周年茂学成回港后，顺理成章地就进入了长江集团，李嘉诚发现他做事干脆，口才很好，指定他为长实公司的代言人。
1983年，回港两年的周年茂被选为长江董事，1985年后与其父周千和一道荣升为董事副总经理。当时，周年茂才30岁。
周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能够把握好分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最放心的。周年茂升任副总经理，顶替移居在加拿大的盛颂声，为此，负责长江的地产发展。
周年茂走马上任后，负责具体策划，落实了荼果岭丽港、蓝田汇景花园、鸭利洲、海怡半岛等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。李嘉诚将更大的重任托付于他。
李嘉诚善于识人，又能够把人才放在适当的位置上，这是他的高明之处，也是他管理好下属的一个良方。有许多领导者常感叹手下无人可用，其实在很多时候不是手下没人，而是没有把人放在正确的位置上。
领导者要在授权管理中做到人事相宜，就应当因人而异，为不同类型的下属安排不同的工作。一般而言，下属主要分为以下四种类型：
1.上将
这类员工经验丰富，能力卓越，你可以尽管放手让他们完成工作。同时，因为这种人具有很强的能力，他们往往自视较高，甚至会近于自负。有效的授权者应给予这批人充分发挥的余地和空间，让他们感到被重视，获得自我价值的实现。
向这类下属授予的权力任务应该是与他们才能相适的，要具有挑战性，有较大的决策权和相应的责任，例如组织一次展销会，拟订一个大型的公关宣传活动计划等，这些任务对上将型下属也会是具有吸引力的。
向上将型下属授权，需要注意的是切忌干涉他们的工作，要给予充分的信任，但当他们向你要求帮忙时，一定要认真对待，因为这种类型的下属除非遇到自己确实力所难及的困难，是不会开口求人的，因此，向他们提供帮助要态度诚恳，不能伤害他们的自尊心。
2.良卒
良卒型下属是指有一定经验，能力较强，有一定的决策力，但需要不时地支持和鼓励的下属。向良卒型下属授权需要注意的是，应不时监察他们的工作进度，但要顾及他们较强的敏感心理，监察应不露痕迹地进行。领导者应重视鼓励表扬和期待的力量，要对良卒型下属进行正面的促进，尽量少用或不用负面的批评、惩戒。
授予良卒型下属的工作应具有一定的挑战性，需要一定的经验方能出色地完成，这类工作对于热衷于承担更大责任的良卒型下属来说，是再适合不过的了。
3.健马
这类下属缺乏经验，需要学习怎么做，这类下属常常是刚入公司的年轻人，他们在你的公司中不占少数。作为一名领导者，你切不可忽视这批人的存在，因为他们中间必将出现一批优秀人才，支撑起公司的明天，你要做的正是发掘这批人，给他们机会，锻炼和选拔他们，而授权恰恰是最好的手段之一。
向健马型下属授权，需要从初级一步步做起，可以把“一定要授权的工作”交给他们去做，他们常常能有条不紊地去完成，并能从中得到训练和提高。领导者向健马型下属授权时需要注意，缺乏经验不等于缺乏能力，应该帮助他们树立信心，指导他们并对其行为做出适时的反应。
4.“边角料”
这类下属让领导者十分头疼，在一般领导者眼中他们属于“边角料”类型的人才，用之不济，弃之可惜。其实，这样的员工对于企业也是财富。高明的领导者能通过有效的管理让这类下属充分展现自己的特殊才能。
边角料型的下属常常“身怀绝技”，他们常常少言寡语，不大合群，从来不主动找老板谈话，对于公司来说，他们近乎于局外人，但是当公司面临紧急任务、特殊任务时，往往正是他们大显身手之时，这常常使他们成为应急求援的好对象。古代所谓孟尝君盛待鸡鸣狗盗之徒，颇得管理的精髓。
不要干预下属的工作
“用人不疑，疑人不用。”领导者要做好授权，就应当放手让下属去干，不随意干预下属的工作，这样才能充分调动下属的积极性，激发出下属的潜能。
《吕氏春秋》记载，孔子弟子子齐，奉鲁国君主之命要到亶父去做地方官，但是，子齐担心鲁君听信小人谗言，从上面干预，使自己难以放开手脚工作，充分行使职权，发挥才干。于是，在临行前，主动要求鲁君派两个身边近臣随他一起去亶父上任。
到任后，子齐命令那两个近臣写报告，他自己却在旁边不时去摇动二人的胳膊肘，捣他们的乱，使得整个字体写得不工整。于是，子齐就对他们发火，二人又恼又怕，请求回去。
二人回去之后，向鲁君报怨无法为子齐做事。鲁君问为什么，二人说：“他叫我们写字，又不停摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来。”
鲁君听后长叹道：“这是子齐劝诫我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，鲁君就派他最信任的人到亶父对子齐传达他的旨意：从今以后，凡是有利于亶父的事，你就自决自为吧。五年以后，再向我报告要点。
子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，亶父得到了良好的治理。
后来孔子听说此事，赞许道：“此鲁君之贤也。”
古今道理一样。领导者在用人时，要做到既然给了下属职务，就应该同时给予其职务相称的权力，放手让下属去干，不能大搞“扶上马，不撒缰”，处处干预，只给职位不给权力。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是靠充分放权，给部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是他去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”
几个星期后，他们按约见面，卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”他回答：“可以，不过大概要花六个月时间，还可能花掉你150万美元。”卡尔松插嘴说： “太好了，说下去。”因为他本来估计要花这个数目五倍多的代价。那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”
卡尔松说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。”大约四个半月后，那人请卡尔松去，并给他看几个月来的成绩报告。当然已使北欧公司成为欧洲第一。但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了150万美元经费中的50万美元，总共只花了100万美元。
卡尔松事后说：“如果我只是对他说：‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在六个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且还要100万美元经费。’可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做好了。”可见，放不放权结果大不相同。
日本著名企业家士光敏夫也曾经讲过这样的话：“领导者只需要制定大体的方针和目标，至于完成任务的方法，就应放手让下属去做。”
我国许多著名的企业家，他们都是主张授权要坚持信任原则的，例如香港光大实业公司，总经理下设许多“项目经理”，他们让这些人放手去干，在职权范围内自主处理问题。有一次，中国远洋公司为加收一笔3万美元的运输费，打电话找到北京光大公司的一位“项目经理”，这位年轻经理当即拍板同意，远洋公司的人听了大吃一惊，一再问是不是要请示一下你们的总经理。得到的回答是：“在我职权范围内的生意，我说了算！”结果，这件事很快办成了。假如这个公司在授权中不坚持信任原则，被授权者不敢这么干，恐怕这件事就很难办成了。或者即使办了，效率也不会这么高。
无论是鲁君，还是北欧航空公司的卡尔松，他们的言行都印证了这样一个道理：领导者用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，实际上是对下属的不尊重、不信任。这样，不仅使下属失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽力。
所以，放手让你的下属去施展才华，只有当他确实违背你的工作主旨之时，你再出手干预，将他引上正轨。只有这样才能充分调动起下属的积极性，提升他们的工作业绩，而你最终也将赢得下属的真心拥护。那么，一个领导者应该将哪些权力授予部属呢？
1.你不想做的事。如果你能将自己不想做的事委派他人去做，那你十分幸运。然而没必要将你对这项任务的厌恶感告诉被委派者，这样做可能会避开负面的影响。
2.你没时间做的事。你没有时间去做，就找一个合适的人让他去做吧。
3.别人能做得更好的事。有时别人做比自己亲自去做更好，那么就把这项工作毫不犹豫地交给别人。
4.你喜欢做并能做好，但未能充分发挥你的才能的事。在你的领导生涯中，不要让自己吊在这些工作上。记住，你可能“适当”地做某项任务，但是否在做你最合适做的事呢？
5.他人为了积累专业经验而必须做的事。当然，通常你会比下属或助理干得更快更好。但为了让下属或助理提高专业水平，可能要将工作交由他们去做。而且，随着你不断晋升，你将享受到将任务委派他人而来的自由感。认识这点，尽管你一直做着一项具体工作(而且做得相当不错)，抽出时间教会别人，长期来看，这是值得的。
在研究了许多比较完美的企业领导者的例子后会发现，他们大多数都是成功的授权者，正由于有了授权，他们才能从繁杂的工作中超脱出来，干更紧要的、更重要的、别人又干不了的工作。
鼓励下属成为英雄
德鲁克说：领导就是把一个人的眼界提到更高的水平，把一个人的成就提到更高的标准，使一个人的个性超越他平常的限制条件。德鲁克认为，只要有正确的领导方法，员工的潜力是无限的。著名科学家爱因斯坦说过：“与应有的成就相比，每个人只能算是‘半醒者’，大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。”因此，最好的管理之道就是鼓励和激励下属，让他们了解自己所拥有的宝藏，善加利用，发挥它最大的神奇功效。
张安国是北京一家著名房地产公司的总经理，也是一位精于授权的领导者。他很少介入具体的管理工作，公司的经营管理、具体业务方面的事情他出面的时候很少，甚至厂商都不认识他，张安国也很少和厂商打交道。他倾向于把人员组织起来，把责、权、利充分地授权下去，考核结果。只有发现结果不大对劲的时候，才去看一看，这人有没有选对？张安国很不喜欢介入到具体事情的过程里面去。
张安国有七个知根知底、合作多年、十分能干的副总，所以，他就可以“啥具体事也不用管”，“我不可能帮他们做他们分管业务的事，我的思路可能和他们不一样。我做浅了，他们不满意；我做深了，又可能会对他们的风格产生影响，这样更麻烦。”
张安国经常出差，去各专卖店转转，“不是具体指导他们做什么，就是和经理们聊聊，也不解决什么问题，别人一提什么问题，我就说，好吧，你这事跟副总经理李为说说。我要做的主要是人际方面、理念方面的沟通，以及看看不同城市市场的变化情况。”真正需要张安国做的事，通常是晚上和人吃饭、谈贷款、谈合作、沟通联络，等等。白天，张安国没有具体明确的事要做，就可以自由安排自己想做的事，给专卖店经理打打电话，上网逛逛，或者看看报，张安国有时一看报纸就看半天。
张安国总能如此地潇洒清闲？“有些事情急的时候也很急，贷款没有如期下来，那也是焦头烂额的，但这个急不是企业具体事务的急。我所做的都是单件事情，而且是由我来出面相对比较好的；他们出面比较好时，我肯定不管。出了问题，肯定是他们的事，我一管，他们的责任心反而下降了。”
当然，没有副总们的精明能干，不会有张安国这般超脱，也不能如此超脱。但企业发展到一定规模的时候，确实需要领导者从具体繁琐的事务性劳动中解脱出来，去考虑更为宏观的事情。只有当事情没法分派给别人做的时候，张安国才亲自做。张安国十分推崇一句话：“能不能随时离开这个部门，是你是否已经管理好这个部门的唯一标准；能不能随时离开这个公司，是你是否已经管好这个公司的唯一标准。”
张安国对自己的长短认识得非常清楚，他是比较少见的承认自己有能力缺陷的企业家。他认为自己并不是一个最好的领导者，所以愿意寻找能力互补的人建立职业管理团队。虽然业内提起公司对张安国的知之甚少，对其下属的名字更熟一些，但这正是张安国要求的效果，他善于找到每项业务的最佳管理者并使该项业务达到极致。
