从1889年开始，福特曾经两次尝试创办汽车公司，但最终都因为管理出问题而失败。1903年，福特与其他人合作创办了美国福特汽车公司，后来，福特聘请了管理专家詹姆斯·库茨恩斯出任经理。在詹姆斯的卓越管理下，1908年，独霸天下的福特T型车诞生了。随后，T型车极其迅速地占领了汽车市场，而福特汽车公司也一举登上了世界汽车行业第一霸主的宝座。
直到20世纪20年代，在近20年的时间里，福特公司只向市场提供单一色彩、单一型号的T型车。他的销售人员多次提出增加汽车的外观色彩，但福特的回答是：“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”
因为不愿适应市场需求去改动自己的汽车设计，福特公司就这样停止了前进的脚步。因为福特的独断专行，员工也都纷纷离职，最后连库茨恩斯也无奈另觅他处。1928年，福特公司的市场占有率被通用汽车公司超越。这个教训是深刻的。在亨利·福特晚年时，福特汽车公司已经面临垮台。
福特的教训让我们明白：身为管理者，不可过于迷恋职位的高低与权力大小，上下级关系不要冰冷，在温情脉脉。员工想要的并不是一个冷冰冰的公司，而只是一个充满爱的团队。
企业管理者在领导员工的时候，不能依赖制度的框架而使下属觉得管理缺乏感情，不能片面地依靠命令而使下属产生束缚和限制，不能因为上下级关系而使员工产生距离感；否则，团队将会层出不穷地产生问题。
感情作为联系人际关系不可缺少的纽带，存在于管理者与下属之间，这种感情是互相影响的。想得到下属的理解、尊重、信任和支持，首先应懂得怎样理解、信任、关心和爱护他们。有投入才会有产出，有耕耘才会有收获，不行春风，哪得春雨？所以，作为一名管理者，一定要高度重视对下属以心换心，以情动情。
与下属以心换心、以情动情之所以必要，是因为人人都有这种需要。马斯洛的“需求层次说”认为：凡是人都希望别人尊敬和重视自己，关心体贴自己，理解信任自己。这种需要，是属于心理上和精神上的，是比生理和物质上的更高级的需要。物质只能给人以饱暖，精神才能给人以力量。“士为知己者死”，如果管理者能够对下属平等相待，以诚相见，感情相通，心心相印，从思想上理解他们，从生活上关心和爱护他们，在工作上信任支持他们，使他们的精神得到满足，他们就会焕发出高昂的热情，奉献出无私的力量，就会把工作做得更好。
其实最好的领导方式应该是空气式的领导。空气看不见摸不着，所以不给人没有意义的压力，正如好的领导给员工的压力是生活所必需的压力，是员工自我鞭策自加的压力；但空气却无处不在，人们离不了空气，当一个领导是企业离不开时，说明了领导对公司发展的价值。领导的思想、理念，所传递的制度规范也要弥漫在企业的每个角落；能达到这种境界的领导才是真正高明的领导。
行动指导
最好的领导如空气，看不见、摸不着，但不可或缺。
第三周 宽以待人，让下属助你一臂之力
“不以兵强天下”——不强迫下属才是成功的企业家
道德经箴言
以道佐人主者，不以兵强天下。
——《道德经》第三十章
译文：用道的原则辅助国君的，不促使国家以武力逞强于天下。
管理者无论不管他人做什么，要让他们自己去做去想。不把自己的意见强加给他人，给他人一种自重感，他就会主动和你合作。
卡扎菲医师在纽约布鲁克林区的一家大医院工作，医院需要新添一套X光设备，许多厂商听到这一消息，纷纷前来介绍自己的产品，负责X光部门的卡扎菲医师因而不胜其扰。
但是，有一家制造厂商则采用了一种很高明的技巧。他们写来一封信，内容如下：
我们工厂最近完成一套X光设备，前不久才运到公司来。由于这套设备并非尽善尽美，为了希望能进一步改良，我们非常诚恳地请您前来拨冗指教。为了不耽误您宝贵的时间，请您随时与我们联络，我们会马上开车去接您。
“接到信真使我感到惊讶。”卡扎菲医师说道，“以前从没有厂商询问过他人的意见，所以这封信让我感到了自己的重要性。那一星期，我每晚都忙得很，但还是取消了一个约会，腾出时间去看了看那套设备，最后我发现，我愈研究就愈喜欢那套机器了。
“没有人向我兜售，而是我自己向医院建议买下那整套设备的”。
对于管理者而言，如果你要使人信服，你应该做到：让别人觉得那是他们的主意。江海之所以能成百谷之王，是因为懂得身处低下，方能成为百谷之王。管理者在管理工作中是处于强势地位的，如果能够以沟通代替强权，就必然会获得下属的尊重，从而提高管理效率。
我们都有这样的经历：亲自发现的思想，远远要比别人用银盘子盛着交到你手上的那些思想帮助更大。没有人喜欢推销或是被人强迫着做某事。这就要求我们别把意见强加给别人。现实中，有些管理者一遇到问题就斤斤计较，这是你的事，那是他的事，自己一点亏都不能吃；而当所有员工共同努力取得成果时，可管理者在老板面前，却对别人的付出只字不提，俨然所有功劳都是在他一个人的正确领导下取得的。这样的领导，凭什么让下属死心塌地追随你，又凭什么让老板心悦诚服地信任你？
一个人的位置越高，意味着付出越多，就必须具有吃亏的精神。如果你只是一名普通的员工，只要做好自己的本职工作就够了。管理者就不一样，上司会把压力转加给你，自己的工作你要顶上，下属的困难与麻烦同样也会找你解决。
如果管理者想使人信服，就应当做到别将自己的意见强压给别人，尽可能的征求他人的意见。卡扎菲医师身上发生的例子充分说明了这一点。
行动指导
管理者在领导下属时，要尊重他人意见，不能用强硬的方法，物壮则老，用强硬的方法，否则说话太冲、做事太生硬，很快会在员工心目中失去权威。
“居善地”——“处下”才能获得“心”的认可
道德经箴言
原文：居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。
——《道德经》第八章
译文：水居处于善之地，心念系于善之渊源，给予善之仁爱，言语秉持善之信义，理政基于善之治理，从事着善之本能，行动于善之时刻。
作为管理者，对待下属要给与尊重，用一颗善心相处，怕吃亏又放不下尊严的管理者无法凝聚员工的向心力。
在美国西北地区有一家公司，每逢仲夏，都要举行名为“感谢周”的庆祝活动，是专门为了庆祝公司在激烈的竞争中得以生存下来的成就。在“感谢周”中，最热闹、最富有吸引力的地方是一个有趣的游戏：员工们在一台老式“泡水”游戏机边玩掷球击目标游戏，这种游戏是一旦有人掷球击中目标，就有一位漂亮的女郎被抛入水中。而在“感谢周”期间，一旦员工掷球击中目标，扔进水里的不是女郎，而是其公司的部门经理。这些经理，轮流坐在“泡水”游戏机里，等待着被员工们往水中抛。
这一游戏，似乎很失经理的“尊严”。然而，正是这种管理人员的“卑下”，换来了员工的心理平衡，上下级之间的鸿沟消失了，在一片欢乐声中，人心得以凝聚。文化风俗不同，我们当然不一定都要通过这种“感谢周”的方式，来获取员工的心理平衡，企业的领导不要像美玉那样璀璨明亮受人注目，而是要像石头一样地暗淡五色，普普通通，毫不特殊。
如果你做了管理者，就别怕吃亏。因为管理者是连接老板与下属的桥梁。这个角色决定了管理者需要在老板和下属之间寻求一种平衡，要让老板放心，也要让下属舒心。那么中间那些窝心的事儿，就需要管理者具体要求吃亏的精神来承担了。
因此，管理者需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司和下属着想，少为一己之私利着想。当部门利益与公司利益有冲突时，我们需要优先考虑公司的利益；当兄弟部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就是助己”；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。
一般来说，企业的组织结构呈金字塔形，塔的上端是成功者，是政策的制定者，他们享有权利；塔的下端是普通的被管理者，他们是政策的对象。上端对下端有着很大程度的控制权。然而，这种金字塔式的控制却不能长久，很容易出现问题，时不时就要崩溃。原因就在于处于塔顶的政策制定者们，往往因为过于舒适或者高高在上而不再了解企业的内部状况，使得他们的主观很快与现实脱离，使决策失误频频发生，最终导致企业走向破产的深渊。
作为管理者，本来处于领导地位身就容易引人注目，如果再不加注意，张扬自己的权威，就必然与下属之间形成越来越深的等级鸿沟。这样的结果就是凝聚力的丧失，就是领导与下属之间的相互疏远，甚至对立。同时，当这种等级鸿沟在企业中存在的时间过长，又会使下属心理失衡，产生心理障碍，既无益于下属的身心健康，更会影响其工作质量。
行动指导
只有领导者善于处下，重视员工的想法，改善员工和管理者之间的交流方式，企业才会具有持续的活力。
“心善渊”——换位思考，顺利解决棘手问题
道德经箴言
原文：心善渊。
——《道德经》第八章
译文：存心幽深而明澈。
管理者时常有些人抱怨自己不被他人理解，其实，换个角度可能别人也有同样的感受。
在美国的一次经济大萧条中，90%的中小企业都倒闭了，一个名叫克林顿的人开的齿轮厂的订单也是一落千丈。克林顿为人宽厚善良，慷慨体贴，交了许多朋友，并与客户都保持着良好的关系。在这举步维艰的时刻，克林顿想要找那些朋友、老客户出出主意、帮帮忙，于是就写了很多信。可是，等信写好后才发现：自己连买邮票的钱都没有了！
这同时也提醒了克林顿：自己没钱买邮票，别人的日子也好不到哪里去，怎么会舍得花钱买邮票给自己回信呢？可如果没有回信，谁又能帮助自己呢？
于是，克林顿把家里能卖的东西都卖了，用一部分钱买了一大堆邮票，开始向外寄信，还在每封信里附上2美元，作为回信的邮票钱，希望大家给予指导。他的朋友和客户收到信后，都大吃一惊，因为2美元远远超过了一张邮票的价钱。每个人都被感动了，他们回想了克林顿平日的种种好处和善举。
不久，克林顿就收到了订单，还有朋友来信说想要给他投资，一起做点什么。克林顿的生意很快有了起色。在这次经济萧条中，他是为数不多站住脚而且有所成的企业家。
沟通大师吉拉德说：“当你认为别人的感受和你自己的一样重要时，才会出现融洽的气氛。”我们需要多从他人的角度考虑问题，如果对方觉得自己受到重视和赞赏，就会报以合作的态度。如果我们只强调自己的感受，别人就会和你对抗。
当我们希望获得他人的理解，想到“他怎么就不能站在我的角度想一想呢”时，我们也可以尝试自己先主动站在对方的角度思考，也许会得到一种意想不到的答案。许多矛盾误会等也会迎刃而解。
优秀的管理者懂得设身处地，从下属的角度考虑问题。下属的想法和需要是多方面的，可能是很琐碎、不起眼的。管理者只有细心观察，将心比心，你才能成为一名深得人心的好领导。《圣经》告诉我们，希望别人怎样待你，你就要怎样对待别人，因为八 们不愿意跟随对他们漠不关心的管理者。
在管理过程中，如果领导与下属发生冲突时，领导应当从其下属的角度去思考问题，从而找出其解决问题的好办法。换位思考有利于采纳员工意见，进行有效的管理沟通，营造宽松和谐的工作氛围，实施愉快的水式管理。特别是对待下属的尖锐意见，换位思考能够让领导保持头脑清醒，从其中发现真正有价值的东西。在管理中通过换位思考，可以相互了解、相互尊重，增强信心，建立信任关系。
行动指导
在处理上下级关系时，站在对方角度想事情是必不可少的技巧之一。换个角度替对方多思考一下，关系立刻就会变得缓和。
不责于人——得饶人处且饶人
道德经箴言
原文：和大怨，必有余恕，安可以为善？ 是以圣人执左契而不责于人。
——《道德经》第七十九章
译文：和解深重的怨恨，必然还会残留难以消解的余怨，这怎么能算是完善？因此，圣人凭契约关系来确立自己的主导地位，绝不无依据地责成于人。
一个人，不追究，不指责别人对自己的伤害，是一种博大的气度。管理者更不能盯着下属的错误不放，而要给予对方改正错误或补救的机会，这样，反而更能得到下属的感动。
在二战期间，一支部队在森林中与敌军相遇，发生激战。最后两名来自同一个小镇的战士与部队失去了联系。两人在森林中艰难跋涉，互相鼓励、安慰。半个月过去了，他们仍未与部队联系上，幸运的是，他们打死了一只鹿，依靠鹿肉艰难度过几日，剩下的一些鹿肉，背在年轻战士的身上。
这一天他们在森林中遇到了敌人，经过再一次激战，两人巧妙地避开了敌人。就在他们自以为已安全时，只听到一声枪响，走在前面的年轻战士中了一枪，幸亏在肩膀上。后面的战友惶恐地跑了过来，他害怕得语无伦次，抱起战友的身体泪流不止，赶忙把自己的衬衣撕下包扎战友的伤口。
