对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方。这意味着，用较少数量的解决问题的技巧，可以回答范围较大的问题。麦肯锡和其他咨询公司一样，制定了许多解决问题的方法。这些技巧具有巨大的威力，它们使得麦肯锡的顾问们很快就把摆在自己桌子上的原始材料纳入了一个有条理的框架，并使得他们洞察了客户所提出问题的本质。
不管你处于哪一行业，这一框架不但有助于你对竞争环境快速建立一个印象，而且还有助于你对环境可能发生怎样的变化形成一个观点。这个框架听起来很简单，但在激发你关于战略性的商业问题的思路时，却是一种强有力的方法。
3.以假设为导向
利用适当的结构框架将问题简化细分之后，就进入构建问题的下一个步骤：建立可行的假设。利用初始假设指导研究和分析会提高决策的效率和效果。
最初的假设的实质是“在开始之前提出一个问题的解决办法”。如果你的最初假设是正确的，那么解决问题便意味着通过实事求是的分析来填这张图的细节。接下来你要做的是把关于每一个问题的下一个或两个层次的细节记下来，以便在证明或反驳每一个假设时确定你所需要的分析。
记住，假设仅仅是有待证明或驳斥的理论，它并非答案。通过在纸上把你的最初假设定下来，决定自己如何证明或反驳它，你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可以被证明的解决办法的路线图。当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。因此，作为创造最初的假设的第一步，你必须从事实出发。在创造最初假设的时候，你并不需要全部的事实，只要足以对这个行业和问题有一个较好的全面认识就行了。如果问题出在你自己的企业，可能事实早就在你的头脑里了，这很不错。但仅有事实是不够的，你还必须把结构作用于其上。
使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分——关键驱动因素开始的，接下来做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。下一步，你必须把每一个最高一层的建议方案记录下来，然后把它分成问题。如果一个给定的建议方案是正确的，它会产生什么问题，考虑一下每一个问题的可能答案，然后再向下一层次进行。
麦肯锡依靠头脑风暴来建立和检验初始假设。但是，麦肯锡式的头脑风暴要求团队的所有成员都要预先做好准备，掌握目前所知的全部事实并有所考虑。这一点对于团队的领导者尤其重要。如果每个成员都提出各自的初始假设，那么在团队会议上，就可以进行充分讨论了。也不要求一定这样做，不过参加会议时，千万别认为你已经知道答案了，要做学习的准备。
在麦肯锡看来：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定做何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
从客户服务到团队成员的管理
分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入？如何系统地思考？在麦肯锡管理咨询顾问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效地找出解决问题的方法，为企业创造价值。
1.咨询程序
在麦肯锡管理咨询顾问公司的咨询活动中，管理咨询的基本程序，包括整个咨询过程中各阶段的工作内容和方法及其相互关系。该程序按目标和任务划分为5个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。第一阶段的目标和任务是明确咨询双方合作的意向和条件。第二、三、四阶段是步步深入地了解客户的问题，帮助客户解决问题的过程。第五阶段则是对咨询成果回顾总结阶段。遵循咨询的基本程序开展工作，有利于咨询双方的合作，使咨询工作有条不紊地按照其内在规律向纵深发展，并达到预期的效果。
（1）接洽咨询阶段
接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向。该阶段的工作步骤是：初步接洽、研究回复、深入商谈。
A.初步接洽
这是咨询双方的初次接触，可能是客户慕名而来，可能是第三方介绍的，也可能是咨询组织自荐的。只要客户的态度是积极的，咨询组织就要重视，并尽早安排正式会晤。正式会晤一般在客户厂家举行。咨询组织应派一位有丰富知识和经验的高级咨询顾问前往，以便在短暂的接触中理解客户的要求和意图、介绍咨询工作、树立自身形象、衡量受理能力、判断受理条件。正式会晤一般要与客户的主要决策人进行，时间为半天至一天。为了解客户的要求，咨询顾问可要求介绍企业的发展过程，提供企业的经济状况资料，陪同参观工厂等。
B.研究回复
为做出正确判断，咨询顾问除了与客户直接接触之外，还需要做一些间接调查。无论是否有合作意向，咨询组织都要给客户以正式答复。有合作意向时要与客户提出双方合作的初步方案，供客户考虑。
C.深入商谈
经过初步接洽，如果客户也有合作的意愿，那么双方需要就咨询组织提出的初步方案进行商讨。当客户是咨询组织不熟悉的行业，或客户的问题不明确时，一般需要通过快速、全面的预备调查来确定具体咨询课题。预备调查的准备工作和合作方式是深入商谈的重点。如果双方能达成一致意见，咨询工作就进入下一阶段，否则，双方的接触就到此结束。
（2）预备咨询阶段
该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。与第一阶段相衔接，该阶段的工作步骤是：预备调查、确定课题、签署协议。
A.预备调查
预备调查是为了确定咨询课题而进行的一次短期的综合性调查。双方要做好相应准备，并在调查中积极配合。客户要提供调查条件、调查资料，派出联络陪同人员，准备系统介绍情况：咨询组织要组建咨询调查组，选派咨询组长，拟订调查计划，必要时准备调查表格。调查过程中，调查组首先要听取企业主要领导、主要部门领导介绍各自工作、整个企业和部门现状及存在的问题。随后，参观整个企业，形成对企业的直观印象。调查结束后，咨询组应研究企业提供的材料，包括企业概况、财务报告、生产经营统计资料等；查阅同行业的对比资料，了解企业与同行业先进水平的差距及行业市场情况，对企业环境中的机遇、威胁，竞争中的成功关键因素，企业内部的优势和劣势以及客户的关键问题，均有基本把握。
B.确定课题
确定咨询课题一般分两步。首先，咨询组根据紧迫性、可行性、实效性和收益性的原则，对客户存在的各关键问题分类排队，内部形成对咨询课题的统一认识。然后，与客户企业领导交换意见，了解企业领导对企业存在问题的看法和对咨询诊断的要求，统一双方对关键问题及咨询课题的认识。如果咨询组认为客户的意见不妥，一定要用充分的根据和道理，耐心说服客户领导。课题一旦确定，双方还要共同选择最适宜的咨询方式。咨询顾问在此基础上，要制订各分课题的咨询计划，包括工作方法、日程安排、咨询人员、工作时间、预期目标、大致的费用等，并以书面形式（通常称之为项目建议书，一般包括如下内容：封面、目录表、建议的依据、表达对此项目的兴趣、对任务的阐述、对项目目标的理解、对项目采取的方法和途径、项目流程图、咨询服务范围、咨询服务的进度安排、交付或提供的服务及其最终产品、项目组成员名单和组织图、公司经验或具体项目的业绩、项目组人员的简历）提交客户，作为双方咨询合同商讨的基础。
C.签署协议
咨询双方以咨询建议书为基础商谈，在达成一致意见后，形成咨询合同书，并正式签订合同。
（3）正式咨询阶段
该阶段的目的和任务是通过深入调查分析，判断各课题领域内的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备。该阶段的工作步骤是：深入调查研究，分析问题的原因，拟定改善方案和提交咨询报告。
A.深入调查
指在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查，以弄清问题的细节和各因素之间的关系。深入调查一般包括下面三个方面的工作：
·综合调查，弄清问题的细节及原因。在这个阶段，企业要配合咨询人员，落实协助部门和人员，落实任务和责任；召开企业情况介绍会，由企业高层领导和有关部门负责人介绍各自职能管理情况；咨询人员与企业重点部门的负责人和有关人员面谈，并索取有关资料；根据需要，咨询人员可征得企业同意，进行问卷调查；运用多种分析调查工具分析所掌握的资料；把分头调查到的情况汇总，将问题归类。
·专题调查，探讨解决问题的可能性。咨询人员要深入企业生产和管理现场，收集第一手资料；与现场管理人员和操作人员面谈，听取他们对问题、原因及解决方案的意见和设想。
·向企业提交中间报告。中间报告可不拘形式，采取口头报告或书面报告等形式。中间报告的重点是说明问题的原因和解决问题的思路。各课题的咨询人员要分步确定调查目标、制订调查方案、界定调查范围，经咨询组长审核并协调各课题工作关系后执行。咨询组长负责指导各课题组的调查工作，控制调查进度等。
B.分析问题
这是指分析问题的实质，分析发生问题的根本原因，同时分析解决问题的可能性与条件，为制定改善方案打下基础。
与调查过程相比，分析问题的过程也分两步：首先，重点分析与职能层有关的各个问题；然后，深入分析与管理职能层或运行机制有关的原因。分析工作要遵循企业的内在联系，由此及彼、由表及里地寻找产生问题的真正原因和解决问题的障碍，探索解决问题的出路。
C.拟订方案
指在弄清问题实质及其根本原因的基础上，为解决问题制定各种改善方案，并对其可行性和实效性进行评价，对方案进行修改，使其更完善。
制订改善方案是关键性的步骤。由于调查分析任务繁重，咨询工作往往不能严格如期完成，造成拟订方案的时间紧迫。咨询组遇到这种情况，要从客户的利益出发，与客户磋商，争取更多的时间，以提供若干更完善的可行性方案，供企业选择、决策。
拟订方案的工作一般分为四步：首先，形成总体思路。该思路应在咨询组内外集思广益的基础上产生，并由咨询组长提出；其次，根据总思路，各课题组分别制定具体改善方案；再次，在咨询组长的主持下，集体讨论、研究、协调各课题方案，形成若干系统的总体改善方案；最后，对各方案（包括总体方案及其包含的分课题方案）进行评价，选择最满意的方案。
改进方案，其初步设想和框架要尽量征求企业有关领导和管理人员的意见，每个改进方案都应有预计的效果和实施的具体条件，都应是具体可行的。满意方案的最后选定，如能与企业领导取得一致意见则最好，但咨询人员不应放弃自己的客观立场。
D.提交报告
指把正式咨询调查分析的成果及改善方案撰写成文字简练、图示清晰的咨询报告，提交给客户。
咨询报告包括总报告和分课题报告。总报告的主要内容有：客户概况及咨询课题；咨询目标、方针、计划和组织实施过程；咨询报告的总体思路、分课题方案之间的关系；各方案预期的效果及实施中应注意的问题。分课题报告主要包括；课题的问题分析；课题的原因分析；课题的咨询改善方案及其预期效果；课题的改善方案在落实过程中与相关部门的关系及应注意的问题，以及列入报告附录的调查结果。
咨询报告的撰写，要在小范围内审查，听取客户有关部门的意见，检验咨询报告发表的效果，以便做最后的修改与补充。
如果改善方案被企业决策者采纳，咨询报告得到最终承认，则本阶段的工作结束。如果客户企业还希望咨询人员继续帮助实施方案，咨询工作将延续到实施阶段。
（4）方案实施阶段
方案实施阶段是咨询的第四阶段，该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生实效。该阶段的工作步骤是：指导实施，总结工作。
A.指导实施
指导实施指咨询人员继续留在客户企业中，帮助实施咨询改善方案，推行管理上的变革。
咨询人员应提供以下帮助：对客户负责实施咨询方案的人员提供培训和指导，指导实施方案的范围、责任、日程和方式，并在实施初期负责对实施计划进行调整和修改，具体商讨对方案实施效果的评价标准。一旦客户具备独立实施方案的能力，咨询人员将适时退出。
B.总结工作
总结工作是咨询方案实施的最后阶段，在咨询工作中起着重要作用。一般情况下，咨询公司会在咨询的后期阶段总结咨询工作，做出最后的咨询方案，以供咨询企业参考。
