大抵任事之人，断不能有毁而无誉，有恩而无怨。
恶莫大于毁人之善，德莫大于白人之冤。
欺一事不能欺诸事，欺一时不能欺之后时。
清高太过则伤仁，和顺太过则伤义，是以贵中道也。
一、管理者要有容才之量
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成功的领导者往往有容人的度量，既懂得宽容人才的短处，容忍人才在工作中的合理错误，又能容许人才冒犯自己；既能听得进人才的反对意见，又能容得下人才的个性；既容得下人才的独立发展，又欣喜于人才的成就。
就容人之量而言，一般人是难以与曾国藩相比的。例如他在处理与左宗棠的关系上，就极为充分地显示了他的容人之量。
左宗棠既有才华，又有魄力，在当时很有名望。可惜他的考运不济，几次参加科举也仅仅中了个举人。无奈之下左宗棠在湖南巡抚的衙门里当了个师爷，从此和曾国藩打上了交道。左宗棠虽然不得志，但是却非常傲慢，目中无人，自称“今亮”，取当今的诸葛亮之意。连曾国藩也不放在他的眼里。但是曾国藩从来没有计较过这些，还多次向朝廷举荐左宗棠。
咸丰九年，左宗棠因为与当时的一个湖南总兵闹矛盾，差点丢了性命。好在曾国藩等人极力营救，才化危为安。曾国藩还专门上了奏折给咸丰皇帝替他说情，指出“天下不可一日无湖南，湖南一日不可无左宗棠”。经过朝廷上下数位举足轻重的人的保举，朝廷终于下令左宗棠”以四品京堂候补，随同曾国藩襄办军务”，于是，左宗棠正式成为曾国藩的幕僚。
左宗棠投到曾现麾下，曾就派他回湖南去招兵，重新组成一支部队。左领命而去，果然招募起了一支军队，这就是后来他赖以起家的“左湘军”。
在曾国藩手下工作，令左宗棠如鱼得水。左宗棠打起仗来，连战连捷。而他每打一次胜仗，曾国藩就保举他一次，结果帮助他从四品京堂一口气做到了浙江巡抚。左宗棠由一个举人，在3年内就成了巡抚，这固然与他的才能与战功密不可分，但如果没有曾国藩的不断报功保举，是做不到的。后来，左宗棠不负所望，收复了新疆，在历史上写下了光辉的一页。
曾国藩去世之后，左宗棠驻军兰州。有一天饭后，左宗棠在与幕僚聊天时，其中一人当面批评左宗棠对不起曾国藩：“曾国藩心中时刻都有先生，而先生心中从来没有曾国藩！”左宗棠听了后，诚心诚意地说：“你说得太对了，曾国藩生前的时候，我一直很轻视他，他去世以后，我却非常敬重他。”左宗棠所佩服的，自然是曾国藩对他的宽容与大度。
“海纳百川，有容乃大”。管理者必须有容才的雅量，才能真正用好人才。容才与平时所说的宽容还有一定的差别，除了宽容的心态之外，管理者还需要具备容人之长、容人之短、容人之错三种雅量。
容人之长就是要容得下比自己强的人。现实生活中，我们常常可以看到这样一种现象：一些管理者也确有爱才之心，但是有一个上限，即所用之人不能超过自己。一旦发现所用之才在某些方面比自己高明，特别是当他与自己的意见不一致，而事实证明自己错了的时候，嫉妒之心便油然而生。这种小肚鸡肠的人是难成大事的。管理者不可能是全才，下属在某一方面超过自己是很正常的事。实践证明，一个管理者用比自己强的人愈多，其事业成功的概率也愈大。刘邦出身低微，才思平常，用他自己的话说，就是“文不如张良，武不如韩信，治国安邦不如萧何”。他之所以能在群雄中脱颖而出取得天下，关键也是由于他能网罗并用好一大批强于自己的人才。
容人之短并不是说要袒护、纵容别人的短处，而是说不要求全责备，要在维护原则的前提下对别人的短处有所容忍。因为越是在某些方面冒尖的人，其短处往往也越显眼。此外，一个优秀的管理者还要善于用人之短。因为有些优点和缺点、长处和短处往往是相对的。列宁说过：“一个人的缺点是优点的延续，优点是缺点的延续。”有些人长处中可能潜藏着短处，有些人短处中也可能包含着长处。只要使用恰当，有些短处是可以变成长处的。有一个企业的厂长就是这方面的高手：他用一些爱挑剔的人去搞质量检验，用一些喜欢斤斤计较的人去搞财务管理，结果这些人都取得了很好的成绩。
容才还要做到能够容人之错。“人非圣贤，孰能无过？”就像一个人只要站起来走路，就难免要跌跤一样，再能干的人才，只要多做事情，就难免要犯错误。美国一家公司在聘用职员时，曾别出心裁地制订了一个条件：受聘者必须曾在以前的工作中犯过一次不大不小的错误。这看似荒唐，实则很有道理，充分体现了该公司宁愿用犯过错误的能人，而不愿用那些所谓“没有缺点”的庸人的用人原则。最后，容人之错，还要容人改错，既不要把犯过错误的人“一棍子打死”，也不要急于求成，强求别人“朝错夕改”。在这一问题上，管理尤其应该重视。
一个优秀的管理者必须学会控制自己的感情和情绪，控制自己的行为，使自己的行为以最适当的方式进行。苏东坡曾经说过：“天下有大勇者，猝然临之而不惊，无故加之而不怒。”古语云：“大量能容，不动声色。”这才是作为管理者应该具有的品质。
二、说服与命令
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管理者每天都要和自己的员工进行了作交流，这其中包括为员工安排工作任务，对员工的工作发表自己的意见，在工作交流过程管理者中用得最多的方式，一是命令，二是说服。
命令的方式直截了当，当管理者认为某一项工作或决策必须得到贯彻执行，没有讨论的余地，则必须直截了当地发出命令，要求下属立即执行，命令是确保高效率执行某一件事的方式。可以说命令是在力量或位置上具有优势的人，为调整利害关系，单方面强迫对方接受一项决定或解决方案。
说服的基础之一就是巧妙地通过沟通来诱导对方，使对方心甘情愿接受我们的说辞。说服的目的不是单方面把自己的观点和看法强加于人，来改变对方的思想和想法。其实，要改变对方的态度和想法，运用命令这种强制性手段收效还明显些。我们之所以要选择说服而不是命令，其原因是我们不仅要改变对方的思想，更期望能在彼此间达成共识或相同的见解，这就是命令与说服在根本上的差别。
命令与说服是管理者最常用的手段，而且都会在一定范围内取得效果。那么，哪一种方式是最好的方式呢？
杰伊·康格曾说过：“在阶级职权向组织管理权转移的时代，主管和领导者必须具有说服力才能影响他人。”每个人都承认这句话有道理，但却不一定每一位管理者都会这样去做。就像铁腕政策与怀柔政策会在政坛上交替出现一样，命令与说服两种不同的下达指令模式也在不同性格的管理者身上起到不同的作用。有一个太阳和风的寓言或许大家都听说过。
太阳和风争论谁更强而有力，风说：“我来证明我的力量。看到那儿一个穿着大衣的老头吗？我打赌我能比你更快使他脱掉大衣。”于是太阳躲到云后，风就开始吹起来，愈吹愈大，如同一场飓风。但是风吹得越急，老人越把大衣紧裹在身上。
终于，风平息下来，放弃了，然后太阳从云后面露面，开始以它温柔的微笑照着老人。不久，老人开始擦汗，脱掉了大衣。
太阳和风的寓言，形象地说明了温和的方式比强力更容易被人接受。温和的态度、友善的方式意味着对下属的尊重，必然会得到相应的回报。
命令可以单方面揭示决定或解决方案，并强制对方执行，而说服就无法做到这一点了。如果针对某一事项的讨论陷入僵持，无法达成统一意见时，通过命令的方式来结束讨论或许会是一个合适的选择。
但是对命令有下意识的反抗是人类的心理。因此，当对方单方面提出解决办法和方案时，很容易被认为是绝对性的命令，即使是惟一或者是最好的解决方案，也会表示一下反抗，这是人下意识的反应。
在这种情况下，如果管理者使用说服的办法，就会事半功倍的。谁也不愿意被人支使，如果在分配工作任务的时候，加上“请你”，“如果你不介意的话”，“不知道你是否愿意”这类的语句。这样做，定会产生更理想的效果，下级也会心悦诚服，所以，分配工作任务时，要采取多种方式。
当下属不成熟，缺乏经验的时候，管理安排工作的时候可以采用命令式多一点，这时候领导工作的要点是进行详细的指示和管理，告诉下属应该做什么和怎么做。
当下属有了一定工作经验的时候，安排工作就不需要再面面俱到，这时命令的成分要减少，说服的比例要增加，因为下属已经对工作有了一定的认识和经验，应该继续引导他独立思考和解决问题的能力。
当下属已经逐渐成熟，具备一定的工作能力的时候，管理者安排工作的时候就应该尊重下属的意见，充分协商，共同决策。在意见有分歧的时候，也应该耐心说服下属，当然如果被下属说服也不代表是坏事，这是共同探讨的过程，以求选出最佳的工作方式。
没有哪个领导不希望高效地实现自己的目标，但是强迫手段带来的只是被动地服从而已。被动的服从去实施决策目标，反而会造成低效率的出现。领导下命令给部下时，也应该考虑下级的心理，一厢情愿地下命令，容易招致下级的反感和反抗。
比权威和压服更好的办法是使属下心悦诚服，理解自己的用心。在日常工作中，领导应尽量少命令，多商量，尊重下属的人格尊严，使之乐于接受，并积极主动、创造性地完成工作。
善用说服的方式还可以解决很多尴尬的问题。当你必须告诉你的部下，他已经被从总公司调到他所不愿去的分公司时，你要怎样去说服他呢？如果你知道他绝不会答应时，你又该如何是好？
如果这时你以公式化的口气告诉他：“这是命令，你非去不可，否则只有辞职。”那这个部下一定会记恨于你。
在这时，假如你能巧妙地运用说服的方法，就可以取得不同的效果：“其实，在上一次董事会中，我们就曾考虑过要把你调到南部的分公司，但后来想想那边实在太远，对你来说太辛苦，所以最后决定还是把你调到离这近一点的中部分公司，怎么样？让你换一个环境，也比较有新鲜感。”
对一个职员来说，把分公司的职务和总公司比较，任何人都不会愿意接受的，但如果再给他一个更差的作比较，他就会较容易接受了。尤其是你说要调他到环境更差的地方去，他就会产生“好险”的感觉，对调到好一点的地方也就欣然接受了。
虽然说服能够保证良好的沟通，但身为管理者在必要的情况下还是要下达命令的。当确实需要用命令来向下属分配任务时，要注意几个方面。首先要注意下达命令的时候要寻找最合适的气氛，比较重大严肃的任务要在庄重的场合下提出；要注意下达命令的合理性，命令表达要清楚、明确；给下属下命令的时候要给下属提问的时间，让下属多问几个为什么，让他们对于新的任务有更多的了解，从而有益于任务的完成。
在工作中，让全体成员都围绕共同、明确而清晰的目标而努力是非常重要的。领导者需要有目的地引起组织成员思想的共鸣，比口号更重要的也许是灌输目标的方法和过程，这需要领导多动脑筋，在实践中不断提高说服和命令的技巧。
三、用“和”字化解矛盾
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任何一个单位，只要开展工作，都会涉及许多部门和人。由于人际关系存在着潜在的或外显的、意识的或行为的不统一，在部门之间、个人与部门之间、个人与个人之间经常会出现矛盾冲突。领导者解决矛盾冲突的过程，就是树立威信的过程。正确解决矛盾冲突是领导水平的体现。
北宋刘书在《刘子·兵术》中说：“万人离心，不如百人同力。”化解内部矛盾就要以和为贵。这也是管理者的必修课。曾国藩以一介书生领兵疆场，挽一朝之危亡，很重要的一点就是用“和”字治军，用“和”字来团结军队。
在曾国藩接手绿营军的时候，绿营军的兵、将、军各层之间统属性差，军营习气败坏，曾国藩深恶痛绝，在给江忠源的信中说：“国藩每念今日之兵，极可伤恨者，在‘败不相救’四字。彼营出队，此营张目而旁观，哆口而微笑。见其胜，则深妒之，恐其得赏银，恐其获保奏；见其败，则袖手不顾，虽全军覆没，亦无一人出而援手拯救于生死呼吸之顷者。”
为了练出一支尊长死上、辨等明威的军队，曾国藩要求将领一要有治军之才，二要不怕死，三要不汲汲免得，四要耐受辛苦，必忠必信，保乡卫 ，从而“引出一班正人，倡成一时风气”。对士兵的思想教育称“训家规”和“训营规”。每逢操练日，曾国藩亲临校场讲话，“如父母教子，有殷殷望其成立之意”，训禁扰民、禁嫖赌、禁鸦片，又向士兵发放“四书”等，把兵营当做学校，加强封建伦常教育。曾国藩还编写《保守平安歌》、《爱民歌》等宣传鼓动性强的歌谣让湘军兵传唱。如此种种，儒家伦理思想潜移默化地融进将士的灵魂里，使全军在思想上达到统一。
曾国藩痛恶八旗绿营“胜不相让，败不相救”的现象。为此他制定的湘军建军标准是：“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同往，胜利举杯酒以让功，败则出死力以相救。……吾官兵亦当有誓不相弃之死党。”在《要齐心》的歌谣中，曾国藩又再三重申：“只要齐心不可当……纵然平日有仇隙，此时也要解开结……百家合成一条心，千人合做手一双。”又写《忮求诗》教育将士消除彼此间的嫉妒之心。
由于曾国藩的各种设置和努力，湘军终成“齐心相顾，不肯轻弃伴侣”的战斗群体。一个集体或团体齐心和力之“和”是其成功的基本。一旦结成凝固的利益关系，就会痛痒相关，荣辱与共了。
如同谈话一样，处理下属之间的矛盾也是一个领导者日常工作不可缺少的重要内容。实践表明，小的矛盾如果处理不好、处理不公，不但会降低领导的威信，还会影响整个部门的工作效率。而如果矛盾进一步向上发展，那么领导者自身的工作能力也将会受到其上级的严重质疑。因此，学会处理下属的矛盾，是现代领导者必备的一个基本功。
首先是讲究原则。在领导者处理下属之间的矛盾时，要掌握的第一个原则就是冷静公正，不偏不倚，更不能借机打击报复。在把自己的心态调整到一个公平的角色上以后，作为领导只要再掌握一些解决矛盾的技巧，就可以完全有把握解决矛盾了。另一个原则就是，对矛盾的双方都要仔细的找他们单独谈话，最好能够把问题的焦点做以记录，以便求证，进而组织他们在一起互相进行沟通，化解矛盾。
其次要善于“灭火”。在矛盾发生时，往往当事人双方的情绪都非常的激动。这时领导千万不要火上浇油，立即处理矛盾。最好的处理方法是，领导者首先向当事双方表示已经受理了这个矛盾，请双方都先回去稳定自己的情绪，让自己的头脑冷静一下，万万不可冲动行事，然后向双方当事人说明，稍后会去亲自找他们谈话，详细了解事情的原委。在经过领导者的“降温”处理后，发生矛盾的下属或多或少会有所悔悟，这时，领导者再采取安抚的手法，听从他们各自的理由及委屈，细细地了解他们的苦恼，做好各自的思想工作，矛盾也就会迎刃而解了。
第三要学会协调。如果矛盾的一方在领导者的说服教育下，已经意识到了自身的错误，但由于面子问题就是不愿意给对方认错，这时，作为领导就不要勉强他一定要亲自去认错。合理的办法是，可以为双方创造一个私下里的缓和气氛的机会，为双方缩短心理距离创造条件，进而顺水推舟地缓和他们之间的矛盾。而如果一时很难确定评判谁对谁错时，领导者就更应该进行折中协调，以求息事宁人。领导者可以在充分肯定双方各自观点的基础上，融合领导自身的意见，并加以完善，就是最好的解决问题的方法了。
总之，在工作中出现矛盾并不可怕，没有矛盾冲突反而不正常。无论是领导与下属还是下属与下属之间产生矛盾都有一定的原因，作为领导，要针对不同的原因，以不同的方法使下属重新燃起工作的热情。这是领导者统御下属的一项重要职责。只要领导坚持以人为本，着眼于和谐处，以共同的目标和理想凝聚组织上下的激情，就能带领组织不断前进。
四、留心你的问题下属
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这里讲的所谓问题下属，其实就是因性格不同而差异巨大的下属。这些人有的有专业特长，有的人际关系很好，有的人个性鲜明思维活跃。总之，他们的表现是两头冒尖。业绩或能力比较突出；但同时，自身存在的问题也比较突出。电视连续剧《亮剑》里的人物李云龙就是一个典型的问题人物，屡次违反军纪，但是战功卓著，从一个农民成长为新中国的将军，其所带领的部队也成为解放军作战部队中的王牌军。
性格是一个人个性的核心，它直接影响到人的行为方式，进而影响到人际关系及工作效率。因此，在管理过程中，根据人的不同性格采用不同的管理方式是提高管理水平的重要手段。俗话说，“人心不同，各如其面”。
曾国藩广纳天下贤才，惟才是举。是以他帐下能人虽多，几乎个个是问题人物，着实让曾国藩头疼。出自曾国藩门下最出名的要数左宗棠与李鸿章。
左宗棠志大才高，是一个了不起的人物。然而为人骄狂过甚，连身边的同僚、下属都看不下去。左宗棠以为自己雄才大略，军略虽古之“卫霍不足侔也”，岳飞等人更不放在眼里，只服诸葛亮一人。常以诸葛亮自比，晚年更狂妄地宣称“今亮或胜古亮”。
曾国藩虽然不喜欢左宗棠的狂妄，但是却深服他的才干。所以在左宗棠投靠曾国藩后，曾国藩竭尽全力为其创造机会助其成功。左宗棠仍然狂性不改，不把曾国藩放在眼里。给曾国藩的信件落款都不写本名，但书“亮”字而已。
自此，左宗棠可谓曾国藩幕府中标准的“刺头”，但曾国藩坚持认为，左宗棠平时用兵取势甚远，审机甚微，可挑大梁，不可久居人下，埋没人才。把驻扎在赣浙边界的湘军统归左宗棠节制，而且给了他向皇帝的专奏权和征收厘金权。从此，左宗棠终于自立门户，拥有了进一步发挥自己才干的天地，踏入“封疆大吏”的行列。
在经济高速发展时期，处于创业期或高速发展期的企业，已经不再一味追求企业处于平稳发展期时所信奉的“惟德是举”，而是偏重于“才德并重”或“惟才是举”，这一点在竞争激烈的行业里体现尤为明显。因此，虽然存在这样或那样的问题，但“问题员工”仍然是众多企业争夺的目标。
但是，当把这些能力超群的问题员工招到企业后，又会发现他们往往个性鲜明，桀骜不驯，惯于我行我素，容不得别人对自己的工作品头论足，说三道四。他们这种特立独行的工作风格，令管理者们爱恨交加，却又束手无策。这类员工如果使用得当，可能成为组织里的中坚力量，产生突出的业绩；但若 使用不当，则可能成为企业的祸害，使得其他员工怨声载道，不满情绪加重，明显降低组织的效率。因此，如何使“问题员工”发挥出应有的甚至是更大的作用，是企业不得不面对的一大难题。
小宋就是销售部里业绩最好的一个实力型员工。但他也是员工中最桀骜不驯的，看不起别人，不仅与同事不配合，还经常顶撞上司。上司钱总曾打算对小宋一炒了之，但转念一想，他是公司里难得的人才，资格老，客户网源宽，要是炒了他一时很难找到比他合适的人手，有损公司利益，但他的这种表现长此下去对他人和公司都不利。钱总扪心自问：小宋对自己不服，是不是自己平时与他缺乏沟通，彼此间存在某些障碍呢？
于是，钱总一反以往严肃拘谨的做法，主动接近小宋，虚心听取他的想法与意见，慢慢培养感情。小宋觉得上司挺有人情味，在钱总的旁敲侧击下，自己也进行了反思，认识到自己过去的做法不妥，渐渐收敛过分张扬的个性。过了一些日子，钱总又让小宋担任一个销售小组的主管，薪酬不仅仅只与业绩挂钩，还通过综合考核的方式考评小宋，以进一步培养小宋的责任意识。后来，他终于不再顶撞上司，也不再对同事摆架子了。
其实，问题员工的出现都是有原因的。作为企业管理者应该摸清原因，对症下药。摸清“问题员工”个性化的需求是有效激励的第一步。“问题员工”的行为主要受自尊和自我实现需求的驱使。自我实现的需求与现实的反差促使他们做出特立独行的举动。要摸清员工的心理需求，需要管理者经常与“问题员工”进行交流。还有一个更积极的办法了解员工的需求，这就是和“问题员工”共同设定奋斗目标，与员工达成一种共识。这样，在一定时期内，管理者在把握“问题员工”的需求方面会更具有控制力，变被动为主动。
管理“问题员工”的另一种必备手段就是制定规则。不过“问题员工”形成的表现就是经常违反公司规定，那么，如何引导“问题员工”遵守规则呢？“问题员工”最不喜欢的 就是被动地执行规则，因此，最好的办法就是让其发挥对规则的影响力。让员工一起参与规则的讨论或制定就是最好的办法。
规则制订以后，就一定会有奖惩办法在其中。虽然说对于“问题员工”应采取教育、疏导为主的方法，但一旦违反规则，仍应按章办事。规则面前，人人平等，不允许有任何“问题员工”凌驾于规则之上。
有一些有经验的管理者，还会针对一些问题员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。
五、听取员工的抱怨
即使是最优秀的企业，也不能做到让其所有员工都对企业完全满意。企业和员工似乎是永远难以调和的两极，员工牢骚成了任何企业都存在的一个现象。据中国人力资源调查显示，34%的员工对所在单位有较多的牢骚、抱怨。
曾国藩一向主张“天下事在局外呐喊议论总是无益，必须躬身人局，才能有改变的希望”，另一方面又以纪律严明著称，以他这样的性格和处事方式，是很可能对军中发牢骚的人采取铁腕治理的方法的。曾国藩的九弟就因为牢骚太多，被曾国藩劝退回乡了。
可是奇怪的是，曾国藩在对待下属的牢骚反而特别会装糊涂。他曾经给别人写信说：“察见渊中之鱼，不祥。”这句话出自论语“水至清则无鱼，人至察则无徒”。意思是说水如果太过清澈就没有鱼，人如果太过苛察则没有伙伴，以“浑”字诀立世。
“浑”字诀是曾国藩在官场混迹多年，经过无数次挫折后给自己戴上的面具，其实他对于别人的牢骚和意见并不是当真糊涂了事，而是每日认真自省，把别人指出的问题都一一记下来，反复思量体味，以图纠正。只是到了第二天到了众人面前，又再次戴上了面具，没有人知道那双三角眼的里面蕴藏了多少秘密。
曾国藩对下属的抱怨不打击报复，这一点是值得肯定的。但是否面对牢骚的客观存在糊涂了事是因为当时官场黑暗复杂的特殊情况所决定的，应该特别看待，就不值得现代社会的管理者所学习效仿了。
被下属抱怨也许是一件很正常的事，因为一个管理者往往要领导很多下属，不可能面面俱到，一时疏忽，就难免会招致来自下属的抱怨。下属的抱怨一定事出有因，弄清下属发牢骚的原因，是解决下属抱怨的首要任务。
施布尔是一家大公司的一个小班长，手下管着十几个人。虽然每次他都能准时把上级交付的工作完成，然而上级都不太喜欢他，甚至有点烦，但对他又无可奈何，因为在工作上他表现得很优秀。
后来，连公司的总经理都知道有这么一个爱抱怨的员工了。总经理并没有立即对施布尔做出任何处分，而是便装接近施布尔听他发什么牢骚。原来，施布尔在抱怨：“我每个月只拿这么一点点薪水，为什么老是要交给我这么多任务。”
总经理回去后立即派人对施布尔的工作进行详细调查。果然，每月加在施布尔身上的任务量很大，而施布尔都能够完成。总经理感到施布尔是一个管理人才，提升他为部门经理。果然，他上任不久，就把这个原本效益一般的部门整顿得有条不紊，公司的利润也增加了许多。而且，施布尔再也没有对上级交付的任务抱怨过。
所以，抱怨，通常是下属不满的信号。身为管理者，听到了下属的抱怨，首先弄清楚的是，他为什么要抱怨？是否是遭到了不公的待遇？如果是因为他有能力，却受排挤或工作岗位不适当，那么就要给他合理的职务，让他发挥才能，平息他的抱怨。
管理者应该鼓励员工把胸中的不满讲出来，这样不但可以缓解员工的压力，也会发现企业运行中的弊病。抱怨话不是耳边风，不能随便听听就算了的。要做到正确对待员工的抱怨，管理者必须做到以下四点：
一、认真听别人讲话
不认真听别人说话是对人极度不尊重的表现，尤其是满腹牢骚的员工。他会认为你不但没有重视他的意见，而且连他本人你都并不当作一回事。所以当员工面对面向你倾吐苦水的时候，你应该把自己的好恶隐藏起来，不要表现出任何偏见，在听人讲话的几分钟时间里，必须将自己百分之百的注意力集中到对方身上，细心倾听他所说的话，你必须调动起自己的全部精力和知觉听人家讲话，你能够做到这一点，也必须做到这一点。
二、要有耐心
抱怨本身就是在传达一种负面情绪所以很容易使人感到不快，所以产生不耐烦的心理也是很正常的情况，但是，你的对面是负面情绪更重的员工，而且他的下一句话可能就会告诉你一个你从没有发现过的公司的重大漏洞。所以一定要耐心听完他的话，在他话没说完的时候，不要批评人，不急于下断语。一定要等他全都说完以后，再给出一个经过你冷静思考后的回答。
三、要正确识别和对待错误意见
员工的牢骚中除了反映公司管理的不足，也会有一些个人情绪在其中，所以员工提出的意见往往是从自身角度考虑，难道犯了以偏概全的错误，把公司管理中的小缺点无限扩大化。管理者必须善于识别这些错误意见，并根据它们的不同性质，采取恰当的方法，予以正确的回答。
四、做出正面、清晰的回复
为了使下属发表意见的积极性不受挫伤，能够持久地保持下去，领导者需要对下属的意见，不管是正确的或错误的、正面的或反面的，都应有所交代。对正确的和有价值的意见，不仅予以接受和采纳，还要给予表扬甚至奖励。对没有可取之处和错误的意见，也应对提意见的人表示感谢，鼓励他们以后继续关心集体的事业，发现了问题和有什么想法及时提出来。总之对于员工的抱怨应当做出正面、清晰的回复，切不可拐弯抹角，含含糊糊。
作为管理者不能压制员工的牢骚，古语有云“防民之口，甚于防川”，强迫员工隐藏自己的看法，尤其是负面的看法，是很危险的事情。抱怨是改变不合理现状的催化剂。抱怨虽然并不是正确的，但认真对待抱怨是不会出错的。最成功的领导者，通常也是最佳的倾听者。做一个永远让人信赖的领导，最简单的方法就是让下属说出他们的心里话。
