以“我们”亲近心灵
“我”和“我们”的差别，从字面来看只有一字之差，但在沟通过程中所达到的效果却截然不同，这是因为主要在于倾听者的感受差异。说“我们”，倾听者心里高兴，说者在叙述中包括自己，好处也有自己的；说“我”，倾听者心里不舒服，说者的话题似乎与自己无关，显然有不重视自己之意。既然这样，作为一个优秀的管理者，在工作中与你的下属交流时一定注意多说“我们”少说“我”。
有一位年轻人，以优异的成绩毕业于美国一所大学，于是应聘到一家当地大公司作总经理助理的工作。一次，该公司下属一家分公司的产品质量出现了问题，由于客户直接投诉到总公司办公室，而这个经验不足的新来年轻人不得不向总经理汇报。
他说：“你的分公司产品质量出现了问题，引起顾客投诉……”
就在这个年轻针对问题情况在向总经理陈述的过程中。总经理生气地打断他未说完的话，并着眉头质问道：“你刚才说什么？我的公司”
年轻不明白，“是的，是你的分公司”。又将刚才的话重复了一遍。
总经理很恼怒地说：“你说我的分公司，那你是谁？你不是公司的一员？”
年轻人这才意识到自己的失误，马上纠正说：“对不起，我们分公司产品质量出了问题……”
从上面的事例可以看出，这个年轻人就不注意说话的技巧。似乎给总经理这样一种感觉 ，“你的分公司”出现了问题，当然与我无关。当一个人说出“我们”时，透露的是患难同当、荣辱与共的信息；而当他说“我”时，透露的是置身事外、若无其事的信息，很显然，“我们”更有亲和力，而“我”却显然得冷漠生僻。
有位心理学家曾经做过一项有趣的实验。他让同一个人分别扮演不同的角色与下属进行沟通，分别是****型、放任型、与民主型三种不同类型的管理者，而后调查这三类管理者与下属的沟通效果如何。结果发现，民主型的管理者与下属的沟通最为愉快，员工也更容易接受其他上级的要求及下达的任务。原因就在于，民主型的管理都在与员工交流过程中使用是“我们如何，我们应该……”而不是“我的意见是……你应该……”
一个真正有修养的人不会把“我认为”总是挂在嘴上。而一个优秀的经理应该与员工荣辱与共、同甘共苦，而不是将自己跟周围的人和事划清界限。他不会认为别人的问题只是别人的问题，也不认为自己的事都是自己的事。由于他的头脑中装着共同环境的概念，会自然而然地多说“我们”少说“我”。
经理在工作中应多说“我们”，少说“我”，因为，前者更容易让有参与感，后者却只能让人感觉是你在自我表演。如果把对方纳入同一个战线，他当然会倾向于你支持你。人的心理是很奇妙的，同样的事往往会因说话者的态度不同，而给人以完全不同的感觉，因此，管理者要善用“我们”来制造与员工间的共同意识，以此来提升团队成员之间的凝聚力。
多说我们少说我，目的就是要使所传递的信息内容能够被下属认可和接受，获得下属的信服和追随。管理者要想获得下属的信赖，就需要做好以下两个方面的工作：
首先是要多了解状况。跟下属沟通时，管理者要多学习，多了解，多询问，多做功课。多了解状况是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功课，把功课做好了，再把你的手下叫过来面对面地谈，这样你言之有物，人家才会心甘情愿听你的话。
其次要提供实践的方法。与下属沟通，要想在第一时间获得下属的认可，就必须使沟通内容对他的工作内容有所帮助。这就需要管理者能够为下属提供方法指导：假如你做过市场，就应该告诉下属市场是怎么开拓的；假如你做过人事管理，就应该告诉下属应该如何进行招聘；并帮助下属对可能出现的各种状况进行预计和准备。随着工作的开展，你所传授的各种经验被一一验证，下属就会对你彻底心服口服。
管控冲突从遏制扯皮开始
推诿扯皮是管理效率的天敌。企业组织管理的好坏，最为关键的指标就是企业组织的整体协调配合能力。整体协调能力的高低，与组织成员的水平和素质有关。在那些组织成员素质不高的企业里，时常出现的情况是，一旦出现了问题，每个人都开始推卸责任，从别人身上找原因，努力证明别人怎样做得不好，仿佛这些问题和错误与自己没有任何关系一样。
推诿扯皮是不敢承担责任的表现。无论是组织或者个人，如果具备了强烈的责任感，一定会目标明确、生气勃勃，面对任何艰难困苦的挑战绝不犹豫退缩。相反，如果失去了责任感，则会遇事推诿，消极懈怠，不敢决策，任凭组织滑行到错误的深渊。
在今天，更多的人对沃尔玛感到熟悉，而对凯马特逐渐忘却。其实，直至上个世界九十年代，凯马特一直是美国最大的零售商之一。凯马特的失败，就是团队成员在问题面前推诿车品的典型例证。
关于凯马特的失败，有一个故事广为流传：在某一年的年度总结会上，一位高级经理认为自己在工作中出现了一个失误，他向坐在他身边的上司请示如何改正和修补。这位上司不知道该作何回答，便向上级请示。
他对上级说：“我不知道该怎么办，我需要听从您的指示。”而这位上级怕承担责任，便又转过身来向他的上司请示。据传，这样一个小小的问题，一直推到公司总裁那里。
总裁后来回忆说：“真是不可思议，居然没有人愿意为这个小事情承担责任，而宁愿将问题一直推到我这里。”凯马特为什么会陨落，由此可见端倪。
推诿扯皮是一种不良风气，是影响企业肌体健康的毒瘤。企业管理者需要致力于创造一种团员赖以运行的企业文化，使团员既能建立勇于承担风险的自信心，又能承受基层对上级管理者制定的战略方案，让团员在团队中达到自己潜能的最大释放。
著名企业西安杨森，就十分重视部署之间的合作，企业在团队问题上十分注意培养员工的“雁阵意识”。任何一个销售区域、 办事处、培训团或某一产品小组都是一个团队。公司在工作、活动、绩效考核和奖励方面 ，都很注意以团队为单位，目的是使员工学会在团队内求得个人的最佳发展。
总裁庄祥兴认为：“雁文化”的实质就是团队的合作精神；雁阵当中的每只雁展翅高飞时都获得了来自同伴的“向上之风”；只有团队内成员齐心协力，互相帮助，才能实现团队的目标。一支优秀的团队能够包容不同的观点，拥有相同的价值观。如果企业中出现部署相互扯皮的方式，如何“化干戈为玉帛”呢。
遇事不推诿、不扯皮，主动寻求解决办法的人是企业最为欢迎的人。富有责任感的人最受敬重。
拿破仑征战期间，一个士兵为了能够把信送个拿破仑，连着三天三夜滴水未沾。敌人设有重重关卡，为了尽快将信送到，他不曾休息过一秒钟，并且在冲破敌人的围追堵截时，左臂也受了伤。当他赶到拿破仑面前时，由于劳累过度，他一下子晕倒在地，而那匹战马也一命呜呼。
拿破仑看了信后，起草了一封回信交给他，并吩咐他骑自己的马，快速把信送回。这名士兵拒绝了拿破仑的好意，说：我只是一个普通的士兵，我不配骑元帅的战马。拿破仑回答说：这个世界上没有任何一样东西是勇敢而负责的法兰西士兵所不配拥有的，我现在将这批战马赠送给你。士兵大为感动，翻身一跃，奔驰而去。
不推诿、不扯皮的人必定富有合作精神，并乐于与别人分享成绩。比如在某大公司的年终晚会上，老板特别表扬了两组业绩较好的员工，并邀请他们的经理上台发表感言。没想到，两位经理的表现形成了极大的反差。第一位经理好像早有准备似的，一上台就夸夸其谈起他的经营方法和管理哲学来。不停向台下员工暗示自己为公司所做出的贡献，使得台下的老板及他自己的员工，听了心里都很不舒服。而第二位经理一上台就开始感谢自己的员工，并说：“我很庆幸自己有一班如此拼搏的员工！”最后还邀请员工一一上台来接受大家的掌声。
提升管理效率需要从加强合作开始。我国著名科学家王选说：“美籍华人有个说法：日本人是围棋作风，讲究团队作战。比如松下当初把彩电倾销到美国时，联合了几家企业共同决定在美国卖成本价，占领市场。美国人喜欢桥牌作风，所以两家联合。比如英特尔和惠普，两个200多亿美元的大公司能够在下一代的CPU芯片上紧密合作。而有些中国人喜欢孤军作战，像打麻将一样，看着上家，防着下家，盯着对家，自己和不了，也不让别人和。”
而加强合作需要从管理扯皮开始。一个处处扯皮的团队是不可能富有合作精神的。为了避免部门间、员工间的扯皮现象对工作造成的影响，除了不断完善企业内部的组织结构、明确职责之外，更重要的是要培养员工的责任意识，强化组织成员的责任心，做到事有人管，减少踢皮球的现象，顺利、快速、有效地完成公司布置的工作。
莫让晋升引发恶性竞争
微软公司在市场竞争中一直处于领先地位，公司管理者以高度的物质福利与内在成就动机的满足感来激励员工，表现优异的员工会得到破格晋升。为得到高职高薪，微软内部晋升的竞争非常激烈，公司扩张得异常迅速，每隔几个月就得重新组合一次。
这意味着在微软获得晋升的可能性随时都有，经常有职位空缺，最适合的人立即被提升，这样便使得人们的更高职位之争永无休止。所有这些变化的结果就是微软始终存在晋升机会，但机会只给予最适合它的人。
在微软工作做得好就能获得最直接的报答。如果某人要获得一个职位，他或她就需要创造出比同部门其他人更出色的业绩。然而，随着管理台阶的一步步提高，竞争也就变得越来越残酷。
因为晋升主要基于业绩，这一选择机制使人们全神贯注于做好工作，这样既增加了晋升可能性，又保护了他们现有的工作岗位。员工在公司中层次越高，就越能够创造出高的劳动生产率。对于极有竞争力的管理者，这样的环境比平静的、较低生产率的环境更有价值。
微软的管理者对外部市场的争夺也非常起劲，因为这一样关系到内部晋升。在公司内外他们都追求每时每刻百分之百的占有。这一点就是注重论资排辈的老式企业的管理者们永远也无法获胜的原因。这种竞争的环境里，老式管理的企业无法让员工每个人都有如此强烈的竞争欲望。
为了能像微软公司一样在市场上立于不败之地，越来越多的企业开始模仿他们的管理和用人方法，当然也包括用晋升来调动员工的工作激情。但是，很多企业的管理者往往忽略了这样一个问题，即管理不当的晋升也容易造成员工之间的恶性竞争。
