代工领域，技术门槛很低，许多企业都进入这一领域，竞争非常惨烈。然而，富士康却能从这千军万马中杀将出来，获得一个又一个的国际订单，将苹果、戴尔、英特尔等国际大厂划为自己的客户。以至于许多业内人说：“富士康走的地方寸草不生。”那么富士康这种强大的竞争力是如何实现的呢？
永远的低成本
2010年5月24日，台湾的各大财经媒体都发布了一则新闻。富士康从纬创手中抢下戴尔商务款笔记型计算机代工订单，年出货量高达300万至350万台，2011年3月将陆续出货，推升2011年富士康笔记本出货突破2000万台，成为一线笔记本代工厂，为笔记本代工业投下震撼弹。
富士康进军笔记本代工市场，对既有厂商造成很大的威胁，最近夺下的戴尔商务笔记本订单，原由纬创代工，预计明年首季转单；富士康2011年也拿下多款惠普笔记本订单，对惠普主要代工厂广达及英业达，形成冲击；富士康下一步，将要抢仁宝手上的宏碁订单。而郭台铭更是对外宣示，虽然在2009年，许多业界同仁质疑富士康的研发接单能力，但是这一次富士康从同业竞争者的手中抢下了戴尔超过300万台的大单，就等同于向市场宣告，富士康的代工实力，不容小觑。
其实戴尔与原本的合作伙伴纬创关系一直都很密切，纬创代工的商务机款式多，质量也一直稳定在一个较高的水准之上。那么戴尔为什么要转换代工商？富士康又是凭借什么让戴尔移情别恋的呢？
原来戴尔2010年五月中旬的公告财报虽优于市场预期，但毛利率连二季衰退，主因零组件成本增加。据了解，戴尔考虑成本，下放零组件采购权，也考虑更直接的节省成本做法，选择价格更低的代工商也为选项之一。
通过这件事情，就有业内人士分析说，富士康对笔记本代工接单杀伤力，已经显现，预估其市占率将提升至8%至10%。若以第二年全球笔记本将达25亿台换算，富士康明年出货量将达2000万至2500万台。另据外资券商大和总研估计，鸿海明年来自戴尔订单，将从今年的100万至200万台，提高到300万至400万台。
可以说在目前，笔记本产业面临欧元大贬压力，富士康“危机入市”，将左右业界版图的变化。
可以说富士康抢订单，改变业界版图的法宝就是它的低成本策略。凭借着这个策略，富士康就可以实现“赤字接单，黑字出货”，做到价格比别人都低，质量比别人都好，利润比别人都高。富士康是真正的低成本之王。
所谓低成本战略，又称成本领先战略，它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看做是与其他竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。
尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。
成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商之所以被富士康击败就是因为未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其他厂商放弃其战略，否则，对赢利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。
低成本战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。而富士康做得最好的恰恰是对管理人员的重视，这也是它得以立足天下的根本所在。
低成本战略一般主要有以下几种：一、简化产品型低成本战略，就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消；二、改进设计型低成本战略；三、材料节约型低成本战略；四、人工费用降低型低成本战略；五、生产创新及自动化型低成本战略。
对于富士康而言，它主要是采取后四种方式，这也是它比其他一些低成本企业走得更久走得更远的原因，因为富士康永远都降价不降质。
当然也并不是所有的企业都可以与富士康一样采取低成本策略取胜。因为富士康采取低成本策略是有其特殊的产业原因的。富士康所处的是一个现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈的代工行业，这个行业的门槛相对较低，参与其中的企业非常之多，其中实力强劲的不乏其人，除了上面提到的纬创，像大陆著名的比亚迪都是富士康强劲的对手。不仅竞争激烈，这些企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；实现产品差异化的途径很少并且上游企业的转换成本很低往往具备较大的降价谈判能力。像戴尔这样更换代工商的案例可以说是举不胜举了。也正因为如此，像富士康这样可以常年屹立在世界第一代工商的宝座，几乎可以说是一个商场的奇迹了。
郭台铭之所以能够创造这个奇迹，是因为他让富士康具备了别的代工企业所不具备的能力。富士康拥有持续的资本投资和获得资本的途径，这使得它能够不断地提升自己的生产加工工艺技能，而且富士康有着非常认真的劳动监督，人机合一做得非常好，充分保证了富士康的生产效率和速度。这种效率与速度成为了富士康的独特品牌，某种程度上，是富士康争取订单的王牌，也是许多知名品牌愿意选择富士康的原因。
正因为富士康有着独特的不可替代的能力，所以它能够有效抵挡住现有竞争对手的对抗，抵御购买商讨价还价的能力，还能够更灵活地处理供应商的提价行为，从而树立与替代品的竞争优势。
也许有人会想，富士康赢得订单靠的是低价，而维系低价依靠的是低成本战略，无论低价也好，低成本也罢，它能够保持较高的利润吗？这些利润足以支撑富士康的发展吗？
低成本战略是富士康手握的一柄利器，在市场环境景气不错的时候，是大幅获利的武器，在市场环境景气不佳时，又是击败对手的终极武器。关于上面的疑问，很早就担任富士康顾问的石滋宜博士曾经举了一个非常简单的例子，来证明富士康利润的实现：
某一个产品售价是1000元，成本是900元的时候，利润是100元。当售价不变，但是成本降低10%，成本变为810元的时候，利润就从100元变成了190元，增加了将近一倍。当成本进一步降低20%，变成720元的时候，利润就变成了280元，增加了将近2倍。如果顺着这个思路反推回来的话，结果就非常令人吃惊了。假如这一家公司预定要赚280万元的话，如果用原来一开始的成本去做时，它必须出货2万8000个产品；如果能省10%的成本，则只要出货约1万4000个；如果能节省出20%成本出货时，竟然只需要出货1万个！节省成本不仅是出货量少2/3的问题，再从公司整体战略来看，赚相同的钱，要打下三倍的市场，所花的人力和物力都很可观，所以最好的方式还是成本控制。也正是因为这种理念，让富士康在确立了赚钱之前，先要成为一个懂得省钱的企业。
富士康的这种低成本理念使得它与其他企业在许多方面有认识上的不同，这种认识的不同带来了不同的追求，相应的也产生了不同的结果。举一个最简单的例子，在许多人的眼中，“利润=售价-成本”，但是富士康却进行了全新的思考，在它这里，则变成了“成本=售价-利润”。换一句话说，别人都是把追求利润放在企业的第一目标，而富士康则是在保证足够的利润下，如何完成相应的降低成本的目标。这种做法比别人更现实，在实际的工作中也更具体，目标也更明确，这也是富士康比别人更出色的原因之一。不仅如此，富士康的这种思维也更适合它所从事的代工行业。对于代工产品而言，最大的问题就是随着上市时间的延长，其产品的售价会不断下降以刺激消费者消费，在这种情况下，一个代工企业如果想要始终维持住自己的利润，就必须得持续降低自己的成本。如果不能顺利地降低成本，那么就会不断地受到周围竞争对手的强大挤压，难以生存。在这种情况下，只有那些能够有办法降低成本的企业才能撑到最后获得胜利。
这其实也是很好理解的问题。在激烈的市场竞争中，一个企业的竞争优势主要表现在以下3个方面：成本优势、产品优势和品牌优势。成本优势相对容易些，只要大规模生产就可以获得；产品优势相对较难获得，因为要让自己的产品与别的企业不同，就要依赖于产品设计，依赖于科研和开发，以及对客户的了解，而企业的研发能力、核心技术的积累则需要相当长的时间；品牌优势的积累所需时间最长，往往需要几十年甚至上百年，因为品牌的价值就是一种信赖，它依赖于客户对企业产品持续的信赖。
对于任何企业来说，品牌优势都是最终追求目标，而成本优势应是低级阶段选择。任何后进入者或追随者只能以获得成本优势作为当前目标。但是富士康则不同，虽然在某种程度上，富士康不是新产品或新技术的创造者，但是它照样能够获得产品优势和品牌优势，在此基础之上还能获得成本优势，不断地积累技术实力和资金实力，不断地为自己的优势奠定基础，使所有的后来者都只能望尘莫及。
在中国成功入世后，全球的OEM生产基地已开始向中国内地推进。但我们应该认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。因而这种优势不是持久的，是不稳定的，不可靠的，构不成可持续的竞争力。正是因为富士康了解这一点，所以它才不像别的加工企业那样，满足于简简单单的加工生产。富士康的成本优势是建立在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上的，正是这样才使其具备了可持续的竞争优势。
首先是富士康拥有巨大的规模经济。
根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。富士康依靠的就是其巨大的规模，富士康在全球有90多万员工，仅在中国大陆就有70多万员工，这种巨大的规模可以说是非常罕见的。在如此规模的生产队伍基础之上，富士康可以将单位生产成本降得很低，轻松击败竞争对手。
其次是富士康能够降低供应链每个环节的成本。
成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽视其他环节成本的控制。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。企业要想获得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个供应链上各个环节的成本都降到最低。供应链各环节的成本包括：采购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。富士康能取得今天的成就，其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能只着眼于降低生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。
再次，富士康始终坚持技术创新。
“创新”是一条永恒的市场竞争法则。技术的革新将直接导致生产效率的提高，从而导致生产成本的下降。就拿富士康生产的连接器为例，一个小小的连接器，其专利申请就达8000多项。2002年，富士康接下了配套英特尔市场主流CPU的P4连接器，仅这一个产品就申请了涵盖材质、固定角度和散热方式等方面的199个专利。不断的技术创新使富士康不但能够提升自己的生产效率，还能接下许多价高质优的单子，保证富士康能够不断地获得利润较高的订单。
最后，富士康打造了很好的企业成本文化。
