年的时间才让通用电气的员工理解他的想法。曾经和韦尔奇一起在塑料部门共事过的主管葛林·辛纳说：“我认为杰克在很早以前就有了这种远见，而且马上很清楚地表明出来。但问题是，他希望每一件事情都能够一蹴而就，他不了解通用电气究竟有多大，他也不了解自己必须下多深的功夫才可能看见这些改变。即使到今天，我想他仍被那些在科登威尔听到的问题所震惊，因为这是一种前进中的理解缺乏。”
对通用电气公司来说，非常幸运的是，韦尔奇早在20世纪80年代初就注意到，激烈的国际竞争时代即将到来，他是美国主要的公司领导者中最早感觉到内外部环境变化对公司经营的巨大影响并对之做出实质性反应的企业家。很少有巨型公司的领导人能像他那样对环境的变化理解得那么深刻，像他那样早在20世纪80年代初就立即把这种理解转化为彻底的实际行动者，更是寥寥无几。
韦尔奇的独到之处是，把通用电气公司的未来发展，置于可以看到迹象的全球性经营环境的变化和正在进行的“新产业革命”之中并彻底地重新思考的位置。
与其他企业领袖不同，韦尔奇欢迎经营环境的变化。他似乎非常渴望能在变迁的环境中大展身手。
1980年初期的经营环境的确有许多新冲击：高科技产业及以全球市场为目标的跨国企业如雨后春笋般出现，对产品品质的要求提高了，新的生产力衡量标准也在出现。这一切变化的速度，也在加快。韦尔奇是美国主要的企业领导人中，第一位感觉到这些变化对公司经营的影响，也是第一位把这些改变写进方案里的企业家。
“我们可以看到经营环境正在迅速改变。全球化不只是我们的目标，更是我们要马上做的事。因为市场开放已使得地理上的疆界变得模糊，甚至无关紧要。公司与公司间的联盟，不管是合资，成立新公司或并购，都将是竞争或策略下的产物，而不像过去是由于调整财务结构而起……”
“想重复我们在80年代所做的事：重整、减少组织层级等机械性的事，将会发现已经没有什么余地了。我们必须做其他的努力。90年代企业的胜利者要能创造一种使企业行动加快、沟通更清楚及同心协力为顾客服务的企业文化。”
“要走向这种胜利的企业文化，我们必须创造所谓‘没有疆界的公司’。我们已经没有时间花在克服公司内部功能间的障碍，如工程及行销，或人与人之间的障碍——如按时支薪的工人、全职工人、管理阶层等；地理上的障碍也必须清除。通用的人必须完全习惯被派遣至汉城或新德里，就像他们待在路易士维尔或斯克内克塔迪一样自在。公司、经销商及顾客间的界线也必须消除，使销售流程在一种全无阻力的情况下进行。”
“此外，我们必须更注重工作简化及授权，更信任属下。80年代还充斥着企业的个人英雄。但是90年代，将必须创造企业英雄，只有能导向最佳企业文化的企业英雄才能在越发激烈的竞争中获胜。”
在1990年4月20日，威尔奇谈到如何使公司脚步加快以及哪些原因使得公司无法达到它所需要的速度。
“在设计高性能的飞机时，工程师会尽力设法将飞机外形上任何会产生阻力的部分祛除，结果是让飞机能更快速及顺畅地在空中飞行。就一个公司而言，这些阻力部分便来自于所谓的‘疆界’——公司内部职能之间的障碍，像是财务、行销与制造间的不协调；供应商与公司之间存在的摩擦；或公司与顾客之间的问题等等。这些疆界都是造成公司速度无法加快的原因。每一个职能部门都形成自己的势力范围。而官僚体系中许多人的工作便是维护自己地盘的利益。因而，公司应该把越来越多的精力花在功能之间的沟通上，而使他们不忘他们真正的任务：为顾客为服务。”
杰克·韦尔奇认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用这样的大公司必须停止像大公司那样行动和思考问题。它们应当：
（1）精简机构；
（2）增加灵活性；
（3）开始像小公司一样考虑问题。
“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”杰克·韦尔奇说。
韦尔奇认为，像通用这样的大公司，要在竞争越来越激烈的全球市场中生存，就必须改变大公司般的行动和思考模式，它应该学会轻巧、灵活，并开始以小公司的角度来思考。
