策划Dell模式
“人们只把目光盯在Dell公司的直销模式上，其实直销只不过是最后阶段的一种手段，你要完全理解直销的含义，才能运用自如。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’和为客户‘量体裁衣’定做电脑。”
——戴尔
“在你发展最快最好的时候，发展就是最大弱点。”
——戴尔
也许用神话来描述戴尔有点夸张，但所有的人都不得不承认，戴尔的确创造了PC业的神话——太多的神话。
今年37岁的迈克尔·戴尔是少数以自己名字命名的大公司总裁与董事长兼于一身的人物，他是受到美国乃至全球尊崇的年轻经营天才，曾一度被誉为“华尔街的赚钱机器”。人们最耳熟能详的是，迈克尔·戴尔比比尔·盖茨在他这个年龄时更为富有。
Dell公司的股票创造的股市神话，也许将会被当做经典永远写进史册。Dell公司的股票在1990到1997这7年间从最初的每股0.39美元飙升到后来的每股80美元，涨幅率为20000%，如此暴涨，使人很容易联想到时下正风靡一时的各种彩票。但Dell公司的股票与彩票却有着很大的不同，那就是买了彩票不一定会中奖，而买了Dell公司的股票却一定会赚到钱，而且是很多的钱。以至于华尔街的一位资深人士说：“Dell公司的股票似乎不遵循地心引力。不管股市行情怎样，Dell公司的股票总能以惊人的幅度持续上涨。如果你只把戴尔的股票当做短线早早抛出的话，你一定会后悔莫及。”
在2000年，Dell公司的销售额就达到了320亿美元，它的实力已经和PC业界的元老们——比如康柏、IBM等难分上下了。现今的Dell公司更是傲视群雄，它的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及德意志银行这样的超霸集团。而它长到今天还不满20岁。甲骨文公司总裁埃里森曾这样说：“如果你想涉足PC，你就必须和Dell公司竞争。可这是非常、非常困难的。”Dell公司的直销模式并不是谁都能学得来的。
但是，所有的这一切都发生在现实之中。上帝没有欺骗我们的眼睛，现实一再地印证关于戴尔神话的真实性。生活的逻辑不断地告诉我们，在我们周围，每天都会有很多的神话发生。但这些神话对当事人来说，却没有任何神话的因素。于是，现实就兼具了神话和现实两种属性。
戴尔就在演绎着一个不是神话的神话：事实上，戴尔一词在美国电脑业界的已成为一个动词，包含有挤出、挤垮的意思，使人产生畏惧、被淘汰的危机感。
一、少年梦想
应该说，分析一个人成年的成功，我们一般是不会从其少年着手的。少年梦幻般的境遇毕竟有着浪漫主义和理想主义的成分。但是，自从弗洛伊德的方法问世以来，游戏规则就被彻底改变了，人们似乎越来越倾向于从一个人的儿时经历分析出现其现有状况的原因。好事者用弗洛伊德的方法来分析戴尔的童年，居然发现了一些有趣的事情。比如戴尔从小就喜欢绕开中间环节，比如戴尔很早就决定要和IBM大干一场。这些事情似乎验证了戴尔的一句名言：“Dell公司的经验证明，人可以发掘并掌握大家原本以为不存在的竞争优势，想要做到以非传统的方式思考，不必是天才，也不必是先知，甚至不用有大学文凭，所需要的只是一个架构和一个梦想。”
初露锋芒
或许是美国开放的文化和社会环境，加上个人的叛逆性格和灵敏锐利的嗅觉成为戴尔的经营天赋走向成功之路的起点。小学三年级时，戴尔在杂志上看到一则广告：只需通过一次简单的测试，就可获得高中文凭。戴尔对此大感兴趣，结果那家打广告的测试公司的人找上门来。连跳9级直接拿文凭的想法让家人感到吃惊，以为这是一个恶作剧，但戴尔也许是认真的。这种着迷于消灭中间环节的个性，似乎可以解释为何戴尔会突发奇想，越过中间商直接向顾客销售电脑。
与杨致远有些相似，16岁的戴尔也干过报童，但他结果成了一个“大报贩”。当时，戴尔还是个穷学生，他也像一般中学生一样利用假日打工赚钱。第一次做生意，是给报社卖报。戴尔在推销报纸的时候发现，潜在的客户主要是两类人：一是刚刚结婚的，二是刚刚搬家的。这两类人的信息可以在法院和专业抵押公司那里找到。于是，有着丰富经营细胞的戴尔便雇了一大批中学生去搜集这些信息，然后向这些人写信，表示愿意提供两周的免费服务。他一下子获得了数千名订户，成了那家报纸在当地的主要销售商之一。头一年，戴尔就赚了18万美元。有一次老师让他交作业，他把税单交上去了，教师发现戴尔比自己收入还多。这一经历培养和训练了戴尔的“商业头脑”和“经营意识”。
最初的成功使乳臭未干的戴尔获得信心。这些都为1984年19岁大学一年级便办公司辍学的戴尔打下了伏笔。
挑战IBM
PC机一出来，戴尔就瞄上了，他发现一台售价3000美元的IBM PC，零件实际上只需要600～700美元，IBM只不过将这些零件组合了一下，技术要求并不是很高。经销商以2000美元进货，净赚1000美元。并且，这些经销商不专营电脑，他们所有的热情投注到汽车、家电等赚大钱的产品上，因而根本无暇提高电脑的质量。戴尔过于发达的商业头脑使他很快就觉察出这是一个不可多得的商机，他决定抓住这个商机：绕开经销商，自己就可以大赚一笔。1984年德州大学开学那天，戴尔开着自己当报贩收入买来的白色宝马车——后座上放着三台计算机——进入大学校门，但他却在学校宿舍里鼓捣起计算机来。
此时戴尔组装电脑的热情远超过了他对书本的热爱。下课后，他宿舍门口总是排满了来买他组装的电脑的人。由于他丰富的电脑知识和敬业精神，他组装的电脑质量好，但更重要的原因是价格便宜。同样一台电脑，IBM售价3000美元，而他只收700美元。戴尔曾不无自豪地表示：“我知道如果我的销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是在品质上的竞争。”
由于价格低廉，而质量优良，戴尔的财源滚滚而来。受到了“直销”赚钱的鼓舞，他决定大学一年级登记注册“Dell电脑公司”，全身心投入到自产（装）自销电脑上。
那一年，他仅仅19岁。
在登记注册公司时，戴尔已经对公司的发展思路有了清晰的设计，对未来信心百倍：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。”在Dell公司成立后的十多年来，所做的两项最重要的工作无非是通过一整套为客户量身订做的综合软件、硬件的流程使Dell公司及其客户降低了成本；通过个性化努力，使Dell公司可以为客户提供更高层次的服务。
此时，他自然就更顾不上自己的功课了，成绩急转直下。父母有所耳闻，立即赶到学校，只见他的房间里外全是电脑和零件。眼看儿子几乎被电脑“毁了”，二老大发脾气。
戴尔劝解道：“您别生气，您的儿子正在和IBM竞争，不拼着干不行啊！”但这丝毫没有阻止父母不住地摇头。
父母的劝阻并没有生效，戴尔真的和IBM干上了：挑战IBM。
戴尔的思维方式为Dell公司赢得了丰厚的利润。果然，第一个月他就做了8万美元生意。1986年，戴尔收入已达6000万美元，22岁的他被美国学院企业家协会评为该年度“青年企业家”。从此，一发而不可收拾，连续15年，每年增长率超过90%，创造了任何企业前所未有的高速持续发展。到今天它的年营业额已达到180亿美元，成为世界有名的跨国公司，进入了世界500强，和IBM、康柏、惠普等电脑巨人平起平坐了。
戴尔也曾向父亲保证，他会好好学习大学的课程。他也曾努力使自己看起来更像一个大学生。但自从他鼓捣开计算机以后，对计算机的执著和狂热再没有退居到次要地位。不过后来他终于读完了大学一年级，但那是在成立了戴尔计算机公司以后。
“离开这儿才真正标志我投身商界，”迈克尔说。他环视着他曾经居住过的大学寝室，脸上带着困惑的微笑。“我下定决心，要把这件事当做正经的生意来做。我最后得出结论，做好这件事情的惟一途径就是真的去做。我父母得过一段时间才明白。”
在上海全球的《财富》论坛上，戴尔回忆起当年的情形，颇感欣慰。“我要成为亿万富翁是不是必须辍学我不知道，但就我而言，辍学确实对我有帮助，因为计算机行业发展的速度非常快，我当时看到一个机会，可以办一个企业，当时我难以抗拒这种想法，我无法继续上学，我觉得必须抓住机会。”
成长的烦恼
戴尔正式成立Dell电脑公司后，不住地扩展自己的业务。他不仅帮着顾客组装计算机，而且他还将成品机出售给顾客，同时将自己的名字印在被出售的成品机电脑上。这样做的结果便是在Dell公司的销售业绩大幅上涨的同时也使得迈克尔·戴尔的知名度获得显著提高。不久，他以自己的财产作为担保到银行进行贷款，随着公司规模的日益扩大，戴尔的名字逐渐受到华尔街的关注。
1987年10月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下他大量吃进高盛的股票，第二年他便获利了1800万美元。这一年，他只有23岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。
年轻人的身体里总是充满了热情与果敢，但与此相对应的是，年轻人也容易热情得过了火。1991年，Dell公司的销售额达到8亿美元。1992年他给公司的市场份额定位于15亿美元，但结果却大大地超出了戴尔的预想，Dell公司的销售额竟然突破了20亿美元。
戴尔有句名言：“在你发展最快最好的时候，发展就是最大弱点。”不过当初的戴尔根本就不会考虑到这些，过分的顺利使得戴尔有些飘飘然，丧失了对市场需求的把握和对自己战略的坚持——他不得不面对一些成长的烦恼。不过，必须承认的是，戴尔非常非常注重学习，尤其是从错误中汲取教训。他的学习速度和郭士纳一样的惊人，这样他就能很快从困境中摆脱出来，以全新的姿态向未来挑战。戴尔之所以能久居帅位应归功于学习，也就是他所说的“犯错”。
其一，库存负担过重。256K晶片一夜之间就没人要了，戴尔损失惨重。经历这次挫折后，戴尔认识到，只应采购即时需要的材料，不再违反自己低库存经营模式的规律。现在，Dell公司的库存周转小于11天。
其二，放弃既定战略。当Dell公司成长到10亿美金的规模时，戴尔预感到整合的时代就要来临了，未来的市场地位将被个别超大规模的公司取得，很多个人电脑公司将会在整合中淡出。而当时戴尔的规模还不足以支持其全球化的竞争，为了不至于遭遇被市场淘汰的厄运，戴尔决定更快地扩大规模，以期获得跃进式成长，其中一个重要策略，就是踏进零售渠道。结果，在取得了一定销售业绩的同时，却并没有给公司带来新的利润，反而导致亏损。戴尔不得不从零售渠道退出。“我们违反了戴尔黄金率：绝不进行间接销售。我们并没有坚守固有的信念，反倒听从他人的意见，认为Dell公司光靠直接销售，绝对不可以维持成长，惟有结合零售渠道来贩售软件、周边设备、电脑等，才有生存的机会。”在《戴尔战略》一书中，戴尔深刻地反思了自己所犯的错误，并确立了自己今后要走的道路：“我们花了很多年，做了很多功课，才真的体会到，直接模式事实上是我们在市场上的区隔特色，和顾客的直接接触是我们与众不同的重要特质。”
其三，为科技而科技。应该说，这是一次成功的设计：戴尔把电脑、伺服器、工作站一体化的完美产品“奥林匹克”推向市场。但结果却无人问津。“那又怎样？我们不需要那么多技术。”戴尔痛苦地学到了：科技完美不是目的，用户有用才是目的。只有顾客需要的科技，才是好科技。另外，产品技术革新必须是渐进的，一揽子解决问题风险很大。从此，拿戴尔总裁的话来说，公司只是“根据顾客明白无误的需要和反馈”设计产品。
其四，缺乏经理人。在前10年，戴尔强调增长。但增长过快，超过了自身的管理能力，也成问题。公司曾一度面临崩溃局面，这使戴尔认识到，必须起用经验丰富的管理人员，并与他们分享权力。戴尔认为，对自己最大的挑战是缺乏经理人。这一语点中了所有企业的难题。
