应该说，它一开始就给自己选择了一条充满荆棘、饱受批评之路。因为存量的重组是一场利益关系的深刻调整，必然带来部分既得利益者的损失和抵触，必然是痛苦的也是很难成功的；而寻找新的增量，实现新的发展则要容易得多，也有效得多，因为它制造了一个新的蛋糕，人人有份，皆大欢喜。
第三，麦肯锡是科学的却不是艺术的。麦肯锡追求计划、制度、业绩考核这些科学的东西，可事实上，接受过麦肯锡咨询的企业内部员工往往会告诉你，那些计划赶不上变化，岗位职责形同虚设，业绩考核则流于形式。麦肯锡追求严格的制度，这可以管工人，可对于从事创造性劳动的员工，特别是高科技企业中那些做研究、开发等工作的员工就不适用了，因为这甚至可能浇灭他们的创造火花，扼杀他们的艺术灵感。
企业进行战略变革的目的应该是在企业内部形成一个和谐整体，并保持和谐发展的机制。“和谐”一词的概念，不完全等同于“协调”，主要是考虑系统不仅存在着物与物的关系，还包含着广泛的人的行为和活动以及人与物、人与人的相互关系，它反映了人们心理上的感受、深邃的内心活动和处理人际关系的态度。这是“协调”一词的概念远不能反映的。“技术中的科学思想的****促进了人性的泯灭，并使我们的个性服从于技术”。在麦肯锡科学的方法下，在冷冰冰的制度、计划面前，何来人性可言，何以求得和谐？
第四，麦肯锡是旁观者却不是参与者。麦肯锡坚信“咨询和执行是两回事”，它只负责咨询而不管效果，所以其收费是不与结果挂钩的，是一次性收取。当然，如果仅仅是咨询，仅仅只提出参考意见，听不听在客户自己，并根据企业的具体情况收取合理的费用，自在情理之中。可麦肯锡不仅仅是动嘴，它还亲自赤膊上阵，手把手地带领企业实施变革，但它同时又说自己不负责成败，这样的道理自然不能服人。
事实上，一个企业要通过聘请咨询公司实现真正意义上的发展是很难获得成功的。因为帮我们进行战略设计的人毕竟来自于这个企业系统之外，他们对企业内部的很多东西永远无法真正了解，很难找到真正的症结所在。作为旁观者，由于他们的发展不会受到这个系统的影响，他们永远也不可能真正对这个系统的命运充满一种终极关怀，他们不会真正关心所设计的战略是否与实践脱节，是否会受到来自执行者、参与者、影响者等方面的阻力，甚至并不十分关心所做的方案能否付诸实施，能否带来效益。他们对系统的战略设计往往只是追求在理论上完整、逻辑上严谨甚至只是文字上漂亮，他们的目的常常只是追求决策者满意，在不断与决策者的沟通和“交锋”中，最终他们要么只能提出一些华而不实的意见（这样的意见只能被束之高阁），要么沦为决策者思想的“奴隶”（这自然背离了聘请他们时的初衷）。
麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《财富》杂志前500强的公司。世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户，在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等。公司遵循一个原则，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。项目将由客户方面的指导委员会和麦肯锡项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同进行工作。
团队管理应学会改变
麦肯锡放弃了“雇用最好顾问”的原则，取而代之以“客户至上”的原则。在“客户至上”的旗帜下，麦肯锡不再专注于服务世界知名大公司，相反，它对那些暴发户异常感兴趣。
1.在危机中改变自己
随着安然、瑞士航空、凯马特百货和环球电讯的破产，关于“麦肯锡败走麦城”的论调被媒体炒得沸沸扬扬。麦肯锡管理咨询顾问公司的咨询效果遭到众多媒体的质疑，麦肯锡管理咨询顾问公司立即陷入了诚信危机。关于“麦肯锡是‘红娘’还是‘掮客’”的争议此起彼伏。在美洲甚至是在全世界，麦肯锡为了争取更多的客户，它同时为互为竞争对手的公司服务，麦肯锡要同时“帮助客户实现实质性的、长远的、巨大的业绩增长”，麦肯锡自酿的“囚徒困境”招来了许多猜疑。顾磊杰接任之初，麦肯锡正以前所未有的速度进行全球扩张，公司以“客户第一”的核心价值观，以提升对客户的服务质量来换取迅速扩张和增加收入。
2001年，像其他所有的顾问公司一样，麦肯锡在电子商务的业务波动中随波逐流，当因特网行业盛极而衰时，公司有太多的顾问处于半休闲状态，其收入为32年来的最低水平。在这种背景下，公司的蠢蠢欲动和盲目扩张似乎可以“理解”。
1994年，当顾磊杰击败竞争对手当选公司最高长官后情况有所变化：为了维持公司的高速增长，公司将“雇用最好的顾问”这一原则放在了“客户第一”的原则之前；另外是大力全球化，在亚洲和东欧迅速扩张。
“雇用最好的顾问”是麦肯锡得以战胜竞争对手的一个重要方面，也是麦肯锡成功的重要因素。对此，顾磊杰在接受媒体采访时非常强调麦肯锡如何当好“家庭教师”。
记者：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”，这是麦肯锡管理咨询顾问公司创始人定下的规矩，如今已经成为麦肯锡的戒律，也成了管理咨询业的第一条行业规范。但很多咨询方案都是在具体实施阶段出现问题，这个现象在亚洲企业中表现得尤其明显。麦肯锡是否能做好“家庭教师”，帮助亚洲客户更好地实施？
顾磊杰：实际上麦肯锡在很大程度上都参与具体项目的实施工作。当然，我们不是亲手去做这些工作，而是帮助客户建立共同项目小组，监督、管理、推动实施过程，以此来支持客户实施工作，因为执行需要客户人员自己去完成。我们希望看到客户企业真正发生变化、真正实施我们的建议，而我们也不是仅仅提交一份报告而已。所以，我们开始越来越多地涉及客户对我们建议的实施。但我们更多的是从整体监督和项目管理的角度来参与，而不是去做这些工作。
记者：麦肯锡在美洲接过的诸多项目中，有一些案例颇有争议，如瑞士航空、凯马特百货和环球电讯等。最近，麦肯锡为托马斯·卡尔森公司所做的“争抢中高端用户市场”的策略建议又被托马斯·卡尔森认为“是一个战略性的失误”。对于这些失败案例你有何话说？
顾磊杰：很难回答。我想最重要的是我们的客户怎么想。我们给他们带来了什么不同。有些时候，我们的建议不为人接受。尽管这些建议都非常客观、合理；有些时候，有些人会持反对态度。但只要我们的建议做到了客观，我们是以正直、真诚的态度提出这些建议的，无论结果如何，我们都不会内疚。
记者：很多企业领导者接触管理咨询的时候会碰到这样的问题，他们不太了解自己的需求，也无法定向选择擅长某方面的咨询公司，在他们眼中擅长战略的麦肯锡与其他公司没有什么区别。麦肯锡如何帮助这样的企业？
顾磊杰：在每一个项目中我们所考虑的最重要的部分，至少在开始时，是需要找出真正的问题，而客户所提出的问题经常不是真正的问题。所以，在开始一个项目之前，我们会花大量时间弄清楚最重要的问题是什么，这些问题所处的环境是什么，管理层是否有决心开展这样的工作等。所以对于你提出的问题，我认为最重要的是要事先花时间定义问题，同时确定管理层是否有决心开展这项工作。
我们没有根据不同的国家制定不同的解决方法，因为我们的工作方法本身就是根据具体情况解决具体问题。我们没有一成不变或通用的方法。每个客户的服务项目、解决方案，都是根据客户的具体情况量身定做的；根据客户所处的环境和背景，量体裁衣为客户解决问题，而不是采用广泛适用的方法。
2.价值观调整
顾磊杰担任总裁期间，把麦肯锡的公司网络从58家分公司扩大到85家，咨询人员由2900人增加到8600多人，合伙人也由430人增加到891人，收入由1993年的12亿美元增加到34亿美元。
然而，高速发展让一些现在的和先前的顾问人员感觉到原有的曾经指导公司的根深蒂固的价值观改变了，“客户至上”的核心价值观代替了麦肯锡管理咨询顾问公司原有的企业价值观，麦肯锡在开始还是走过了一段曲折而又艰难的日子。安然公司的破产就是麦肯锡的一个典型案例，随之而来的是对麦肯锡管理咨询顾问公司的负面影响，许多跨国公司也开始对麦肯锡管理咨询顾问公司的信誉产生了怀疑，但是，麦肯锡管理咨询顾问公司的领导人重新调整战略方向，从而又赢得了跨国公司的认同。
在此前的18年里，麦肯锡一直为安然提供战略咨询，从安然收取的费用高达1.8亿美元。就在安然破产的前两年，麦肯锡还出版了三本书——《天才的战争》《创造性的毁灭》《赢得世界的比赛》，对安然极尽吹捧、大肆宣扬。
安然公司在进入破产程序之后，顾磊杰开始担心起来。担心的原因不是因为安然的前任CE0杰弗里·斯基林曾经是麦肯锡的合伙人并在离开麦肯锡多年时间里忠诚于麦肯锡，不是因为麦肯锡在过去18年里始终在公司发展战略上为安然提供咨询服务，也不是因为安然实施的众多业务模式如债务证券化是麦肯锡大力提倡的。顾磊杰担心的是：麦肯锡是不是也跨越了某些法律界限，进而可能导致自己的公司陷入商界越来越大的泥潭。在足以让人窒息的“商业白色恐怖期”，顾磊杰派遣了他的首席律师前往休斯敦审查公司在安然的商业活动，以发现是否存在可能将麦肯锡牵连到“安然巨骗案”中的证据。
《商业周刊》说，律师带给顾磊杰的是好消息：那里没有安达信会计师的“碎片文件”，更重要的是，在完整无缺的文件中并未发现麦肯锡曾经帮助安然公司设计过备受争议的资产负债融资表或其他有争议的财务报表。
但是，局外人依然对此惊诧不已——麦肯锡同安然的业务合作如此广泛，麦肯锡这个安然的神秘伙伴居然毫发未损——“我非常惊讶法院在审理安然案时竟然没有传唤哪怕一个来自麦肯锡的证人。”肯尼迪情报中心的CEO韦恩·E·库珀百思不得其解。
麦肯锡是幸运的，它避开了一颗流弹。麦肯锡又是不幸的，它与安然的关系太密切了——每年它从安然公司得到的咨询收入高达1000万美元，对于安然这个赢收真相令人困窘的公司来讲，可是一笔不小的数目。而早在1990年有两家公司——埃克赛德科技公司和北角通信公司，是在未付清麦肯锡咨询费用的情况下宣布破产的。
确实，经历了因特网的繁荣，麦肯锡淡化了它把重心放在与顶级公司最高管理层打交道的色彩，而是花费时间在一些直接面对市场的客户和项目上。渐渐地，麦肯锡不再专注于服务世界各大知名公司，转而服务那些暴发户，并且是在“客户第一”的旗帜下。
麦肯锡的价值标准开始了小小的摇摆。但是，麦肯锡管理咨询顾问公司从安然公司、瑞士航空、凯马特百货和环球电讯的破产的低谷中走出来后，在咨询战略上又做了重大调整以适应快速发展的变化，从而完善了麦肯锡管理咨询顾问公司的市场竞争策略。
麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是20世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。
团队文化建设
马文·鲍尔认为：“麦肯锡有一套价值体系，合作精神是麦肯锡无比看重的。为强调伙伴合作，麦肯锡有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，在合伙人评估标准中明确提出合作精神，如何将公司最优秀的东西提交给客户。”
1.注重团队文化建设
麦肯锡管理咨询顾问公司认为，超群出众的企业，必然有一套独特的文化品质，这种文化品质使它们脱颖而出。历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化举足轻重的因素。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。
诺贝尔经济学奖得主诺思说过：“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。”市场经济是信用经济，必须建立信用文化。国际著名大公司的出现，一种清新鲜活的文化在显示其强大的力量。惠普、索尼、通用等著名公司，凭其尊重、信任、简洁、诚信、稳健、创新等文化力量，将员工紧紧地拧成一股绳，使员工们全心投入每一天的工作，与公司使命融为一体。
经济发展的过程可以说是一个文化发展过程。就像不同的自然资源会形成不同的市场一样，不同的文化资源也会形成不同的市场。资本的积累方式有很大的差别，原因在于它们的文化差异很大。产权明晰和自由贸易很重要，但不能保证经济的发展。文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化，而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同。
