当时，共和党人已经有20年没能入主白宫了。共和党全国委员会觉得有必要彻底检视白宫幕僚的职能，于是艾森豪威尔做出了前无古人的举动——他找了个管理咨询业的“局外人”来研究他和他的幕僚在接任后会碰到什么问题。艾森豪威尔之所以会决定把马文的麦肯锡小组请进白宫，是因为他经常征求意见的那些商界领袖对马文推崇有加。到了20世纪50年代，马文已经牢固建立起了自己的专业地位，他已经成了咨询业的终极标杆，并因为致力于满足客户需求而博得了毫无保留的信任与尊敬。
马文从来不会为了赚钱而赚钱。他对客户、对合伙人、对自己的价值观都始终不渝。他坚信一家优秀的服务机构靠的不仅是技能与经验，最重要的是其成员的所作所为。他超前于自己的时代，甚至也超越了我们的时代。1935年，也就是加入公司两年后，他向麦肯锡公司递交了一份备忘录，指出一家公司不可以同时从事咨询和会计业务，因为这二者间必然会出现利益冲突。20世纪50年代末到60年代，就在其他服务性企业纷纷上市而其合伙人都大捞一笔时，马文却将自己的股份按账面价值卖给他的合伙人，因此牺牲了一个使个人身价猛增的大好机会。他认为服务性企业一旦上市就要对股东负责，不可能做到始终把客户的利益放在首位。他认为为了企业的生存与发展，所有权必须分散。由于对高标准的执着，他成为四代领导人的榜样。他不仅与高层管理者建立一对一的工作关系，还利用自己高超的沟通技能与全世界的管理者们进行沟通。
1966年，马文撰写了自己的第一本著作《管理的意志》。在该书中，他畅谈了如何将他的许多革命性创意付诸实践，以帮助管理层在变的环境中更好地进行领导。1975年，该书的出版商麦格劳·希尔公司给马文去了一封信，告诉他《管理的意志》已经成为该社创社以来销量最大的商业类图书之一。2002年，该书更被参考书《管理资源全书》列入有史以来最重要的100本商业类书籍之一。
马文始终如一地致力于提升商界以至整个世界的福利，他身体力行地参加了很多商业和社区服务工作。1955年，他接受了经济学教育联合会主席的职务。马文认为美国的教育体系在经济学的教学方面存在严重不足，就连大学也好不了多少；而事实上，每一个人都应该对经济学有所了解。这个联合会成立于1949年，它通过各州的分会和依托大学建立的教育中心来提供优质的经济学教育。马文在这个位置上连任三届，影响颇为深远，在郭士纳接任后还总有人问他：“马文还好吗？”
马文还积极地为哈佛商学院出谋划策，并担任哈佛商学院校友联谊会会长兼董事长。他在50年中与哈佛商学院的五任院长都保持着密切的联系。马文向唐纳德·戴维院长建议与法学院联合开设课程；当他在哈佛商学院的同学斯坦利·蒂尔担任院长后，马文就充当了非正式的顾问；在乔治·贝克院长任内，马文研究了学院的组织情况；在劳伦斯·弗雷克担任院长期间，马文加入了顾问委员会；而对于约翰·麦克阿瑟院长而言，马文同样也是一个重要的顾问。除此之外，马文还积极参与Case Western Reserve大学校董会的工作，并参与领导将Case和Western Reserve合并成为一所单独的大学。
马文把提升美国各地的教育水准视为己任。身为布朗克斯韦尔中学校董会成员，他认为有必要从局外人的角度对学校的一些成规提出质疑。
马文和海伦在布朗克斯韦尔开办了一所专门教育青少年远离毒品的机构，可算得上是当今四处开花的抵制非法药物滥用教育计划的前身。马文还鼓励人们努力回报他们所在的大小社区。他积极参与并支持“志愿咨询团”的工作，这是一个咨询顾问为非营利组织提供义务咨询的机构。最后当马文已经七十多岁的时候，他还成为布朗克斯韦尔归正宗教会的长老。
马文和海伦有三个儿子：彼得，是他们还在波士顿时出生的；理查德，是马文加入麦肯锡事务所的第一年出生的；詹姆斯，是三年后出生的。在三个儿子的成长过程中，马文·鲍尔的大部分时间都花在了麦肯锡事务所。可能也正是由于这个原因，当他与家人团聚时，他对孩子们总是关爱有加。比如说，在每年制订全家的暑期休假计划时，马文总会问孩子们今年想要干什么。有一次吉姆（詹姆斯的爱称）说想去大峡谷旅行，结果他们就真去了，而且骑驴穿越了整个大峡谷。
当迪克（理查德的爱称）偷偷用搭线的方法启动了家里的凯迪拉克轿车后，马文看这孩子太热衷于冒险，也许还想起了自己年轻时远征布法罗遭遇不测的往事，结果他把迪克关了两星期的禁闭。马文对家人真是全力支持，毫无保留：在彼得去了金宝汤业公司以后，马文就再也没碰过别的牌子的汤。
4.马文的晚年生活
马文有六个孙子孙女、九个曾孙曾孙女。他是孙子孙女眼中最棒的爷爷：每年圣诞节坐火车带着娃娃屋来看他们，喜欢和他们一起看《明斯特一家》，为他们的工作和生活鼓劲加油，还总是寄给他认为他们可能感兴趣的文章。
海伦于1985年去世，享年81岁。她去世后，马文在给家人的信中写道：
“她尊重每一个人……如果你们能更好地了解海伦的品质，或许可以获得一些启示，你们因基因血缘或以她为榜样，可以从这些品质中受益匪浅。我收到如此之多的吊唁信（可能有250封左右），这是对她的一种极大褒扬。其中很多信都具体描述了她的品质，你们曾经是这些品质的受益者，而今后仍将是这些品质的受益者……就权且让我举一个例子吧。多年前在我担任经济学教育联合会主席期间，曾有一次与该联合会的会长一同偕夫人前往华盛顿。事后他给我写信说：‘尊夫人海伦给我留下了极其深刻的印象，她实在是人中翘楚，能与之结识令我倍感荣幸。你想必还记得那次在华盛顿召开的年会。当时适值学生去白宫游行，海伦和路易斯也离开了下榻的酒店，加入游行队伍。当有人问及她们为何如此的时候，她说，她的儿子也在游行队伍中。她对家人的呵护展现出至高的勇气和力量。以我看来，尊夫人可称得上是美国妇女的楷模。’”
马文接下来写道：“显然你们都感受到了她的慈爱，并以某种方式继承了她的优秀品质。很难想象还会有比她更好的榜样了。我们的悲伤将永远无法完全平复，但是海伦一定希望我们能够接受这个事实，就如同她面对悲伤之时一样。”
1989年，马文再婚，娶了他们在布朗克斯韦尔的邻居和老朋友克利奥·斯图尔特。婚后他们搬到了佛罗里达的德尔雷海滩。2001年，马文98岁生日当天，克利奥去世了。她生前对马文的关怀无微不至，并且给他定了一个任务——写回忆录。
马文99岁生日临近之际，他的二儿子迪克叮嘱不要劳神操办，一家人安安静静吃顿饭就行了。两天后，马文的秘书却打电话邀请了21个人参加马文为自己举办的99岁生日派对。派对的场面相当盛大，来宾包括吉姆·艾伦（博思管理咨询公司）的遗孀法兰·艾伦，乔治·戴夫利的遗孀朱丽叶·戴夫利，本宁顿电动关节的发明者、经常在周日与马文共进早餐的伙伴杰克·本宁顿，麦克·斯图尔特，马文的曾侄女苏姗妮·鲍尔和曾侄子比尔·鲍尔，来自麦肯锡的朋友，马文的儿子迪克及其妻子尼利。99岁高龄的马文依然主宰着自己的生活，他要以自己的方式来庆祝这个生日。这也是他的最后一个生日。
纵观马文漫长的一生，托马斯·爱迪生的一段话似乎正合适：
“我的创意太多而时间太少。我想只要活一百来岁也就够了。”
马文·鲍尔为麦肯锡树立了其他的高标杆：关注最重大问题，做那些决定着客户公司战略方向或公司经营全局的重要项目。麦肯锡逐渐建立起来的声誉，以及在收入方面的优势地位，使麦肯锡可以将不涉及重大问题的项目拒之门外。
马文·鲍尔是现代管理咨询之父，麦肯锡咨询公司的创建人，现代欧美企业经营哲学的领导者，CEO的精神导师。马文·鲍尔提供咨询服务的前提是：客户公司的最高决策者，公司CEO必须参与进来，麦肯锡与CEO合作，对CEO负责，为CEO工作。因为只有这样，才能保证麦肯锡提供的解决方案能够充分受到重视，并且在推行时不会遇到阻力。这在麦肯锡被称为“高层工作方法”。
团队管理咨询的拓荒者
团队管理咨询思想源于詹姆斯·麦肯锡，他是团队管理咨询业真正的拓荒者。在第二代掌门人马文·鲍尔的潜力经营下，经过数十年的发展，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。
1.切合实际的咨询
麦肯锡管理咨询顾问公司于1926年成立于芝加哥，是国际领先的管理咨询公司，业务网络遍及全球，在55个国家拥有98家分公司，有近9000名员工，公司六成以上业务在很多国家和地区展开。在帮助世界各国企业应对市场风云变幻和全球化挑战方面发挥了重要的作用。在麦肯锡管理咨询顾问公司服务的客户中，既有世界著名的跨国公司，也有发展中国家公司、非营利性机构以及政府组织，其中主要咨询对象为《财富》500强中的大多数企业以及世界各国政府机构。在全球前500家大公司中，有70%是麦肯锡管理咨询顾问公司的客户，包括雀巢、壳牌、花旗、西门子、奔驰等。麦肯锡管理咨询顾问公司的服务范围如此广泛、业绩如此出色，这不得不令我们思考其神奇魔力。
在麦肯锡公司，高级顾问经常用一个经典的故事来给他们的客户讲述公司为什么需要咨询，从而说服他们来做咨询。负责企业组织发展的专家汤姆·彼得斯经常给他的客户讲述下面这个故事：
在纽约州，博士约翰·科特分到一家研究所，成为学历最高的一个人。
有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好研究所正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。
约翰·科特只是微微点了点头，有啥好聊的呢？
不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，“噌噌噌”地从水面上如飞地走到对面上厕所。
约翰·科特眼睛睁得都快掉下来了。水上漂？不会吧？这可是一个池塘啊。
正所长上完厕所回来的时候，同样也是“噌噌噌”地从水上漂回来了。
怎么回事？约翰·科特又不好去问，自己是博士生哪！过一阵，副所长也站起来，走几步，“噌噌噌”地漂过水面上厕所。这下子约翰·科特更是差点昏倒。
约翰·科特也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上厕所又太远，怎么办？约翰·科特也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跳：我就不信他们能过的水面，我博士生不能过。只听“咚”的一声，约翰·科特栽到了水里。
两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”
两位所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”
从这个故事可以看出公司咨询是非常重要的，公司领导人如果像约翰·科特一样，看到了使人意外的现象却不愿意去询问，不善于去发现问题的实质，只是按照自己所看到的表面现象行事的话，那么，这个公司也就只有“栽到水里”这一种结局，因为他根本不知道一切偶然现象的背后都存在着必然，别的公司之所以不会“栽到水里”，是因为这些公司的领导人对公司的情况已经了如指掌。因此，要想使公司健康发展，公司领导人要善于求助于咨询公司，寻求最佳的解决问题的方法。
麦肯锡管理咨询顾问公司的每一个项目都包括经济分析、提出假设和解决问题三大内容。一方面，麦肯锡管理咨询顾问公司项目组分析业务的基本经济状况和现行环境；另一方面，项目组运用已证实的理论框架和方法，引导分析工作，使项目有所侧重并确保整个项目如期完工。联合小组针对某一领域、一个分支或运用某个模型，共同制订解决方案，并加以验证。通过这种试点式的工作，联合项目小组可以让改革的结果一目了然，从而避免由于目光短浅而引发长远问题。从下面这个案例中就不难发现麦肯锡的成功之道。
伯利恒钢铁公司总裁舒瓦普请麦肯锡效率专家利尔森·霍金斯进行企业诊断，总裁介绍说：“我们知道自己的目标，但不知怎样更好地执行计划。”利尔森·霍金斯说可以在10分钟内给他一样东西，这东西至少能把公司业绩提高50%。利尔森·霍金斯递给总裁一张空白纸条，让他在纸上写下第二天要做的六件最重要的事。总裁写完六件事后，利尔森·霍金斯让他在纸条上用数字标明每件事对总裁及公司的重要性次序。利尔森·霍金斯接着说：“现在把这张纸放进口袋。明天早晨第一件事是把纸条拿出来，做第一项。不要看其他的，只看第一项。着手办第一件事，直到完成为止。然后用同样的方法做第二项，第三项……直至你下班为止。如果你只做完第五件事或者第四件事，那也不要紧。因为你总是做着最重要的事。”整个会见历时不过半个小时。几个星期后，利尔森·霍金斯收到一张2.5万美元的支票和一封信。舒瓦普在信中说，从钱的观点来看，那是他一生中最有价值的一课。
