有句话说，不是曾经辉煌过就必将会辉煌。事实上，一部分国际品牌的含金量在市场转移、品牌集中的过程中，不再具备曾经的高市场价值，一些企业真实的市场竞争力已大幅度下滑。
和其他中国企业一样，宁波慈星最初的想法是希望借助国际知名品牌迅速进入高端市场。“我们的成本优势比较明显，但是在中高端品牌领域中影响力比较缺乏。”正如宁波慈星股份有限公司董事长孙平范所说的，作为国内针织机械行业的龙头企业，慈星在国内市场中是佼佼者，但在国际市场上却比较缺乏影响力。
但是，孙平范却发现这个产业转移的速度很快，不仅制造中心转移到国内，消费中心也转移到国内。由于欧美品牌对中国大陆市场并不很重视，虽然技术较领先，但品牌影响力却下降速度很快，已经逐渐边缘化；而自己的慈星品牌无论是价格、渠道还是影响力，已经强于那些国际品牌。
这时，还要不要收购原来自己顶礼膜拜的国际品牌？
技术换市场
对于绝大多数的中国企业特别是制造型企业来说，最初都是靠着成本领先、国内市场比较大而发展起来的，而原来的品牌基础是属于中低端的范畴。
和很多行业类似，如今的中国市场，不仅是最大的生产市场，也是最大的消费市场。全球毛衫产品70%的生产是在中国完成的，但是全电脑横机的生产，中国品牌在全球市场仍有很大的增长空间。一方面是因为国内生产企业发展比较晚，技术储备还很不足；另一方面就是国际品牌已经十分成熟与强大。日本岛精、德国斯托尔、瑞士事坦格、意大利普罗蒂等四个品牌并称行业中的“四大天王”。虽然国内全电脑横机企业发展很快，但都是以价格战作为主要武器，目标消费群体也主要以中低端客户为主。高端市场、高额利润，基本和国内品牌没什么关系。
这表明，对长期处于“微笑曲线”低端的大多数的中国企业而言，走自主研发的路线提高自我的核心竞争力，才能从国内企业中脱颖而出，在国际市场中占得一席之地。
要做国际化企业的孙平范，首先想到了意大利的普罗蒂。
“由于日本岛精、德国斯托尔、瑞士事坦格等品牌进入中国市场比较早，并且部分企业已经在中国大陆开设生产工厂，这些品牌熟悉本土市场，而且也针对国内品牌的低价策略推出了简化机型以正面竞争。而意大利普罗蒂由于早期对中国市场的重视不够，加之前期选择代理商不利，使得这样一个国际品牌在中国市场的份额十分可怜。
但是成立于1948年的普罗蒂公司，却有着行业普遍认同的高端机型及5至8年的行业领先技术储备。”孙平范感觉，以慈星目前的实力，如果能够获得普罗蒂在中国的全国总代理资格，不仅能够马上提供给客户丰富的产品组合，而且能够使得高、中、低端产品一应俱全，对于满足不同客户的不同需求大有帮助。
事实上，孙平范的想法与普罗蒂不谋而合。此时的普罗蒂虽然有着很强的研发团队，拥有11个系列的产品，在全球市场也有着较强的客户网络。但是由于对市场变化的不敏感，尤其是对中国市场开发的忽视，使得这个世界级的品牌面临着巨大的压力。而且普罗蒂公司是典型的家族企业，目前的董事长是企业创办者老普罗蒂的孙子。作为企业第三代的领导人，小普罗蒂对于家族的这份产业的发展也是忧心忡忡；看到国际市场上不断倒下的品牌，普罗蒂公司也感到危机重重。
在相互考察后，双方于2007年4月签订了备忘录和协议。协议的主要内容是生产策略上的合作，即“技术合作、市场互换”。“我们为普罗蒂提供更具价格竞争力的产品，供它在全球销售，同时他们的高端技术拿给慈星共享，并将他们的产品利用慈星的国内销售网络进行推广。”
选择背后的深思熟虑
针织产业转移的速度很快，不仅制造中心转移到国内，消费中心也转移到国内。“其实欧美一些老的品牌生存面临很大的问题，虽然欧美品牌的影响力和高端形象还在，但是其生产成本的控制，包括重点市场尤其是在中国内地市场把握得并不那么好，欧美企业的日子并不好过。”
令孙平范想不到的是，对方竟然主动提出来并购。“干脆，你把我收购算了。”作为家族企业的管理者，小普罗蒂先生并不希望父辈一手创办的企业、品牌断送在自己手中，自己也一直在考虑如何能够把普罗蒂品牌继续发扬壮大。但是由于企业对于市场，尤其是对中国市场比较陌生，因此也希望找到合适的合作伙伴。
显然，这对慈星来说是个好机会。“这不仅仅是简单的代理关系，这也涉及能否强强联手共同开发全球市场。”孙平范发现，慈星和普罗蒂之间有着很强的互补性：普罗蒂对中国的市场网络陌生，而慈星很熟悉；普罗蒂缺乏完善的售后服务体系，而慈星具有完善的营销渠道和售后服务体系；普罗蒂以前漠视市场客户的需求，而慈星以客为本，满足不同层次客户的需求；普罗蒂生产制造成本高，没有竞争力，而慈星具有较强的成本优势。而从另一个角度看，慈星技术储备和研发力量较薄弱，而普罗蒂具有较强的技术研发中心；慈星的产品系列中高端层次相对匮乏，而普罗蒂储备充分；慈星对国际市场相对陌生，而普罗蒂熟悉国际市场；慈星品牌影响张力还不够，而普罗蒂是国际四大品牌之一。
看起来，慈星与普罗蒂的联姻，似乎将十分圆满。但是，在对近几年中国企业在国际合作、并购过程中存在的问题进行了详细分析后，孙平范似乎有了一种莫名的担忧。他当时想，双方进行合作，当然是好事，但整体化的并购可能不是上佳选择。
最终，孙平范决定这件事分三步走。除了最初的技术合作、市场交换以外，第二个步骤就是推出双品牌战略，用双方各自的品牌影响力加强合作，进行双方的市场开拓。如果这两步走好了，第三步才实现两家企业的完整融合。
放弃，也是一种智慧
“人要成功一定要有永不放弃的精神；但当你学会放弃的时候，你才开始进步”——阿里巴巴董事会主席马云如是说。战略决策对一家企业的发展方向起到决定性作用，而对并购这种高成本的投资行为而言，选择尤为重要。
在当时，慈星一个月的生产规模已经达到普罗蒂全年的产量。而原本希望把普罗蒂原有的高端机型作为产品系列中的一部分，以此丰富产品线的孙平范发现，国内市场并不接受普罗蒂品牌。
在纺机行业，由于欧美品牌对中国大陆市场并不是很重视，虽然技术比较领先，但品牌影响力却下降速度很快，已经逐渐边缘化。2007年6月份在上海和8月份在东莞举办的国际纺织机械上，孙平范将慈星品牌和普罗蒂品牌的机型一同展示，但市场和客户对普罗蒂品牌却反应平平，而慈星品牌无论是价格、渠道还是影响力都要强于普罗蒂品牌，客户将更多的订单投向了慈星。
经过更细致的市场调研与客户沟通，孙平范发现，尽管国内、国际市场上还有普罗蒂品牌的机型，但很多横机经销商已不再主推普罗蒂品牌了。与此同时，随着慈星在国内市场突飞猛进的发展，品牌影响力也进一步加强，并逐步实现了自有品牌的海外市场突破，国际客户使用过程中也给予了很高评价。此时是否还有必要继续加快与普罗蒂并购的节奏？这让孙平范陷入了新的思考。
“这家老牌企业在技术上的领先优势并不十分明显。”孙范平说。那段日子，他们多次派出技术人员赴意大利反复考察那家企业，并对全球电脑横机产业进行了深入调查分析。紧锣密鼓地调研后，他们认为，“吃”下那家企业有利也有弊，但综合来看，弊大于利。
也正是通过当时与意大利的那家企业接触，使得慈星在国际收购的操作和方式方法上收益颇丰。慈星营销副总经理方国听说，从专业人才的储备，到技术资料的准备，再到法律文本的学习，“三年前的那次并购之旅，实际上是后来成功并购瑞士事坦格的大演练。”
鉴于以上原因，慈星最终还是放弃了对普罗蒂的最后一步并购。此时的孙平范，暗暗为自己三步走的并购策略感到庆幸。这样虽少了些最终并购成功国际品牌的成就感，但对于慈星未来的发展，却是多了几分自信。
虽然没有最终实现“发布会”、“鲜花”、“掌声”的“第三步”，但在这样一个过程中，这家中国企业更加清醒地认识了自己，更加清醒地认识到做好中国市场在国际竞争中的地位和意义。从这个角度讲，这种并购谈判和调整的过程，将能更好地使企业完善和提升企业战略，为今后更加充分地参与国际市场竞争打下良好基础。
