一个卓越的企业必然是一个学习型组织。为什么索尼能开发出随身听、为什么微软能开发出操作系统，为什么通用能创造奇迹？实践证明，学习型组织能够使团队成员构筑共同愿景，相互信任，缔结牢不可摧的心灵伙伴关系，彼此竭力合作，形成强大合力，促使组织超越极限实现各种可能。
自我超越：突破成长的上限
要么做行业第一，要么做行业第二，达不到就不要去做。
——原通用电气（GE）董事长兼CEO 韦尔奇
曾经有一个笑话：
一个渔翁在河边钓鱼，一条接着一条，收获颇丰。奇怪的是，他钓到大鱼就把它放回河里，小鱼才装进鱼篓里。路人很好奇，便走过去问他为什么要这么做。钓鱼翁答道：“老兄，你以为我喜欢这么做吗？我也是没办法呀！我只有一个少煎锅，煎不了大鱼啊！”
很多时候，我们就是像这位渔翁一样，虽有一番雄心壮志，却习惯性地告诉自己：“算了吧，我只有一个小锅，可煮不了大鱼。”我们甚至会进一步找借口来劝慰自己：“如果这是个好主意，别人一定早就想过了。我的胃口没有那么大，还是挑容易一点的事情做好，别把自己累坏了。”
多数人遭受失败的原因在于他们不能正确地判断自己的能力，低估了自己的价值。事实上，人人都能做到自我超越。
“自我超越”是指一个人总是能认清自己真正的愿望，为了实现愿望而集中精力，培养必要的耐心，并能客观地观察现实。一个能够自我超越的人，一生都在追求卓越的境界。 一九六八年，马斯洛在《存在心理学探索》（Toward a Psychology of Being）的再版序里写道：“我们需要“比我们更大的”东西。它强调自我、强调内因，教我们学会如何扩展个人的能力，突破成长上限，不断实现心中的梦想。不断创造和超越，是一种真正的终身学习。
如果姚明满足于他的2米26的身高，他很可能会成为一个出色的篮球运动员，但是永远也不能成为令人瞩目的球星。
被誉为“小巨人”的姚明在职业运动生涯中，他用高超的体育技能不仅在中国队坐稳篮球一个的位置，还在NBA-这个强手如林的运动项目中占有了一席之地。
姚明除了2米26的身高之外，事实上缺乏成为一名优秀篮球运动员的很多天赋。但在他成功之后，这些问题都被忽略了。姚明的左耳丧失了大部分听力，这严重影响了他在场上、场下和教练、队友的交流。姚明的臂长短于身高，只有2米20，这让他在篮下争夺篮板球时常常处于劣势。此外，姚明的跟腱短，脚形为俗称的“刀削脚”。
曾经有过那么多身高和姚明相似、篮球天赋甚至超过姚明的运动员，但没有一个人实现了像姚明一样的成就。自我超越的价值在于学习和创造。据火箭队前主教练范甘迪透露，姚明一般的训练安排是这样的：提前45分钟开始训练，而在日常训练结束后自己再加练45分钟。“当他伤脚的时候，他依然坚持在场外自己进行训练。”
每个人的人生就像一个金字塔，只有通过学习，向上攀登，才能享受最大的自由和空间。在这个社会中，有一部分人庸庸碌碌，终其一生都在老地方徘徊，另一部分人按部就班、辛辛苦苦地在从E层爬到C层，只有少数人，能很迅速地攀到A层，跻身成功者之列，享受顶峰风光。
个人成长的过程就是一段不断进行自我超越的过程。在攀爬上升的过程中可能会遇到一段难以逾越的瓶颈期，自己会暗淡的感到无能为力。但是只要你突破自己成长的上限，就能使自己处于一个继续上升的状态，否则就只能停留在原地不动的高度。
精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如艺术家对艺术作品一般全身心投入。
英国的史蒂芬·威廉·霍金，当代最首要的广义相对论和宇宙论家，是本世纪享有国际盛誉的巨人之一，被称为活着的最宏大年夜的科学家，还被称为“宇宙之王”。在大学学习后期，患肌肉萎缩性侧索硬化症，985年，霍金又因肺炎进行了穿气管手术，此后，他完全不能说话，依靠安装在轮椅上的一个小对话机和语言合成器与人进行交谈；看书必须依赖一种翻书页的机器，读文献时需要请人将每一页都摊在大桌子上，然后他驱动轮椅如蚕吃桑叶般地逐页阅读……
但他克服了种种困难，成为当今世界上继爱因斯坦之后的杰出理论物理学家，这就是他不断设定目标、不断学习、超越极限，从而实现自我的结果。
对于普通人如何提升学习力，如何自我超越呢？
1、培养潜意识。自我超越的实践过程中，隐含心灵的另外一个面向——潜意识。潜意识对于我们的学习是非常重要的。在我们学习的过程中，整个活动从有意识的注意，逐渐转变为由潜意识来掌管。譬如，在你初学开车的时候，需要相当大的注意力，甚至要和坐在你身旁的人谈话都有困难。然而，练习几个月后，你几乎不需要在意识上专注，就可做同样的动作。不久之后，你甚至可在车流量很大的情形下，一面驾驶，一面跟坐在旁边的人交谈。
2、心智预演。世界级的游泳健将发现，想象自己的手比实际的大两倍，自己的脚掌有钱，确实游得更快。高难度复杂动作演出前的“心智预演”已成为各种专业表演者的例行心理训练。
只要你能重新认识自己，挖掘出内心向上的欲望和潜能，克服困难，以一种积极的、创造性的态度对待生活，就能不断地提高学习力，从而实现自我超越。叶剑英元帅就说过：“攻城不怕坚、攻书莫畏难，科学有险阻，苦战能过关。”所以，不管遇到多么大困难，只要我们肯下决心去学习、去行动、去挑战，就一定能战胜。所以，只要我们愿意，我们就能够超越自我，将不可能变为可能，创造出自己都想像不到的奇迹。
心智模式：拆掉思维里的墙
学习要加，骄傲要减，机会要乘，懒惰要除。
——华远集团原董事长 任志强
去过西双版纳的人，大都有这样的经历，让你记忆深刻的不是充满异域风情的西双版纳风景，不是这个号称彩云之南的诱人魅力，也不是载歌载舞热情大方的白族姑娘，而是关于那里的人们驯养大象的方式。
大象休息的时候，只是用一根简简单单的绳子随便那么系在木桩上，或者马马虎虎的栓在一棵小树上。只要大象稍稍那么一用力，立刻就能够挣脱而逃跑。
但为什么大象没有那么做。因为大象都是从小就被领回家进行驯养的，它们从小就被用绳子栓住，那时侯它们的力气不足以将绳子弄断，所以它们便一直认为这些绳子是无法挣脱的，甚至在它们已经到了身强力壮的成年时候，幼小时候的记忆还是深深的影响着它们，所以它们也就不做挣脱的努力了。
原来，它们不是没有力气挣脱这些绳子，让它们挣不脱的，是它们心灵深处的那道根深蒂固却有无形的绳索。
生活中处处有墙有门，处处有锁，但为了安全而设的有形之锁并不可怕，最可怕的是心里的那把无形锁，它能锁住一个人智慧，将我们的学习力扼杀掉，从而形成心灵的桎梏。
有一位很有名气的逃脱大师，他被邀请到一个小镇去表演，演出非常成功。台下所有的观众都被他精彩的表演吸住引了。等演出全部结束以后，小镇的居民意犹未尽，于是给他出了一个节目，大师欣然答应。
小镇里的居民拿来了一个铁皮制成的大箱子，只有一扇门，里面锁了一把锁。箱子顶上有个洞，刚好够一个人进出。居民要大师从上面的洞钻进去，然后打开锁，从那个铁箱子里走出来。
大师先认真地观察了那把锁，那是极其普通的锁，比他以往任何时候对付过的锁都要简单得多。他自信地笑了笑，钻进了箱子，准备开始他精彩的表演。
大师先用了一些平常他最常用的方法试图把那把锁打开，但没有奏效。接着他又试了另一种方法，但锁似乎有意跟他作对，依然纹丝不动。大师只好定下心来，换了一个又一个方法试着把那把锁打开。
过了好大一会儿，箱子还是没有动静，大师的方法已经差不多用尽了，绝招也试过了，还是不行，急得他额头上都出汗了，手也开始发抖了：“见鬼，怎么还是没打开！”大师一下子瘫倒在地上，无可奈何地望着那把锁。
他的脚在这个时候刚好碰到了铁箱子的门，“吱”的一声，那门竟然开了，一束亮光射了进来。原来这门根本就没有上锁！这件事情是小镇居民和他开的一个善意的玩笑。
其实，在我们的现实生活中，很多人心里何尝不是一把锁？有的事情并没有我们想象的那么复杂，就如同那扇门，只要轻轻地用脚一碰，门就会开了。
门没有上锁，自然也就无法开锁，大师的失败就在于他太专注这把具有象征意义的锁了。究其原因，是他的思维定式和先入为主的概念害了他。他以为，只要是锁，就一定是锁上的，因此，他的目标在不知不觉中从“逃生”转换成了“开锁”，其实不是门上了锁，而是他的心上了锁。
“心智模式”是影响我们了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或图像等。我们通常不易察觉自己的心智模式以及它对我们行为的影响。我国《列子》中的《齐人失斧》的寓言，说的是：齐国一人丢失斧子，怀疑邻居偷走（假设），他觉得邻居的一言一行越来越像偷窃者。后来斧子找到了，横看竖看不像是个贼。
这告诉我们，在看问题切忌戴“有色眼镜”，在学习的过程中切忌“先入为主”、“想当然”。
在七十年代初期，壳牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座；到八十年代末，它已经成了最强的一家。壳牌石油公司之所以能成功地度过1970和八十年代石油危机的巨大冲击，主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式，并加以改善。
一个企业要想复活自己的“心志”，就应当去除枷锁，树立“狼子”的野心，立志做企业界的最强者。学习也是如此，必须有“狼子野心”，这样才能更快、更大的取得成功。
1、改变习惯。所谓习惯性行为，往往不是人的有意识而是人的潜意识或近于潜意识。习惯性违章就是长期在不良的心智模式支配下，发展成为潜意识的行为。克服违章，首先要改变习惯，不断检视反思。
2、多听听别人的意见。人们总是透过自己的心智模式来解释世界。人们眼睛往往看到的只是自己想看到的东西，符合自己“口味”的东西，而对不符合“口味”的东西却视而不见而排斥，从而本能地强化了自己原有的心智模式。所以，我们要多听听别人的意见。
3、不断的完善。由于现代社会高度复杂的分工，个体不可能完整地观察事物，只能是盯着自己身边熟悉的“片断”；现代社会极快速的变化，造成了人的心智模式往往较大地滞后于事物的发展；人在社会中所处地位、身份、工作的不同，文化背景、教育等等。造成了个体的心智模式不可能完善性，因而，不断地改善人的心智模式是人生中根本性的任务之一。
共同愿景：一体感加速学习
每一个自我实现的人都献身于某一事业、号召、使命和他们所热爱的工作。
——著名心理学家 马斯洛
愿景是由英文“vision”翻译而来。在解释愿景时，西方有本教科书曾用了一幅漫画，画中一只小毛毛虫指着它眼前的蝴蝶说，那就是我的愿景。每个人对于自己的公司其实也有一个或模糊或清晰的愿景，也就是说，每个人对公司的未来都有一个图象式、活生生的描述，而这种心中的图画正是组织前进和动力之一。
愿字上面是个原，下面是个心，也就是原来这是我的心，是内心深处一种渴望，一种期盼。不论在气氛活跃或沉滞的组织中，每个人其实都对企业中的工作有着更多的改善的愿望。服务可以更好，生产还可以改善等。
从古至今，世界上任何一个伟大的新事物的出现，都是从一个愿景开始的，可以说没有愿景也就没有人类的进步。“愿景”是开始的动力，当我们被一个美好的“愿景”所激发，就会产生实现它的激情，当我们在朝向“愿景”的途中遇到新问题时，这种创造未来的热情将会激发我们的学习热情，激励我们去学习新知识、新技能。
斯巴达克斯在公元前71年领导一群奴隶举行起义，曾两度击败罗马军，但是在克拉斯将军长期包围攻击之下，他们最后还是被打败了。
克拉斯告诉几千名斯巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队以慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”
在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”
然后，他旁边的人也站起来说：“我才是斯巴达克斯。”
下一个人站起来也说：“不，我才是斯巴达克斯。”在一分钟之内，被俘虏的每一个人都站了起来。
这个故事的意义在于，虽然每一个站起来的人都选择了受死，但是他们所忠于的并不是斯巴达克斯这个人，而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景”：获得自由。
这个愿景是如此让人难以抗拒，以至于没有人愿意放弃它。马斯洛晚年曾从事对杰出团队的研究，发现他们最显著的特征便是具有共同的愿景与目标。而且在特别出色的团队里，个人目标与团队愿景已经无法分开了。
共同愿景体现在企业中就是企业团队的一体感。“个人愿景”是解决个人的学习动力，“共同愿景”是解决组织的学习动力。只有企业具备整体的学习愿望和学习意识，在能够使企业真正在学习的轨道上前行。缺乏一体感的个人和组织最终失去对未来的想象和期望，而满足现状时，自然不会产生强烈的学习愿望，不能产生创造性张力，而这个张力正是拉动我们不断学习的动力。有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习，追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。
被称誉为“世界猎人学校”的委内瑞拉陆军特种兵学校，是一个为世界许多国家的特种兵提供训练的场所。
经受过“瓦斯爆炸作为起床号”的考验，经历过真枪实弹的艰苦训练，忍受过常人难以想像的侮辱，能够从猎人学校顺利毕业的学员不但练就了一身过硬的本领，更磨炼了一副钢铁意志，成为一名无可匹敌的勇士。电影《冲出亚马逊》中的场景便是猎人学校训练场的一个缩影。
猎人学校的战士为什么如此勇猛？是它的训练项目？其实，上述这些选拔考验都只是种种的表现，其原因的内核在于猎人学校的愿景——造就最具战斗力、最凶猛、最有头脑的战士。这个愿景决定了猎人学校训练的残酷性，也为战士的优秀和组织的卓越提供了动力。为了实现愿景，组织成员会团结一心，不畏艰难；组织本身也会优化自己的各项管理，与成员向着同一个目标迈进。
苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习，AT&；T借由全球的电话服务让全世界互相通讯，福特制造大众买得起的汽车来提升行的便利。这种更高的目的，可以深植于组织成员的学习之中。
比尔·盖茨的愿景是“使每一个人桌上都放置一台电脑”，亨利·福特的愿景是“使汽车大众化”，这些愿景都非常形象生动。福特还进一步表达他的愿景：“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光……”
企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。
有了具有一体感并且可以实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心，或激发自一件共同的危机。
1952年，索尼派出有限的工程人员，追求一个似乎不可能实现的目标，要制造一种“袖珍型”收音机，可以放在衬衫口袋里，并且因此可以普及世界各地。
要制造这么小的收音机，需要长期艰辛的尝试和重大的创新。“不管会面临什么困难，我们都要研制出晶体管收音机，”井深大宣称，“我相信我们可以制造出收音机用的晶体管。”
井深大把这个大胆的构想告诉一位外面的顾问时，这位顾问回答说：“晶体管收音机？你有没有搞错？即使是在美国，晶体管也只是用在不是以赚钱为目的的国防用途上。就算你们做得出应用晶体管的消费产品，谁买得起元件这么昂贵的收音机？”
“大家都这么想，”井深大回答说：“都说晶体管在商业上行不通……这点使这件事更有意义。”事实上，索尼的工程师对于以索尼这么小的公司，要做外人认为愚不可及、甚至可能认为不可能做到的事情，都沉迷于这种梦想之中。结果，索尼制造出袖珍型收音机，实现了梦想，创造了一种普及全世界的产品。（索尼一位科学家因为在晶体管的发展上有所突破，最后获得了诺贝尔奖。
试想一下，如果没有索尼制造袖珍收音机的企业愿景，索尼科学家是很难摘得诺贝尔奖。袖珍收音机的企业远景有效地指引了索尼科学家前行的方向。
共同愿景可以唤起人们的一种希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。
有家公司的总裁曾说：“我们要求员工认同公司的使命和经营理念，认同公司的核心价值观。每次有新员工进公司时，我都跟他们讲，进一个公司很重要的一点就是认同公司的价值观。对公司而言，认同感是一种强大的凝聚力，让大家可以朝一处使力。我会直截了当地对他们讲，大家到公司来，如果不认同公司的价值观和经营理念，还不如趁早离开。”
1、团队的利益高于一切团。队首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。团队利益高于一切，有牺牲才有团队，没有牺牲就没有团队。一盘散沙的团队是做不成大的事业的，只有团队成员抱成一团、共同出击，才能形成强大的力量。在任何一个团队中，只有形成一个团队精神，以团队的利益为主要目标，团队成员之间团结一致，心往一处想，劲往一处使，才能无往而不胜。
2、与团队的发展步调保持一致。任何时候，都要做一个聪明的人生规划者，那就是与团队的发展步调保持一致。只有时刻提升自己的各项能力，实现和团队的同步发展，团队才能赋予你相应的使命，而你实现个人成长的机会自然蕴藏在这些使命之中。如果你不能和团队的发展保持同步，就不能从相应的高度理解团队的营销战略、发展愿景、团队文化等，那么你就无法为团队的下一步发展创造一定的价值，接下来等着你的自然是团队发展与你个人成长的严重脱节。
3、不断地尝试。赫门米勒家具公司的总经理赛蒙所说：“当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信惟有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步接近目标。”
马云说过：“不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标和理想干活。共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的使命，而不是让大家为你干活。当你有一个傻瓜时，很傻的，你会很痛苦；你有50个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去；你有一个聪明人时很带劲；你有 50个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就像水泥，把许多优秀的人才黏合起来，使他们的力气往一个地方使。”
马云认为，通过企业使命、价值观、共同愿景来凝聚员工的心，比简单地带领员工去实现目标、利润要更有效。
团队学习：独学不如众学
离开了人才荟萃的中心，呼吸不到思想活跃的空气，不接触日新月异的潮流，我们的知识会陈腐，趣味会像死水一般变质。
——19世纪法国批判主义大师 巴尔扎克
一滴水很快就会干枯，它只有投入到大海的怀抱，才能永久地存在。同理，个体也只有和团队结为一体，才能获得无穷的力量。独学不如众学，只有团队成长了，我们个人才可能有发展的空间。
在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着一群小矮人。传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒，而被关到这个与世隔绝的地方。他们找不到任何人可以求助，没有粮食，没有水，七个小矮人越来越绝望。
后来，他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。
小矮人们从这件事中，发现了一个让它们终生受益的道理：知识不过是一种工具，只有通过人与人之间分享、沟通和互补，才能发挥它的全部能量。
团队学习具有个人学习所没有的优势。作为团队的一员，只有把自己完全融入团队中，借助他人的经验与智慧，才能发挥个人的全部力量，才能解决个人无法解决的问题。个人的孤军奋战可能会遭受毅力和耐力的挑战，身在团队个人能够更好的化解这些学习困境，一如既往、坚持不懈的学下去。
一位畅游南美洲的游客曾见过一种奇观：游客们点燃干燥的原始草丛，把一群黑压压的蚂蚁围在当中，火借风势，逐渐蔓延，蚂蚁开始混乱，逐渐便变得有序，迅速扭成一团，像雪球一样朝外滚动突围。外层的蚂蚁被烧得“噼啪”直响，死伤无数，但蚁球仍然勇猛向外滚动，终于突出火圈。
这表明团队可以战胜个人无法战胜的困难。我们处在一个企业当中，如果一个企业有一种学习的氛围，所有的员工都会被带动。当学习变成一种大家共同的活动，个人才能对企业发挥最大的价值。
20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，亦会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀公司、各个部门，甚至政府部门都将团队作为不可忽略的环节进行建设。
在现代组织中，是团队而不是个人成为基本的学习单位，因此，团队学习成为不可缺少的。如果团队不能学习，那么，公司整体便不能有很好地发展。
社会的变化是无时不在进行的，现有的很多知识具有时效性，并且时效周期越来越短。要想更好地进行团队工作，就必须与时俱进，进行学习。而一个人的学习是不足以提升团队的工作效率的，这就需要构建一种学习的文化氛围，组织团队成员共同学习，共同进步，成为“学习型团队”。
所谓学习型团队，是指通过培养弥漫于整个团队的学习气氛，充分发挥成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、扁平的、能持续发展的团队。这种团队具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
学习的主体也不再是过去的个人，而是现在的团队；学习的目的，也不再是为了积累，而是为了改变思想观念，以观念改变行动，以行动改变命运——由此，他们把学习看作了一种过，一种人与人之间心灵互动的过程。正是这种学习观念，打破了人与人之间的戒备和防卫，形成了一种开放、接纳和包容的态势来进行的合作。这无论是对员工个人的成长，还是对组织内部和谐人际关系的形成，都是十分必要的。
团队的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。
某集团创立9年来，先后给不同层次的员工赠过6次书。6次所赠的书分别是：《海尔中国造》、《不战而胜》、《谁动了我的奶酪》、《西点军校》、《自动自发》与《大国崛起》（全套）。
送这些书有一个共同的目标：通过团队学习，形成“团队三共”：共识，共鸣，共振。这“三共”是有顺序的，“共识”在先，“共鸣”随后，“共振”最后，这是团队建设的“三步曲”。
集团老总认为：必须坚持团队学习，学相同才能思相近（共识），思相近才能言相和（共鸣），言相和才能行相辅（共振）。团队学习追求高度一致，即使所学的内容一样，如果只是学习的时间顺序不同，也达不到理想的效果。
一个团队的胜负，核心在于企业文化。不坚持“团队学习”，就不会有同心同力同赢的文化。
传统意义上的学习往往是指从书本上获取知识或对别人经验的一种机械掌握，缺乏彼此间的相互沟通与交流。而学习型组织的学习既是掌握和了解知识的过程，更是一个知识应用和成果共享的过程。因此，团队学习是团队智慧的融合，是团队成员整体协作而实现的共同目标。
诺贝尔经济学奖获得者莱因哈特·赛尔顿教授有一个著名的“鹰鸽博弈”理论：假设有一场比赛，参与者可以选择与对手合作，也可以选择竞争。选择合作策略的结果是，可以避免对手之间浪费时间和精力的消耗斗争，可以像鸽子一样瓜分战利品；但如果选择的是竞争策略，那么双方必定会因为争夺战利品而像老鹰那样斗个你死我活，并且即使是获得胜利，也会被啄掉不少羽毛。有好多人都会担心抱着双赢的态度会让自己吃亏，但实际上正如你对镜子笑镜子才会对你笑一样，双赢的合作态度是可以相互感染的。
在一个企业的建设中团队如此重要，那要想使企业不断地发展，就得建设一个好的团队。但是当一个团队太庞大时，可以采取小团队的管理模式，将大团队划分为几个小团队，明确每个小团队的责任。划分小团队时要做到，每个小团队的人数不能太多，否则团队成员之间彼此通信将占用大量的时间。划分好小团队之后，确定每个团队的责任，然后在团度内部确定分工，明确每个人的职责。在小团队中，成员能够更容易接受现有的工作环境，在相互信任的基础上交流信息、观点，进而形成团队凝聚力。
明确职责，可以使团队成员积极工作，实现每一个项目目标。如此就能提高整体的工作绩效，还可以培养团队成员的集体感和荣誉感，自信心。在这种氛围下，团队的每一个成员能感觉到自己是整个企业目标不可缺少的一部分，就能使成员感觉到被高度授权，如果出现什么难题，大家会相互提携，相互帮助，共同解决问题。
稻盛和夫创立的阿米巴，就是划分小团队，明确职能的一个很好的经营方式。“阿米巴”是将企业分成一个个小组织，形成的最小的工作单位，每个员工都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，确认每个小组人数和成员职责。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
一个企业之所以伟大，不只是因为它有悠久的历史，辉煌的业绩，知名的品牌。而更为宝贵的是，它有优秀的团队。比尔·盖茨曾说：即使失去现有的一切财产，只要留下这个团队，我能再造一个微软！杰克韦尔奇曾说：哪怕通用电器所有的工厂一夜化为灰烬，只要能有50名核心骨干，我能一年内再造一个通用。
而应该如何创建学习型团队，建立不断进步的学习文化呢？
1、深度会谈。深度会谈——即每人全部摊出心中的设想，在无拘无束的探讨中自由交流自己心中的想法，交流经验教训，反思、探询，相互支持与启发，从而得到超过各自的个人认识。深度汇谈的目的是要超过任何个人的见解，进行得当，人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解。
2、知识共享。知识共享实质上是形成组织内部记忆的过程，只有通过知识共享，才能互通有无，共同提高。如果没有知识共享，团队学习的目标也不可能完成。只有资源共享、信息共享才能创造出高质量的产品与高质量的服务。每一个人都要有意识地加强与同事之间的合作，增强自己的团队合作精神。
3、注重互动。团队学习改变我们的互动方式是指不仅重新规划正式的组织结构，而且重新调整隐藏在人与人之间、过程与过程之间的互动方式。一旦我们认识到自己的思考和互动方式，并开始以不同的方式思考和互动，那么我们就已经开始改善组织了。这些变化将在我们周围不断出现，进一步提高我们的能力和信心。
没有人能仅靠自己就能获得成功，只有懂得多向别人学习，多寻求别人的帮助，多与同事形成相互帮助的同盟，才能通过整合彼此的资源，取长补短，增强自己的优势，让事业的道路越走越开阔。
系统思考：见树又见林的艺术
一叶障目，不见泰山，而自以为是。
——毛泽东
从前有一位地毯商人，看到他最美丽的地毯中央隆起了一块，便把它弄平了。但是在不 远处，地毯又隆起了一块，他再把隆起的地方弄平。不一会儿，在一个新地方又再次隆起了 一块，如此一而再、再而三的，他总是试图弄平地毯，直到最后他拉起地毯的一角，一条生 气的蛇溜出去为止。
过路人看到一位醉汉在路灯下，跪在地上用手摸索。原来醉汉正在找自己房屋的钥匙， 便想帮助他，问道：“你在什么地方丢掉的呢？”醉汉回答是在他房子的大门前掉的。过路 人问：“那你为什么在路灯下找？”醉汉说：“因为我家门前没有灯。”
为什么在上述事例中，我们找不到问题的答案，发现不了事物的症结，寻找不到木桶的短板呢？
这是因为，在复杂的系统中，事实真相与我们习惯的思考方式之间，有一个根本的差距。缩短这个差距的第一步，就是要进行系统性的思考。
系统思考又被称为“见树又见林的艺术”，它要求人们运用系统的观点看待组织的发展，引导人们从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。
系统思考的雏形可以追溯到古希腊。亚里斯多德在《形而上学》中指出：“任何由多个部分组成的事物都不只是那些组成部分的简单相加，比如一堆柴，而是作为一种超过各部分的整体而存在的，这中间必有原因。”
很多东方哲学家都极力推崇整体的观点，尤其是推崇我们人类只是所处宇宙中的一分子这一观点，这一主题同样也是很多宗教和文化传统的鲜明特征之一。
系统本质上是处于一定环境中的，相互发生关系的各组成部分的总体。要从系统的角度研究，必须原封不动的从整体上去研究。不幸的是，我们习惯将问题分割。
我们知道，当乌云密布、天色昏暗时，就快要下雨了；当暴风雨过后，地面的水在渗入地下时，天空就会放晴，这一切虽有浮空的差距，但事实上它们都息息相关，且每次运行的模式相同、每个环节也相互影响。这些影响通常是隐匿而不易被察觉的，惟有对整体，而不是对部分深入地加以思考后，你才能系统地了解这一切。
将牛分成两半，不会得到两头小牛。可以说人是由头、躯干、四肢组成，也可以说是由骨骼、肌肉、皮肤和血液组成，或者由头、肺、心、肝、胃组成，或者由消化系统、循环系统、呼吸系统和神经系统组成，甚至也可以说由许多细胞构成。不管选择何种方式分类，我们都无法光凭局部就能判断什么是人。
近二十年以来，啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中被玩过很多次。无论是第一次玩这个游戏的人，还是长期玩玩这个游戏的人，还是会发生相同的危机。游戏是这样进行的：
由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单／送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。终端消费者，则由游戏自动来扮演。
参加游戏的人——零售商、批发商、制造商，每周只作一个决定，那便是订购多少啤酒。零售商是第一个突然增加订购量的角色，并在第十二周左右达到订购巅峰。此时啤酒之所以无法如他所预期的准时送达，是因为批发与制造商那儿已经开始欠贷，但是零售商并不曾想过上游的欠货情形，仍不计代价地大量增加订购量以取得啤酒。
首先是大量缺货，整个系统的订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加。随后好不容易达到订货量，大批交货，但新收到的订购数量却开始骤降。到实验结束之前，几乎全部参加游戏的人，都坐看他们无法降低的庞大库存。制造商库存已有好几百箱，望着批发商每周只8箱、10箱的订单而一筹莫展。
批发与制造商欠贷这样一个小幅的扰动，透过整个系统的加乘作用，竟使得大家的订购量都大幅增加。
在啤酒游戏要避免危机的发生，必须把啤酒买卖当做一个系统，从整体出发看待问题，分析系统的内部关联，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。
美国总统中，卡特大概是埋首处理国事最深者。然而卡特总统被认为是政绩最差的美国总统之一；在他卸职的时候，支持他的人只占22％，是自从二次世界大战结束以来，包括尼克森在内，所有总统之中最低的一位。
卡特是复杂性的受害者，他渴望知道所有问题的第一手资料，这使他淹没于细节之中，对于这些细节的整体面反而没有一个清楚的视角。
事实上卡特并非特殊的个案，诸葛孔明火烧新野、鏖战赤壁、三气周瑜、智取西川、七擒孟获、六出祁山的故事至今仍是脍炙人口。然而，冷静地沉思一下，孔明的“事必躬亲”的确给人不少思考。五丈原对峙，旷日持久，士气松懈，本应授权众将管理部属，可是孔明每每亲自处治，忙得没日没夜。司马懿闻后断言：“亮将死矣。”果如其言，不久，孔明便就累死阵前。
很多人在学习和工作中都会迷失在细节中，而忽略了重大问题背后整体的症结所在，更遑论去找出真正巧妙、正确、而持续有效的策略。
虽然“见树又见林”的谚语自古就提醒世人观照全局的重要性，但是往往当我们后退，试图扩展视野时，看见的仍是许多树木。我们总是挑取个人偏爱的一、二项，然后把注意力集中在这几项的改变。
今天的世界复杂性日益提高，造成许多人认为自己缺乏有效行动所需的资讯。今天所面对的是资讯过多而非不足。最需要的是一种方法，去辨认何者重要，何者不重要；知道哪些事情应专注、哪些事情不必太重视。
1、不要把问题归结为别人。在第五项修炼中，有一个“啤酒游戏”。在这个模拟游戏中，由于一个偶然的机会引发了零售商那里某种啤酒销量的增加，零售商开始向供应商追加订单，供应商向生产厂家追加订单。但增加供应需要时间，而这种时间差导致各个环节为了弥补库存常量而放大订货数量。最后，产能大大增加了，积压也开始了。在这个模拟实验中，罪魁祸首恰恰是自己，是系统内部各个环节都致力于解决自己面对的问题所产生的效应。
2、不要急于下结论。由于时间滞延效应的存在，行动与结果在时间或者空间上产生分离。就像有名的混沌理论中所说的“蝴蝶效应”一般，美国佛罗里达的暴风，是由于北京的一只蝴蝶翅膀挥动一下引起的。
3、不要舍本逐末。所谓舍本逐末模式，是指在一个系统性的复杂问题中存在多个解。最明显的解往往也是最表面的解，潜在问题常要等到症状明显时才引起注意。例如，随着企业的规模增长，原来不曾出现过的问题浮现出来，而人们往往看到的只是症状，对病根缺乏直观感受。采取的措施无非是缓解症状之举，暂时解除了压力，但不久问题再度出现。
4、不要过于追求速度。人们熟知龟兔赛跑的故事，但人们总是情不自禁地去争当那只兔子，因为兔子在眼下跑得比乌龟快。企业界往往对成长速度有着不断加码的追求。快→更快→最快，这种追求往往导致系统崩溃。
5、不要把事情复杂化。奥卡姆博士主张尽可能地简化工作。然而，把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。人们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，才是简化问题的关键。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能围绕自己的主要目的更高效的做事。
如果你不能分辨出什么是最重要的事，纷纷扰扰的事情难免会分散你的精力，迷惑你的心智，最后的结果往往是你最该做的事反而没有做。想要不迷失在纷乱的事情中，想要提高自己的工作效率，就必须要拨开眼前的迷雾，分清主次，把关键问题摆在第一位。
只有养成系统思考的习惯，对最具价值的工作投入充分的时间，学习才能事半功倍。才可以带来丰厚收益的活动。今天的世界是思想家、计划家的世界。只有深长而有系统的思想家，能订立计划，并有力量执行的计划家，才能成功。
学会系统化、程序化的工作，才能让你忙而不乱，做事规范、有条理，才能力保每个环节不出问题，环环紧扣、有条不紊，有层次、高质量地完成工作。
